1. 工程项目管理的全过程包括哪些阶段简述其内容
对于一个建筑工程项目来说，从开始策划、报建、施工到结束，需要经历的大致流程如下：
一、策划决策阶段
决策阶段，又称为建设前期工作阶段，主要包括编报项目建议书和可行性研究报告两项工作内容。
1．项目建议书
对于政府投资工程项目，编报项目建议书是项目建设最初阶段的工作。其主要作用是为了推荐建设项目，以便在一个确定的地区或部门内，以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目。项目建议书经批准后，可进行可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建议书不是项目的最终决策。
2．可行性研究
可行性研究是在项目建议书被批准后，对项目在技术上和经济上是否可行所进行的科学分析和论证。根据《国务院关于投资体制改革的决定》(国发[2004]20号)，对于政府投资项目须审批项目建议书和可行性研究报告。
3.可行性研究报告
二、勘察设计阶段
1.勘察过程：
复杂工程分为初勘和详勘两个阶段。为设计提供实际依据。
2.设计过程：
一般划分为两个阶段，即初步设计阶段和施工图设计阶段，对于大型复杂项目，可根据不同行业的特点和需要，在初步设计之后增加技术设计阶段。
初步设计是设计的第一步，如果初步设计提出的总概算超过可行性研究报告投资估算的10%以上或其他主要指标需要变动时，要重新报批可行性研究报告。初步设计经主管部门审批后，建设项目被列入国家固定资产投资计划，方可进行下一步的施工图设计。
施工图一经审查批准，不得擅自进行修改，必须重新报请原审批部门，由原审批部门委托审查机构审查后再批准实施。
三、建设准备阶段
建设准备阶段主要内容包括：组建项目法人、征地、拆迁、“三通一平”乃至“七通一平”；组织材料、设备订货；办理建设工程质量监督手续；委托工程监理；准备必要的施工图纸；组织施工招投标，择优选定施工单位；办理施工许可证等。按规定作好施工准备，具备开工条件后，建设单位申请开工，进入施工安装阶段。
四、施工阶段
建设工程具备了开工条件并取得施工许可证后方可开工。项目新开工时间，按设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽时间而定。不需开槽的以正式打桩作为开工时间。铁路、公路、水库等以开始进行土石方工程作为正式开工时间。
五、生产准备阶段
对于生产性建设项目，在其竣工投产前，建设单位应适时地组织专门班子或机构，有计划地做好生产准备工作，包括招收、培训生产人员；组织有关人员参加设备安装、调试、工程验收；落实原材料供应；组建生产管理机构，健全生产规章制度等。生产准备是由建设阶段转入经营的一项重要工作。
六、竣工验收阶段
工程竣工验收是全面考核建设成果、检验设计和施工质量的重要步骤，也是建设项目转入生产和使用的标志。验收合格后，建设单位编制竣工决算，项目正式投入使用。
七、考核评价阶段
建设项目后评价是工程项目竣工投产、生产运营一段时间后，在对项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术活动，是固定资产管理的一项重要内容，也是固定资产投资管理的最后一个环节。
希望能帮助到你！如果需要了解更多有关建筑工程建设流程以及招标项目信息，可以关注剑鱼标讯。
2. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的( )。
B
答案解析：
[考点]
1Z201010建设工程项目的组织与管理
3. 《建筑工程项目管理规范》什么时候发布，什么时候实施的
中华人民共和国国家标准
建筑工程建筑面积计算规范
Calculation code for construction area of building
GB/T 50353-2013
发布部门：中华人民共和国住房和城乡建设部
中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局
发布日期：2013年12月19日
实施日期：2014年07月01日
前 言
根据住房和城乡建设部《关于印发<2012年工程建设标准规范制订修订计划>的通知》(建标[2012]5号)的要求，规范编制组经广泛调查研究，认真总结经验，并在广泛征求意见的基础上，修订了本规范。
本规范的主要技术内容包括：总则，术语，计算建筑面积的规定。
