① 怎麼寫質量目標分解考核表紅頭文件
質量方針目標展開圖公司質量方針：？？？？2011 年度序號質量
目標分項目標內容
及目標值主要保證措施完成進
度要求責任部門
及責任人 相關部門
及責任人1企業法定代表人、負責人調整企業任免決定書。
報葯監局批准。任命負責人的身份證、學歷、職稱復印件。批准後，變更葯品經營許可證。上半年辦公室質量管理部2對質量管理工作的綜合考核與評審1·GSP內部評審
2·年度進貨情況評審
3·質量管理體系審核
4·質量管理制度執行考核
5·員工質量職責執行考核根據相關制度開展評審考核，做好記錄和考核評審報告。對檢查發現問題及時整改年末完成上述評審。質量領導小組質量管理部3繼續教育
與培訓專業知識（生物製品）
法律法規
上崗培訓及再教育
職業道德培訓聘請專家
聘請葯學會老師
內部員工培訓
網上遠程教育上半年完成GSP培訓
年末完成上崗再教育
年末完成法規與職業道德德教育辦公室質量管理部4為業務開展做好首營企業、首營品種的審核。培訓業務員熟悉法規、公司制度；認真審核。按公司首營的程序嚴格操作。全年質量管理部業務部
② 電梯公司對質量目標進行分解和考核的表格 有誰有這種表格呢
真的自己做一個也不難啊。
關鍵是你自己是否知道需要對質量的哪些目標進行分解和考核，是在過程質量方面，還是在客戶反饋方面，還是在質保檢驗出的問題方面，還有老闆對質量有哪些方面是很看重的。然後就是各個方面中的細則。
自己如果不是很清楚地，只能問問同事了，到網上問，很難出結果的。誰不能代替你在你的工作環境中幫你思考，畢竟最了解你的工作的，只有你自己，別人都是根據你說的信息判斷的。
③ 如何做好質量目標分解和績效考核
績效指標的含義及制定原則
根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。
部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞彙來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場佔有率、生產成本指標等部門宏觀指標。
員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基於工作職責制定考核指標。
流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向於評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向於考察組織工作流程中哪裡出現了問題或什麼地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關於流程績效如何優化的問題。
績效指標制定的工具與方法
在完成戰略目標的逐級分解之後，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI(關鍵業績指標，Key
Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設定，Goal Setting)、素質指標CPI(即能力態度指標，Competency
Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。
目標分解過程中的關鍵點
(1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然後將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處於自身利益的考慮而設置一些並不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。
(2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸於人力資源部，認為自己只是最後績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。
(3)制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬於「單向指定」的情況，增大了推行阻力不說，也並不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限於指標該怎麼定、標准該怎麼定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
(4)績效目標不是一成不變的，需要根據實際情況進行調整。部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象。
④ 3級鍋爐安裝維修質量目標分解和考核要求及考核記錄
績效指標的含義及制定原則
根據戰略目標分解的結果，我們可以將企業績效管理分為部門績效、員工績效和整體流程績效三個層面。針對三個層面不同的側重點要求，績效指標制定環節所注意的要點也有所差異。
部門績效是衡量部門完成企業任務和目標的指標，具體而言一般可以使用達到企業的使命要向外部客戶提供一定的產品或者服務的數量、質量、時間和成本這樣一些詞彙來制定績效指標。例如：部門年銷售環比增長、市場佔有率、生產成本指標等部門宏觀指標。
員工績效的目的主要體現在怎樣促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求，因此在員工層級的績效指標制定過程中，需要明確對崗位評價的指標維度有哪些，比如，業績、能力、態度等等，再基於工作職責制定考核指標。
流程績效與部門績效、員工績效的作用有些區別，前兩個部分更多的是傾向於評價與考核，而流程績效管理的任務更多的是傾向於考察組織工作流程中哪裡出現了問題或什麼地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。關於流程績效如何優化的問題。
績效指標制定的工具與方法
在完成戰略目標的逐級分解之後，就要結合各個崗位的工作職責和實際工作內容，來確定崗位要完成目標需要進行哪些工作內容了。不同的績效指標設計的思路，其體現的效果也會有所不同。目前，比較流行的崗位績效考核表的設計主要是將定量指標KPI(關鍵業績指標，Key
Performance Indicator)、定性指標GS(工作目標設定，Goal Setting)、素質指標CPI(即能力態度指標，Competency
Performance Indicator)等。但是在進行方法選擇時，要分析哪一種方法適合企業目前的發展現狀，要根據實際需要設計崗位績效考核表。
目標分解過程中的關鍵點
(1)目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。即，首先是戰略目標的制定，然後將公司戰略目標分解到部門，再分解到個人。但是，在實際過程中，很多企業都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業的角度去規劃自己的工作。特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處於自身利益的考慮而設置一些並不合理的考核指標，對企業整體績效的提升也難以起到促進作用。
(2)績效考核指標的制定不只是人力資源部的事情，需要各部門的積極參與和配合。實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸於人力資源部，認為自己只是最後績效管理的執行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。
(3)制定績效目標的過程中，溝通環節非常重要。在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬於「單向指定」的情況，增大了推行阻力不說，也並不一定能起到績效考核真正的作用。此外，雙方溝通時，不應該只限於指標該怎麼定、標准該怎麼定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
(4)績效目標不是一成不變的，需要根據實際情況進行調整。部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業戰略目標的達成，而市場環境、技術發展等因素也必將影響企業的發展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業績很差的現象。