建筑工程项目失败案例

『壹』 如何管理好一个建筑工地

项目经理在工地上如何成功带领团队？如何有效管理时间？如何处理错综复杂的人际关系？作为一个项目经理，如何把事情做得更有效，又该具备怎样的能力？都是值得深思的问题。
一项目经理必须做的4类时间段
1、每天必须做的
（1）总结自己当天的计划完成情况；
（2）考虑明天应该做的主要工作；
（3）了解每个班组或分包单位的工作进展情况，并进行相应指导；
（4）提前考虑到施工过程中的缺点与不足之处，并想出改善的方法与步骤；
（5）记住每一位施工团队的负责人及带班的组长的名字、干活负责程度；
（6）每天必须看的各种报表和清单；
（7）考虑自己当天工作当中失误的地方；
（8）自己当天工作完成的质量与效率是否还能提高；
（9）应该批复的各项资料和文件。
2、每周必须做的
（1）除了正常的例会，还应该召开一次管理层例会；
（2）与一个你认为现在或者将来是技术层或管理层骨干的人交流一次；
（3）向公司上级汇报一次工作；
（4）对各个班组的工作进展总结一次；
（5）召开与质量和安全有关的会议；
（6）纠正在施工过程中一些错误的细节做法；
（7）检查上周纠正措施的落实情况；
（8）进行一次自我总结（非正式）；
（9）整理自己的文件或书柜；
（10）了解相应的施工进度要求的变化；
（11）每周必须看的报表、签证单、施工记录；
（12）与施工中的合作单位（甲方、监理）进行交流沟通；
（13）表扬项目部中表现出色的现场技术人员或管理人员。
3、每旬必须做的
（1）请自己的下属员工吃饭或喝茶；
（2）与公司的各个其他部门进行沟通与协调（比如财务部、成本部）；
（3）对施工过程中出现难题、影响施工进度与质量的班组进行跟踪与督查，并辅以相应的帮助，加强规范。
4、每月必须做的
（1）提交月度工程量确认清单，申请甲方拨付工程款；
（2）对各个项目部成员、班组的工作进行考核；
（3）自我考核一次；
（4）月总体工作进度情况，制定工程月报；
（5）下个月度的工作计划。
项目经理要修炼8种能力
项目经理就像一个大家长，作为项目经理，也是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1、脾气一定要控制好
不管是项目部成员没有按时完成工作或者是甲方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。
2、遇事莫慌
工程项目的风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。
3、永远不要让上级领导来帮你想解决方案
这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用？
举个例子，当项目部人手不够，需要申请人员时，千万不要直接告诉经理人手不足就完了，一定要告诉他面对人手不够，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。
4、记住抱怨是没有用的
仔细回想一下，什么时候抱怨有用过？如果抱怨有用的话，那还要你干嘛？大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗？
记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍品牌，不听你的话，抱怨有用吗？不如想想问题的根源，再自己进修一下与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5、要相信你的团队成员，多鼓励他们
批评是在团队建设中较为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是较为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的项目部成员，相信他们都是出色的。如果他们不出色，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的岗位。
6、注意客观公正
做项目，出现工程小问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了工程项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。要知道，能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的。
7、功劳不是自己的
记住，作为一个团队，你激励大家完成了工程项目，较终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。
8、千万不要以为自己是给公司打杂的
明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢？
以上列举了8条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这8条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的工程成功，而是你的个人职业发展成功。

『贰』 有关建筑实例的书。最好对工程上失败案例的分析，对工程上长出现的问题分析

工程事故案例

『叁』 建筑行业的企业运用管理信息系统成功和失败的案例

早在上个世纪80 年代,美国IntelliCorp 公司、Power UP 公司均推出过施工安全管理专家系统。而如今,网络化、集成化是发展的趋势。

在国外的工程实践中，利用WEB技术，建立基于B/S体系结构的网络平台已成为一种有效的解决方案。在国外的大型工程项目实践中已有不少成功的实例，如在连接英格兰与苏格兰主干线的M6/M74汽车高速公路项目上，项目总包利用基于Lotus Notes的项目管理信息系统来辅助管理，取得了非常明显的效果。

『肆』 国内有哪些 PPP 模式失败的案例

北京鸟巢体育馆

『伍』 请列举国内外重大工程项目成功和失败的例子各三个，并分析造成成功和失败的主要原因。

1、工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。

11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。

2、而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。

3、湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。

(5)建筑工程项目失败案例扩展阅读：

国家级重大工程指一般列入国家重点投资计划而且投资额巨大，建设周期特别长，由中央政府全部投资或者参与投资的工程，属于国家重大建设项目，如三峡工程。有些虽然未列入国家重点投资计划。

投资额不算巨大，但影响很大的工程项目，也是属于国家重大建设工程项目，如国家大剧院工程。也有些工程，虽然属于地方政府投资，但投资巨大、影响广泛的工程项目，如亚运工程建设，主要是由北京市政府投资的工程，其投资计划是经过国家批准，也属于国家重大建设工程项目。