本规范修订的主要技术内容包括：1．增加了建筑物架空层的面积计算规定，取消了深基础架空层；2．取消了有永久性顶盖的面积计算规定，增加了无围护结构有围护设施的面积计算规定；3．修订了落地橱窗、门斗、挑廊、走廊、檐廊的面积计算规定；4．增加了凸(飘)窗的建筑面积计算要求；5．修订了围护结构不垂直于水平面而超出底板外沿的建筑物的面积计算规定；6．删除了原室外楼梯强调的有永久性顶盖的面积计算要求；7．修订了阳台的面积计算规定；8．修订了外保温层的面积计算规定；9．修订了设备层、管道层的面积计算规定；10．增加了门廊的面积计算规定；11．增加了有顶盖的采光井的面积计算规定。
4. 工程施工进度时间
合同里一般都没有工程施工进度表。在实际操作中，投标文件（包括技术标及施工进度表）也是合同文件的组成部分，但在很多工程中，往往在投标时由于对工程现场、相关方要求、现场进度等了解不够透彻，所以投标文件中的施工进度表一般只作为参考，在进场后施工单位须单独编制并报审的施工组织设计，同时报审施工进度计划，作为工程管理的重要依据。
5. 项目的时间管理
一、项目的生命周期及其特点
通常情况下，把一个项目从开始到结束整个过程所需用的时间定义为项目的生命周期。在设计阶段，通常对项目所需时间进行预计，例如，一个地质调查项目在编制设计的时候，根据项目目标任务的完成，确定这个项目所需要的时间，这个时间经过一定的程序确定，就是这个项目的设计周期，一般情况下，项目的设计周期通常就是项目的生命周期。
实际上，项目正式施工之前，除了设计以外，还有大量的立项论证和立项前期的准备工作。项目实施之前的准备可以作为项目的孕育阶段。地质调查项目除了完成地质调查学科的地质内容以外，重要的是要将取得的地质认识和成果应用于经济建设，因此，项目的酝酿阶段就是对社会需求的调查研究阶段，这一阶段的工作扎实不扎实，直接影响地质调查成果的应用效果。
地质调查项目的成果是原始资料、地质调查报告和系列图件。应该说，当完成了报告编写、资料汇交、项目决算以后，一个地质调查项目的周期就结束了。对于探求资源储量的地质勘查，可以把勘探地质报告交由矿山建设。但是勘探前期特别是公益性的地质调查，其成果的社会应用也是项目不可忽视的重要环节。
影响地质调查项目成果的应用，立项论证和成果的社会经济转化是非常重要的两个阶段，是地质调查项目的“一头一尾”构成项目生命周期的孕育与终结（图4-5）。
图4-5 一般项目的生命周期
认识并理解项目的生命周期，其目的在于认识地质调查项目的生命价值所在，在地质调查的整个周期里，合理地安排人力、物力和财力，使得地质调查项目成果能够最大限度地在社会经济建设和科学研究中发挥其应有的生命力。
大多数项目具有以下特点：
（1）人、财、物的投入水平在项目开始时较低，随着项目的进展逐渐增加，项目收尾时又迅速降低。在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高，随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步增加（图4-6）。
图4-6 项目生命周期的特点
（2）项目相关人员影响项目费用和项目产品最终产品特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低，这一现象的主要原因是随着项目的发展，变更和错误纠正的成本增加。
二、项目的分解结构（WBS）
项目的工作分解结构（work breakdown structure）主要是运用WBS工具和方法将整个项目分解成一个分级的树型结构，使复杂庞大的项目转换成便于管理的具体工作。
地质调查项目的形成过程大致可以用“一上一下”来表达。“一上”即自下而上的立项过程，在这一过程中，重点是汇集地质调查的社会需求和地质调查重点解决的问题，最终形成国家需求的项目。“一下”则是项目的工作分解过程，形成项目树。
对项目的分解过程非常重要，涉及所有参与项目的人员和单位。WBS是对项目元素的分组，面向可交付成果的项目承担单位，其作用在于保持了项目分解与集成的一致性，组织并定义了整个项目的范围。一旦项目的分解以一定的文书形式确定下来，不在WBS中的工作就不是该项目的工作，既不允许人为地捆绑，也不允许脱离项目的整体目标而人为地增减工作内容。
1.制定WBS的过程
（1）拿到总项目任务书；
（2）召集与项目实施相关联的地区或专业的单位、部门和有关人员，理解项目的任务和要求，提出各自的工作项目立项设想；
