1. 工程项目责任成本管理方法及应用
天财晨曦（北京）软件有限责任公司，专注于建筑施工项目信息化，一直与中铁建十八局集团、中铁建十七局集团进行软件业务方面的合作，对建筑施工企业的业务管理有相对深入的了解，合作成果得到了中铁建股份公司相关领导的认同。
中铁建施工项目责任成本内控系统紧贴股份公司关于责任成本管理的理念和要求，并由股份公司相关领导亲自参与主要业务流程、关键管控环节的设计。系统服务主体单位是局集团下属工程公司以及所属各项目部，在系统上线实施过程中，工程公司或者项目部会结合自身特点，以及现场业务管理需求，对业务管理进行创新（系统核心架构不动），从而形成各自独有管理模式。
中铁建从总公司到各工程公司一直非常重视责任成本管理工作，从2004年就开始探索试行责任成本管理，通过不断实践、探索和总结，形成了项目责任成本管理基本理论，建立了相关管理制度，在实践中取得了良好的效果，在建筑行业内，中铁建责任成本管理研究和实践工作最具影响力。
系统核心价值：具有项目管理前瞻性，系统设计以成本管控为主线，兼顾进度、安全质量和资金管理，涵盖了工程项目评估、责任中心划分、责任预算编制、责任成本控制、责任成本核算、项目资金管理、安全质量管理、进度管理、责任成果评价及经济利益兑现、责任成本分析等全部责任成本管理工作内容，实现在“四个阶段二十二个环节”中的一一管控，加大了管理力度，实现了过程控制，有效降低了工程成本，提高了企业效益。
希望能解决您的问题。
2. 施工项目与成本控制研究研究背景
《施工项目成本管理》
施工项目成本管理解释：
为保障在日常生产中工程成本的有序可控，施工单位进行的计划、预测、控制、分析、核算、考核等管理活动。广义项目成本管理包括业主对项目建设的成本管理；业主指派专业咨询单位对建设工程的成本管理；承包商对项目的成本管理。狭义成本管理仅仅指承包商所执行的成本控制。
3. 施工项目成本控制研究毕业论文怎么写
浅析施工项目成本控制
摘要：施工项目成本是工程项目在施工中所耗费的劳动对象、劳动资料
转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币形式。项目成本控制贯穿于
项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方
法，从而有计划有措施地控制支出。
关键词：施工项目成本控制0引言
某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所耗
费的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销或租赁费，施工机械的台
班费或租赁费，支付给生产工人的工资、资金以及项目经理部为组
织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
1经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具
体方法可从以下几个方面入手
1.1人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在
公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格
低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。
项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生
的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工
费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额
用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大
致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定
额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程
的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支
出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
1.2材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，
降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，
主要的方法有：在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件下，
水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方材
料的预算价格=基准价×(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的
过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本；至于
材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市
场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采
购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注
材料市场价格的变动；并积累系统详实的市场信息。如遇材料价格
大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。
1.3机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理
配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设
备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机
械的正常满负荷运转。施工图预算中的机械使用费=工程量×定额
台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到
预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和折
旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于
实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。
1.4临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用
废旧料及能周转重复使用的材料。
1.5项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管
理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干
的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
1.6分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质
有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消
防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资
质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的
赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时
和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总
包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再
通过招标选定分包单位。
1.7质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平
整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整
度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，
还能加大使用空间，节省费用。
1.8工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节
省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。
因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
1.9施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技
术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在
项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作
用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效
的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通
过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
1.10索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强
对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常
向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，
提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履
行合同的意识，防止业主反索赔。
2以上是从几方面来进行成本控制，下面用两个实例具体说明
如何进行
2.1以原材料为例说明如何进行控制，如基础施工时需要购进砂、
石、水泥、钢筋等材料，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材
料需求计划，以满足计划施工部位为原则，且需注明所需材料计划完工
部位。材料采购部门，对比施工预算，当需求计划小于或等于预算书有
关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入
库手续，实际领用时，需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的
工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工
工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费，材料浪费就意味着
计划超支。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就
需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施
工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，原因找到了才可进行
下一步施工，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似
问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动
应急程序了。通过上面处理，我们把成本隐患控制到基础部分，且为今
后标准的制定积累了数据，为编制更合理的施工预算提供了条件。
2.2再以抹灰为例说明成本控制过程，如某项目某天计划抹灰
600平米，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但
最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领料，在实际施工过
程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足需
要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员查找原因。在市场经济
形势下，降耗节支必须要求领导、管理人员重视并动员全体职工才
能收到成效，企业领导首先要转变观念，要由计划经济体制下重投
入，轻产出转变为资金管理为中心，提高投入产出比。领导要改变过
去的只抓产值，忽视效益而给职工造成的错误想法。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞
技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，
搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责
清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项
目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用
可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果
搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是
材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。对一个企业而言，员工
是其灵魂。如果职工失去了工作的积极性、进取的精神，那么这个企业将会变成一盘散沙。公司成本管理工作中所出现的问题，归根结
底是管理者在管理工作上忽视了职工的成本意识对企业的重要性。
在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后,还要注意成本控
制的影响因素，努力提高企业领导人员、技术人员、管理人员、和生
产工人的科学技术水平、业务能力、劳动熟练程度，降低施工成本，
提高经济效益的。
4. 工程成本管理都有哪些方法
工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
工程成本管理的基本方法：
1、成本分析
全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：
（1）综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。
（2）项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
（3）人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。
（4）材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。
（5）机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。
（6）其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。
（7）间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。
2、成本管理方法
在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：
（1）以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。
（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。
（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。
（4）注重工程竣工后的事后成本控制。
（5）注意施工工期控制，争取提前完工。
工程成本管理是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。