建设工程减亏扭亏措施

Ⅰ 如何做好新形势下的经营工作

一、抓经营、促生产，最大限度地增加财务收入
以财务增收为第一要务，正确处理“投入与产出、规模与效益”的关系，紧紧抓住国家以加大基建投资和扩大内需拉动经济增长的政策调整契机，加大经营、公关力度，千方百计多承揽任务，多储备铁路、公路等主业经营板块任务（项目），做到手中有活，心中不慌。强化经营管理，把变更设计和调概补差工作做在投标、中标、出蓝图之前，重心前移，把增收创效基础夯实打牢，千方百计提高经营质量和经济效益。认真落实“双稳健”方针，坚持“三不揽”原则，严控“三比例”，认真做好标前效益论证，严控经营成本和费用，促进经营承揽数量与质量的同步增长。
在确保工期、安全、质量和成本受控的前提下，优化施工组织设计方案，提高自身解决问题的能力，管好干好在建项目，加快施工进度，千方百计多干活、多完成投资，促进在建项目安全质量与经济效益同步提高。要制定切实有效的措施，尽快组织有效力量，迅速掀起大干、快干高潮，确保完成年度施工生产任务。
加大变更调差工作力度，把变更调差工作贯穿于项目建设始终，建立健全领导机构，制定工作方案和进度计划，积极寻求变更补差的突破点。要抓住铁道部对部分项目投资进行梳理的难得机遇，认真做好排查梳理、资料收集、变更取证与工程量签认等工作，做到早谋划、早动手，专人负责，确保实现路内项目变更调差增收的目标要求。
二、抓在建、控支出，千方百计降低成本费用
继续深化“两严三控”、“双目标”管理，积极做好项目“双目标”测评和计价结算工作，及时对下分割批复，及时签订施工合同，严格控制工程数量及外包单价；严格外部劳务管理，积极推行“架子队”管理模式，严格执行“先签合同，后上场”的铁律，有效堵塞劳务分包环节效益流失的漏洞；严格执行主材、地材招标采购、出入库点验、限额发料和材料消耗逐日统计制度，严把物资采购价格、规格质量、入库点验、消耗数量、储运管理等主要环节，切实控制材料成本；严格设备、周转材料管理，提高完好率和创利率。要满足业主工期要求，杜绝安全质量事故，认真做好铁路建设工程施工企业信用评价工作，不断提升项目质量效益水平。
按照“效率与效益优先、兼顾公平”的原则，健全激励约束机制，完善工效挂钩办法，提高工作效率，提高服务质量，缩小收入差距，切实解决责权利不对等、工效不挂钩、分配不合理等问题。工程项目薪酬发放要与经营成果、项目收益、上交款完成、信用评价等指标相挂钩；机关绩效奖发放要与企业主要经营指标完成情况、日常工作完成情况和机关建设等指标相挂钩。要严禁巧立名目乱发奖金、补贴、津贴，要从严控制人工成本过快增长。
牢固树立“勤俭节约，过紧日子”的思想，大力倡导节约型企业、节约型机关建设，实行“阳光理财、科学理财”，精打细算，紧控严管，厉行节约，从简办事，严禁铺张浪费，切实降低期间费用支出。强化机关经费管控，严格控制评比表彰和检查调研，严控小轿车、打印机、复印机、照相机、摄像机等高档办公用品，小型项目维修和更新改造项目必须严格控制在计划之内。
三、抓清欠、控贷款，努力提升资金营运效益
继续深化资金集中管理，对资金收支实施“双监控”，守住“资金链”，捂紧“钱袋子”，适度增加货币存量，做到手中有钱、心中不慌。加大计价结算和变更调差力度，确保早计价、早拨款、早清算。合理压减物资储备，减少流动资金占用，代业主垫付的材料款要及时回收。严格资金预算约束，加大调控监管力度，增强集团控制力，确保重点资金需求。
加强应收款项管理，继续实行清欠收款项目主管终身负责制和专人负责制，要组成强有力的清收工作领导组，对应收款项进行细化分解，分片到人，限时限额清收。年前清欠工作的重点是：清业主逾期质保金和尾工款；清项目应交未交、应存未存款；清单位（项目）临时拆借资金；清部门、个人借款，争取做到颗粒归仓、应收尽收。积极调控富余资金，严控新增贷款，压减银行借款，确保完成或超额完成年度“双清双减”目标。
加强收尾项目管理，增强清收清算意识，明确清算清收责任，及时收回尾工款和质保金，收回资金和经费审批权，防止企业效益流失。项目经理要对合同修订、索赔补差、清算清收、竣工移交等工作负全责。项目关键岗位人员无论其工作如何变换，都要继续履职尽责，直至合同终止、项目清算结束。
四、抓制度、控风险，确保企业财务资金安全
建立健全资产损失责任追究机制，完善“双论证”制度，充实“双论证”人员，规范财务审批程序，加强对投标、投资、合同等各个环节的风险控制，提高论证质量和科学决策水平，从源头上防范财务风险。完善风险预警机制，制定风险警示指标，加强对经济活动全过程、全方位的监控，定期进行风险预测和经济运行质量监测通报，有效防范财务风险。
建立健全合同管理规章制度，认真履行承办人具体负责、部门分工审查，领导最终签批的合同签订程序，规范争议解决条款和违约责任条款，切实加强对合同审查、授权签订、履约兑现等环节的监督控制，遏制诉讼案件、账户被封的增长势头，有效防范企业信用风险。
建立健全资金应急支付机制，进一步加强债权债务管理，严控担保和信贷规模，防止过度负债引发财务危机，防止“资金链”断裂造成支付风险。加强境外项目资金和汇兑管理，密切关注国际金融危机的影响，防范汇兑风险。要加强高风险投资业务的财务监管，严格规范投资论证和决策程序，慎重选择投资项目，严控非主业投资，防范投资风险。
五、抓落实、严监督，促进企业又好又快发展
增强“抓落实就是抓管理、抓落实就是抓发展”的理念，强化深入实际、解决问题的责任意识，完善制度约束和系统落实的责任体系，坚持抓住关键、事先谋定的基本思路，推行细化对策、节点控制的工作方法，并按照项目人员收入与项目效益挂钩、责任贡献与个人报酬对等的原则，适当提高项目经理、技术主管和骨干技术管理人员的收入水平，营造人人负责任、全员抓落实的良好氛围。
严格按《企业会计准则》和集团公司统一的财会制度规定进行会计核算，建立健全各项业务基础台账，严格按照《建造合同》准则确认收入、成本和费用，严禁乱挤乱列或少计少摊、多提多摊成本费用，规范固定资产组资、折旧计提和周转材料摊销，及时、完整、准确送报会计资料，不断提升会计信息质量。合理核定项目上交收益，及时足额完成上交款任务。
加大财务审计监察监督力度，从行政和经济两方面入手，从严惩治亏损和失信行为，问责到底，追究到位，切实解决严格不起来、落实不下去的问题。对因决策不慎、管理不善、用人不当造成的项目亏损、安全质量事故等要严厉追究有关人员的责任；没有完成年度经济责任考核目标的，不得进入干部考查范围；连续两年完不成考核目标的，责令主管领导主动辞职。在建项目已经发生亏损或预计要亏损的，要认真分析查找造成亏损的原因，制定切实可行的扭亏减亏措施，年内要有新成效。整改无效的，要果断更换项目经理及关键岗位人员，严格追究有关人员的责任。