（3）分解项目工作；
（4）画出类似组织结构图的树状图；
（5）定义工作项目任务目标和项目周期；
（6）验证分解的正确性，建立一套统一的编号系统；
（7）随着其他计划编制活动的进行，对WBS更新或修正。
2.WBS的分解类型
（1）按区域划分（图4-7），上层按块分解，下层按专业划分；
图4-7 按区域项目的分解
（2）按工作过程的划分（图4-8），上层按照工作的流程划分，下层按照工作的内容划分。
3.WBS编码（图4-9）
由上层向下层用多位码编排，要求每项工作有惟一的编码，排列示意如下：
图4-8 按工作过程项目的分解
图4-9 项目编码示意图
4.WBS的一般步骤
（1）总项目；
（2）计划项目；
（3）预算工作项目或主体工作；
（4）主要工作；
（5）次要工作；
（6）工作元素。
5.WBS的原则
（1）功能或技术的原则：考虑每一阶段需要的技术或专家；
（2）组织结构：考虑处于不同地区的子项目；
（3）系统或子系统：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目。
6.WBS注意事项
（1）分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；
（2）复杂工作至少应分解成二项任务；
（3）表示出任务之间的联系；
（4）不表示顺序关系；
（5）最低层工作应具备可比较性；
（6）与任务描述表一起进行；
（7）包括管理活动；
（8）包括次承包商的活动。
三、项目的进度计划
1.项目活动的历时估计
活动历时表示完成该活动所需的工作时间。其主要工作如图4-10所示。
图4-10 项目历时估计流程图
2.项目的进度计划
制定项目进度的主要工作如图4-11所示。
图4-11 项目进度安排工作流程图
项目活动的顺序和时间安排的表述方法很多，通常采用网络图、甘特图和计划表进行表示。
（1）计划进度表。把活动内容和时间的安排对应地用表格方式表述出来，对于项目规模较小、活动相对单一的项目，可以用此种方法描述项目的进度安排，如表4-1所示。
表4-1 计划安排表
（2）甘特图。用比较醒目的横道把工作内容的延续时间描述出来，就形成了项目的甘特图，它实际上是计划表的另外一种表述方法，直观、简单，如图4-12所示。
图4-12 某地质调查项目的甘特图
（3）AOA网络图。对于规模大、工序多、技术复杂的大型项目，甘特图和计划表无法满足项目时间安排的需要，计划评审技术PERT（program evaluation and technique）应运而生，其中，AOA网络就是PERT的主要形式之一。
图4-13 某地质勘查项目的AOA网络图
如图4-13所示，网络图由结点和箭线组成。结点①、②……等表示项目活动，即工作内容；箭线表示相邻两个活动的关系，即工序关系。一个活动，既是上个活动的结束，又是本活动的开始。字母表示工序，即活动的要求；箭线上的数字表示该活动所需的时间。
在网络图中，从开始到结束可以有许多条路线。图4-13中就有两条路线：第一条路径经过节点①→②→③→④→⑦→⑧，完工时间为13；第二条路径经过节点①→②→⑤→⑥→⑦→⑧，完工时间为12。完工时间最长的路线称为关键路径，因此，上图中的关键路径为第一条路径。关键路线的完工时间决定项目的周期。
由于地质调查项目需要野外作业，受季节的影响较大，在时间的安排上，室内与室外、工程与采样、资料整理与设计报告编写等项目的工作内容（项目活动）需要合理地分配时间，才能有效地缩短项目周期，提高项目的效率。例如，收集资料不能挤占野外作业时间，一般是在把野外工程布置以后，再收集资料。另外，野外的工程开工以后，要及时地采集样品并迅速送达实验室进行分析，根据样品分析结果指导后面的工作。如果把全年的样品集中起来，待野外工作结束了以后再一次性地送样，即可能由于样品采集的位置和方法、指定分析的方法、分析的元素选择误差造成不必要的浪费，很可能造成工期的延误。
6. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的什么
工程项目的生命周期，指项目从可行性研究、设计、设备选型、采购、安装、运营、维护到最后报废的全过程。工程项目的生命周期可以划分为5个阶段。
