工程项目管理差距

⑴ 工程项目管理和工程总承包的区别

一、工程总承包的组织和策划

工程总承包的定义

工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

工程总承包管理的组织

最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

工程总承包项目有关要求

在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。

工程总承包策划控制

为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。

策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。

工程总承包组织和策划关注的重点工作

1

第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。

2

第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。

3

第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。

二、工程总承包项目的设计和开发

设计是做好工程总承包项目的前提

组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

设计应满足合同要求

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

设计控制要求

根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

设计和开发关注的重点工作

在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

三、工程总承包项目采购管理

采购定义

采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。

采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

实施采购

采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

采购控制要求

工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

1

工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。

2

应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

采购管理关注的重点工作

在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。

四、工程总承包项目实施过程控制

应在受控条件下提供生产和服务

生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。

工程总承包项目实施过程控制

控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

工程总承包项目实施过程控制的原则

工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

工程总承包项目实施过程控制的要求

1

项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；

2

项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；

3

应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；

4

在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；

5

在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；

6

在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；

7

项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；

8

应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；

9

项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；

10

应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；

11

应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；

12

应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。

五、工程总承包项目绩效评价

绩效评价

组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。

检查

（1）项目策划阶段的检查

工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。

（2）项目实施过程的监督检查

工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。

（3）中间成果和最终成果的检查

工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

改进

（1）工程总承包业务的改进需求

工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。

1

收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；

2

收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；

3

在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；

4

通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；

5

通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；

6

通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；

7

对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。

（2）确定质量改进措施

对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；

1

对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；

2

对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；

3

对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；

4

在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。

实施改进

工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：

1

改进管理方法；

2

采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；

3

调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；

4

完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；

5

改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；

6

必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。

绩效评价

（1）工程总承包业务的经营绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：

1

工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；

2

制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；

3

一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；

4

一年来工程总承包业务的中标率增长情况；

5

工程总承包业务人均产值指标增长情况；

6

工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。

（2）工程总承包业务的管理绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：

1

本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；

2

工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；

3

工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；

4

管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；

5

通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；

6

对项目管理体系、管理流程的改进情况；

7

工程总承包业务的外部评价情况等。

（3）工程总承包项目的绩效

工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：

1

项目管理目标责任书的完成情况；

2

项目绩效指标的完成情况；

3

项目知识管理取得的成效；

4

项目风险控制的效果；

5

项目进度控制、费用控制的效果；

6

工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；

7

对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；

8

项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；

9

保修责任期内出现故障的情况；

10

项目资料的完整性及整理归档的及时性；

11

是发包方或监理单位对项目部的评价等。

六、结语

《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

⑵ 工程项目经理和书记年收入差距

建造师资格考试，然后由用人用人企业的法定代表人登记的单位后，委托，担任项目经理。对可能70000美元二级项目经理年收入至少有10万。

⑶ 工程项目管理与施工项目管理的区别

一个工程项目可能包含若干个施工项目，但一个施工项目可能仅是一个项目或标段而已。工程项目管理，需要将一个工程从最初开始到最终完整实现其功能的全过程管理。而施工项目管理可能仅是其中某一部分或某一部分的某一时段工作，如一座建筑物的基础开挖等。

⑷ 项目管理和日常管理的差异性

项目是公司企业中的一次性、临时性的任务；作业又称运作，是企业中终而复始、连续不断反反复复的任务。由于这种差别，就决定了项目管理与一般作业管理的不同。一般管理由于是反复的工作，因此基本已经形成了固定的流程、标准、表格等，管理过程中更加注重对作业质量的控制、提高，工序的改进和工序能力的提升，以及人员素质培训。项目由于其一次性、临时性的特点，决定了其在多数情况下没有完全相同的项目管理可以借鉴和使用，项目团队也是一个临时性的组织，从组建到磨合、有成效、散散的周期过称。

借鉴别人的，望采纳。

⑸ 谁知道一个建筑企业项目上 比先进找差距 怎么写

企业技术创新模式历来是技术创新研究中的重要内容之一。经济学家提出了许多理论的或经验的技术创新模式，如罗森堡的瓶颈诱导理论，克莱因和罗森堡的链环－回路模型，技术推动与市场拉动模型等。在强调外部环境对技术创新影响的同时，有些经济学家用“从干中学”来说明技术创新的内在理论，即人们在生产实践中不断学习和积累经验，对生产技能的改善也是有帮助的。此外，一些研究者还根据诸多企业的创新实践总结出许多经验模型，如一体化技术创新模式，滚动积累技术创新模式等。由于科学、技术和市场的关系是复杂、互动和多方向性的，因此不同行业的企业技术创新过程有很大不同，即使同一企业在不同的环境、不同的发展阶段其技术创新过程也有差异，很难用模型来全面说明问题。鉴于此笔者将结合建筑企业的特点，从技术创新项目提出、技术创新的组织、资金筹措、创新成果的应用等方面研究建筑企业技术创新的模式。