Ⅱ 降低工程成本的方法和措施

一、事前计划准备 在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。

为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。

招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划。

计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制 在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。

组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。

对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。

三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。

应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。

因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。

为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。

建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。

对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结 事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2、及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。

同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

(2)建设工程减亏扭亏措施扩展阅读：

（1）工程成本与工程造价的关系：

从英文翻译来看，成本和造价都可以用COST表示。但在国内的工程实践中，成本和造价还是有区别的。

区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。造价除了包括成本，还包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金及利润之和，但狭义的造价与成本的概念时等同的。

共同点则主要体现在两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。因此，在很多地方两者是混用的。

（2）工程成本与工程投资的关系：

投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界线在某些情况下是较模糊的，在一定情况下可以相互转化。

（3）工程成本与工程费用：

为了避免提到立场，而是纯粹探讨管理本身的方法，有的人提出“费用”一词，认为费用是一个较中性的词，脱离立场，不过分强调业主或承包商，只是强调完成工程的必须的付出。

Ⅲ 企业的扭亏增盈措施

那可就多了 一点是带不动一个面的，先说进材料吧 价格必须低，质量必须保证 ，生产这块 技术必须过硬 质量也必须过硬 最主要的就是销售了 第一 你要先看看你的产品 ，针对的是什么人群 什么方向。简单说下 要吃饭 感觉性给分 然后再慢慢说

Ⅳ 建设工程进度控制的措施包括哪些

进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。

1、组织措施：就是建立进度控制的组织系统，落实各层次的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的制度和程序。

2、技术措施：就是采用先进的进度计划编制技术，采用先进的控制方法与手段保证进度控制有效进行。

3、合同措施：就是采用有利于进度目标实现的合同模式，通过签订合同明确进度控制责任，加强合同管理，以合同管理为手段保证进度目标的实现。

4、经济措施就是保证进度计划实现所需资金，采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。

5、管理措施就是通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。

工程项目进度控制过程

1、采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。

2、在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各项目的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题， 找出哪些地方需要采取纠正措施。

3出现进度偏差后及时进行进度计划调整，根据已完成状况和实际情况重新安排工作，以保证按时完成项目的实施。

4、对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络（如变更逻辑关系，延长/缩短持续时间，增加新的活动等），重新进行网络分析，预测新的工期状况。

5、对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。