1. 可行性研究阶段。以自然资源和市场预测为基础，选择建设项目，寻找有利的投资机会；判断工程项目的生命力，进行市场调查、工厂试验等专题研究；对建设规模、产品方案、建设地点、主要技术工艺、工程项目的经济效益和社会效益等进行研究和初步评价和可行性论证；深入研究市场、生产纲领、工艺、设备、建设周期、总投资额等问题。
2. 设计/选型阶段。编制设计方案及工程项目总概算书，考虑项目实施的成本、费用支出，以及系统运行的安全性，进行设备选型。
3. 建设实施阶段。包括施工准备、组织施工和竣工前的生产准备，对设备按照设计方案进行安装与调试。
4. 运营/维护期。对工程从安装调试合格进入正常使用起，直至该工程退出生产的全过程，通过组织、管理、监督等一系列措施，使工程项目处于良好的技术状态，需要对工程进行更新改造、对设备进行维护。根据工程使用情况，及时作出报废、整改、替换的决定。
5 .跟踪/评估期。合理选取指标，科学建立模型，选择不同的评估时点进行动态评估，实现对工程项目的跟踪管理。将评估结果及时反馈，根据实际情况做出分析，指导日后的建设管理，形成闭环管理体系。
加强工程项目实施全生命周期管理的意义：
对工程项目实施全生命周期管理，实现了对工程的动态跟踪，从而避免了资产闲置，资金浪费的现象。同时能够落实经济责任，避免投资的随意性，提高经营管理水平。它能够对工程项目信息进行有效的集中、整理、分析，从而产生新的信息，为各管理层提供宝贵的决策依据，使得企业的工程投资管理形成闭环，最大化实现工程投资对于企业的经济效益。
7. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，该阶段项目管理的主要任务是（ ）。
项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目目标得以实现。
8. 工程项目管理
项目管理指在项目被提出之后，控制此项目所要求的一切活动。项目管理最首要的目标是根据客户对功能的要求在规定的时间和成本预算内，向客户提供承诺要交付的产品和服务。如果此项产品和服务不仅在时间和花费上符合要求，而且也满足客户的功能要求，则项目被认为是成功的。如果项目最首要目标得以实现，则其质量即得到保证，亦达到了客户的满意。
项目管理可以被认为是一整套科学方法或过程。它通常被运用于项目的整个生命周期，这些管理方法确保了此过程的严密性和可预言性。
项目管理直接关系到整个项目的成败，一个工程从立项、实施到最终提交给用户及提交后系统的维护和修改，都必须有严格的制度和流程。这样做，不但能确保我们的工作可以按步骤有计划地进行，最重要的是能确实保证用户的利益，保证了产品及服务能满足用户的需要。
项目是由一连串互相关联的事物构成，它有明确的起始日期和结束日期。项目是由人来执行的，而这些人很有可能是来自不同的部门。项目要求在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，有效的计划对保证项目成功是关键的。
项目管理是一种过程，在这个过程里，项目管理要解决团队的合作、项目人员的承诺与事物的落实、项目管理还要保证项目质量的不断改进，要做好项目时间和项目开销的合理平衡。通过这个过程，项目组成人员能用一种系统的方法来计划和管理他们各自的工作。
项目管理有一定的模式，在其模式下主要有三个组成部分：①项目的定义和组织；②项目的计划；③项目的跟踪和管理。
其中项目的定义和组织包括：①项目组的角色和责任；②项目组将在项目中达到何种目的；③项目组将怎么自我管理。
项目的计划包括：①产生工作清单；②制定初步时间表；③在时间表、项目范围和资源方面作权衡；④制定风险管理计划。
项目的跟踪和管理包括：①收集项目的状态信息；②分析项目的时间表、项目范围和资源的使用情况；③计划和采用相应的应变措施；④项目信息的报告；⑤项目完成后的总结。
6.4.1.1 项目管理方式
在社会保障信息系统项目的实施过程中，建议对每一项目都落实一个专职的项目负责人。项目负责人是受项目承担单位的法定代表人委托对所承担工程项目的全过程全面负责的项目管理者，是项目承担单位法人代表在社会保障信息系统工程项目上的代表人。项目负责人负责整个项目的管理，他对项目的成败负完全责任，他的工作就是掌管本项目中的各项目建设单位，并确保实现项目所有的目标。
项目负责人的工作包括决定项目生产要素合理投入和优化组合；协调工程业主单位、项目承担单位与其他各方面关系，使之互相紧密协作与配合的桥梁和纽带；承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护；通过各种渠道汇集各方面的信息，通过指令、计划和办法，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功；对工程承担单位的成果性目标负责，对企业的效率性目标负责。