一、 技术创新项目的提出

技术创新项目的提出是创新活动的开始。建筑企业的技术创新主要来自以下几方面的动因：

1、工程建设的实际需要

建筑企业为保证工程设计和建造质量，适应各种建筑施工环境、条件及不同业主的投资意愿，需要对相关技术进行改进、创新。例如，建筑结构抗震、地基处理、混凝土搅拌与运输等各种新技术的产生与应用均源于工程建设的实际需要。

2、资源条件的约束

由于建筑产品的生产受到自然资源、资金、时间等因素的限制，所以为了达到节约和合理使用自然资源及建设资金，降低成本，实现最佳工期，提高投资效益的目的，各类先进、适用技术应运而生。例如逆做法施工新工艺、项目管理新技术，粉煤灰等工业废料在混凝土中的应用，新型模板体系的应用，新型结构体系的产生与应用，各种混凝土外加剂的应用等。

3、缺陷防治

在建筑生产过程中有许多长期没有解决的质量、技术问题，如渗漏、混凝土裂缝等，促进了相关技术的改进与提高。

4、国民经济和社会发展的新要求

社会发展过程中不断出现的新问题在一定程度上也促进了建筑技术的发展。如在旧城改造过程中建筑物整体迁移技术的应用；在大型水利工程建设中保护生态环境的要求促进了设计新思想和新方法的产生；在人们的环境保护意识日益增强的情况下，开发低污染、低噪音的施工新技术已成为大势所趋。

5、适应相关产业发展的要求

与建筑业联系最为紧密的莫过于建筑材料工业，各种新型建筑材料、新型装饰材料的发展，一方面满足了提高建筑功能和使用价值的需要，另一方面也为建筑技术的发展提供了物质保证，如新型结构体系的开发、应用，大规模、超大规模建筑的设计与建设都是以建筑材料功能的增强为基础的。因此，建筑企业必须适应建材工业及其它相关产业发展的形势，适时应用其新成果，并对相关建筑技术进行改进和创新。

6、寻求与国际建筑技术发展的平衡

我国建筑企业的技术与管理水平与国际先进水平有一定的差距，随着我国加入世界贸易组织，国内建筑市场将进一步开放，建筑企业的竞争将更加激烈，因此尽快缩短与国际先进技术水平的差距已成为当务之急，这必将成为促进我国建筑企业技术创新的巨大推动力。

7、自觉创造

自觉创造是建筑企业技术创新的内因，即企业员工在一定的创新条件和环境的激励下，发挥自身的积极性和创造性，对原有技术进行改进和创新。因此建筑企业应当创造适宜的环境，激发并保护人们技术创新的热情，使企业充满活力。

二、 技术创新的组织

（一）技术创新组织与常规组织的不同

技术创新是建筑企业提高竞争力、谋求长期发展的重要手段。技术创新成功与否取决于企业及其员工的创新精神和热情，而这种精神和热情又与一般管理追求理性、职责分明、程序严谨的做法存在冲突和矛盾，主要表现在以下三个方面：

1、专业分工与创造性的矛盾。专业分工使企业的管理组织层次化、部门化，而技术创新需要宽阔的知识面和综合的技能，过度的专业化必然阻碍创造力的发挥。

2、规范化与灵活性的矛盾。技术创新要求管理要灵活，抓住稍纵即逝的创新机会，以变促发展，而制度化、规范化、有序化的管理在一定程度上降低了企业的应变能力。

3、鼓励结构的矛盾。常规管理组织中为每一个部门和岗位规定了职责和相应的考核标准，这是激励与奖励的基础；而技术创新则鼓励打破常规，开拓进取，从而需要冒险，并允许失败，如果没有鼓励创新的组织动力结构，那么创新行为是不能持久的。

因此，技术创新的组织应与一般管理组织有所不同，主要表现在技术创新工作应与原有的程序化工作分离；从事创新活动的部门组织必须具有充分的决策自主权，以发挥人的创造力，及时抓住每个机会；对创造性工作的评价基准不能与常规的标准――以直接收益的多少评价相一致，要改造一般管理组织的激励结构；技术创新工作的管理可以不纳入一般管理组织，而对其赋予较高层次的管理职权，甚至可以由企业的决策层直接领导。