项目负责人是工程项目的管理中心，在整个工程项目的实施过程中占有举足轻重的地位，确立项目负责人的地位是做好工程项目实施管理的关键。为了确保项目的成功，项目承担单位所选择的项目负责人必须具备以下几方面的素质：①是一名管理专家；②具有工程技术、经营、管理、法律和合同等几方面的知识；③具有解决意外难题的能力和方法；④具有抵御外界或计划外事物对日程的干扰和冲击，坚持完成工作的毅力；⑤具有专业技能及完成工作的能力；⑥具有评估、处理风险的能力；⑦具有诚实的信誉及对客户的支持。
用户的满意是项目负责人所追求的最大目标，在本项目中必须采用科学的项目管理方法来统筹管理，与项目单位精诚合作，确保项目的成功。
6.4.1.2 项目的目标控制
目标控制是工程项目管理的核心内容。工程项目的目标控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。工程项目目标控制问题的要素包括：工程项目、控制目标、控制主体、实施计划与信息、偏差数据、纠偏措施、纠偏行为。工程项目控制的直接目的是实现规划目标或计划目标，其最终目的是实现合同目标。
工程项目控制的目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。工程项目管理控制的目标包括进度、质量、成本、安全和现场控制目标。工程项目监理控制的目标包括投资、质量和进度三大控制目标。
工程项目目标控制主要依据的是控制论原理。1948年，美国的诺伯特·维纳创立了控制论，将控制控制流程循环归纳为Plan-Do-Check-Action（计划-执行-检查-措施），即PDCA循环。
（1）计划。确保所有的实施活动都在一个计划指导下进行。
（2）执行。确保所有计划内的活动都能得到有效地执行。
（3）检查。确保所有执行的活动都准确无误。
（4）措施。确保所有执行中的问题都有相应的措施，并无一遗漏地落实，然后进入下一个PDCA循环。
PDCA循环的过程可参见图6-6。
图6-6 工程实施控制模式图
控制是按事先拟订的计划或标准进行的。控制活动就是要检查实际发生的情况与计划（或标准）是否存在偏差，偏差是否在允许的范围之内，是否应采取控制措施及采取何种措施来纠正偏差。
要实现最优控制，必须有两个先决条件：①要有一个合格的控制主体；②要有明确的系统目标。控制的方法是检查、监督、分析、指导和纠正。
控制是针对被控制系统而言的。既要对被控制系统进行全过程的控制，又要对其所有要素进行全面控制。全过程控制包括事前控制、事中控制和事后控制；控制要素包括人力、物力、财力、信息、技术、组织、时间、信誉等。
控制是动态的。因为在控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时发生的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。尽可能采取主动控制，即在偏差发生之前预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。
工程项目控制系统如图6-7所示。该系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息六个分系统。其中，信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。
图6-7 工程项目控制系统模式图
6.4.1.3 项目实施管理机构
社会保障信息系统是覆盖整个省范围的庞大项目，为了确保项目的顺利实施，应成立项目实施管理机构。对项目的建设进行统一的组织、协调和实施。管理机构的职能包括安排具体的项目实施计划，任务的分配，协调各部门的工作关系等。
以广东省社会保障信息系统为例，成立的项目实施管理机构如图6-8所示：
图6-8 项目实施管理机构图
各个管理机构的职责如下表6-2所示：
表6-2 各项目实施管理机构职责
续表
9. 关于工程项目管理中最早开始时间总时差的问题
影响计划工期3天。
紧后工作最早开始时间为紧前工作最早开始时间加紧前工作持续时间（如有多个紧前工作，为所有紧前工作最早开始时间加紧前工作持续时间取最大值）。