（二）建筑企业技术创新的组织

建筑企业的技术创新工作需要各个部门的密切配合，财务、劳资、供应、经营等各部门应与技术部门通力合作，为技术创新提供人、财、物、信息等多方面的支持和帮助；同时，选择技术创新的组织形式还必须考虑建筑产品的技术经济特点，要具有一定的灵活性，具体项目的管理组织也应参与到技术创新活动中。

目前我国建筑企业的技术创新活动主要集中在大中型建筑企业，这类企业可以在内部建立最高管理机构直接领导的技术创新决策机构，由各方领导及专家组成技术创新委员会，其职责是做好企业技术创新的规划工作。规划可分为短期规划和中、长期规划。短期规划主要是针对企业正在承担和准备承担的建设项目中的技术问题的解决、有关技术的改进与创新；中、长期规划主要是根据企业经营战略的需要，确定企业技术发展的方向，制定技术研究和开发的目标和计划，确定企业技术开发的重点，及拟采取的措施。在企业内部建立总经理领导下的总工程师（或技术负责人）负责制，以技术开发部门为主按照既定的规划与计划组织技术创新的实施。另外，涉及企业长远发展的技术战略实施，如开发全新建筑产品，进入新的经营领域等，应直接置于企业最高管理层的领导下，建立战略推进型组织。按照上述思路可建立如图1所示的技术创新组织。

大中型建筑企业的技术创新组织不仅存在于企业内部，还可以存在于外部。这种技术创新的外部组织主要表现在以下两个方面，一是建筑企业可以把技术开发的任务委托给科研院所、大专院校等机构完成，取得创新成果后支付开发费用，这种组织形式可以促进研究开发力量比较薄弱的企业的技术开发工作；二是在企业外部组建各种形式的合作研究组织，如与科研院所、大专院校、有关企业的合作研究结构等。技术创新的外部组织可以降低创新的风险，同时技术创新工作与企业日常活动分离，受企业小环境干扰较少，有利于研究开发人员集中精力从事技术开发工作。

对于小型或专业型建筑企业，由于研究开发目标单一，内容比较固定，因此技术创新组织应相对简化。

三、技术创新资金的筹措

建筑企业开展技术开发活动要求一定的资金保证，资金的来源有多种渠道，从目前情况看大中型建筑企业的科技活动经费主要为企业自筹，例如1996年、1997年陕西省大中型建筑企业科技活动经费中企业自筹经费的比例分别达到90％和95.4％。但是，由于近年来建筑企业的经济效益普遍下滑，企业自筹科研经费的难度增大，导致企业技术研究开发活动进展缓慢。为了解决这一问题，除了采取有效措施尽快扭转建筑企业经济效益下滑的局面外，笔者认为还可采取以下一些措施。

1、企业应充分利用科研机构、高等院校的科研优势，与其进行合作研究或组建长期稳定的合作研究机构，通过申请国家及地方政府的各级各类研究基金开展基础性、应用性研究，以解决企业研发资金不足的问题。

2、科研机构、高等院校可以以技术入股的形式与建筑企业组建生产经营实体，将其现有的科研成果应用于生产实践，以相对地解决企业科研投入不足的问题。

3、大中型建筑企业可以与实力雄厚的国外企业进行合资或合作经营，充分利用其先进技术、取长补短。

四、技术创新成果的应用

技术创新不是企业经营的目的而是手段，只有给企业带来经济效益，技术创新活动才是有意义的，而决定创新报酬的是市场的需求，因此企业必须将创新成果应用于生产实践之中。长期以来困扰我国建筑业技术进步的症结之一就是科研成果转化率过低，这一方面与一些科研成果不成熟、实用性差、效益低有关，另一方面也与我国的工程建设管理体制有密切关系。例如，我国工程建设过程长期被划分为由不同主体完成的各个阶段，各个主体之间的信息沟通不畅，技术创新成果分散，导致在工程建设方案确定过程中不能及时应用新成果；即使技术创新成果被采纳，还会受到诸如工程造价管理体制的制约，无法实行优质优价，从而挫伤企业采用新技术的积极性。为了促进技术创新成果转化为现实生产力，笔者认为可以从以下几个方面采取措施：

1、大力推进工程项目总承包，为建筑企业发挥技术成果提供广阔的空间。

2、改革工程造价管理体制，在企业自主报价的前提下，充分发挥新技术在降低成本、缩短工期、提高工程建设质量等方面的综合作用。

3、建立完善建筑技术信息网络，为建筑企业与科研机构、大专院校及相关企业间的技术信息交流提供平台，以充分利用有限的科学研究资源。

4、建立完善的技术产品定价机制，促进技术成果的交易。

5、国家、各建设单位对在生产实践中运用新技术成果并取得良好经济效益和社会效益的建筑企业应给予奖励，并加大奖励的力度。

供您参考之用
佛我同行,物我两忘.