『陆』 请告诉几个政府规划、管理、建设方面失败的例子，不胜感激

三门峡：大坝下的回忆 随着水利部副部长索丽生"有必要对三门峡水库的运行方式进行调整"结论的作出，针对三门峡水利工程近半个世纪的争议也行将尘埃落定。 -外滩记者陈磊 凤凰周刊记者杨漩/报道 1956年12月和1957年3月，一位刚刚走出校门的年轻人先后两次向国务院和水利部呈述《对三门峡水电站的意见》，认为建造三门峡水库，将要淹没的关中平原是中华文明最精华的所在，价值不能单纯用经济数字来衡量。 几个月后，水利部在北京就黄河三门峡水利规划召开了十五天的会议，讨论这位年轻人的意见。在包括当时一些学界泰斗级人物的70名与会者中，支持这个年轻人观点的只有一个人。 这个年轻人就是温善章，而支持他观点的这个人就是黄万里。 今天，三门峡水电工程的历史功过再一次被审视。《外滩画报》就此事分别采访了温善章和已故水利专家黄万里的女儿黄且圆。 黄万里反对三门峡大坝的建设 20世纪50年代初，中国第一次制定大规模的经济发展计划，治理黄河成为了新中国建设的重点，也成为政绩考核的亮点。当时中国政府邀请苏联专家为治理黄河拟订计划轮廓，特别是在黄河下游兴建水利工程的计划。 1955年，水利部召集学者工程师讨论这一计划，会议上，黄万里对此提出了不同的意见：由于黄河多泥沙，大坝建成后，潼关以上流域会被淤积，并会不断向上游发展，到时不但发电目的达不到，还要淹掉大片土地。“今日下游的洪水他年必将在上游出现。” 1956年5月，面对已成定局的三门峡大坝建设计划。黄万里向黄委会提出意见：三门峡水库应比360-370米为低，并建议“把六条施工导流供低洞留下，切勿堵死，以备他年泄水排沙减缓淤积之用”。 温善章、黄万里曲高和寡 黄万里公开表示反对三门峡大坝建设之后，刚进电力部水电总局工作的温善章也先后两次向国务院和水利部呈述《对三门峡水电站的意见》。温善章提出水位在335米、容量90亿立方米的低坝水库和滞洪排沙的方案。 “1955年三门峡工程在全国人大全体通过的时候，我还在天津大学读书。我看了邓子恢副总理的报告，很受鼓舞。但是觉得它不符合中国的国情。因为报告里说，三门峡的计划蓄水位是350米，迁移人口60万人，淹没200万亩土地。”温善章回忆说，“1956年我毕业，在水电总局当实习生，看到蓄水位改成了360米，迁移人口90万，淹没350万亩耕地。我就忍不住了，用了半年时间写了个东西给国务院寄了出去。没有回音，我就给水利部长李葆华寄了一份。” 1957年，黄河三门峡水利工程工地已经开始筹建施工设备，陕州也因此改建制为三门峡市。毛泽东“百花齐放，百家争鸣”的政策刚刚提出，水利部就在北京就黄河三门峡水利规划召开了十天的会议，征求意见。 黄万里、温善章和张光斗都参加了这次会议。 “会议是在水利部一个小会议室召开的，当时的一些学界泰斗级的人物都参加了，有70人。主要就是讨论我的意见。讨论会开了15天，支持我观点的只有一个人。”温善章说，支持他的这个人就是黄万里。 大会中，黄万里教授是惟一一位反对建设三门峡大坝的人。也是因为他的这一主张，使得他在后来的“运动”中被打成右派，蒙冤23年。

『柒』 一级建造师成本控制案例错误

1111万对的
设实际成本是N，那么有：工程造价=N-N*10%=1000万元，即N≈1111万元

『捌』 如何判定项目建设中存在的各类风险

1、项目风险管理
项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。
风险识别、风险估计和风险评价是项目风险管理的重要内容。但是，仅仅完成这部分工作还不能做到以最少的成本保证安全可靠地实现项目的总目标。还必须在此基础上对风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果。所谓控制，就是随时监视项目的进展，注视风险的动态，一旦有新情况，马上对新出现的风险进行识别、估计和评价，并采取必要的行动。这就是项目风险管理的全过程。
1.1 风险分析
风险分析的第一步是风险识别，其目的是减少项目的结构不确定性。风险识别首先要弄清项目的组成、各变数的性质和相互间的关系、项目与环境之间的关系等。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明对项目可能形成风险的诸多事项。
风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生概率及其后果的大小，以减少项目的计量不确定性。风险估计有主观和客观的两种。客观的风险估计以历史和资料为依据。主观的风险估计无历史数据和资料可参照，靠的是人的经验和判断。
风险评价就是对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度顺序。评价时还要确定对风险应该采取什么样的应对措施。风险评价方法有定量和定性的两种。进行风险评价时，还要提出防止、减少、转移或消除风险损失的初步办法，并将其列入风险管理阶段要进一步考虑的各种方法之中。
1.2 狭义的风险管理
狭义的风险管理就是在风险分析之后，针对风险做出决策。一般有规划、控制和监督三阶段。
规划阶段有两个方面。第一，决策者针对项目面对的形式选定行动方案。一经选定，就要制定执行这一行动方案的计划。为了使计划切实可行，常常还需要进行再分析，特别是要检查计划是否与其他已做出的或将要做出的决策冲突，为以后留出余地。第二，选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险规避策略要写入风险管理和风险规避策略计划中。
风险控制就是实施风险规避策略的控制计划。该计划的内容就是在必要时向项目提供必要的资源。有时还要修改项目计划，随时对项目的费用和进度重新进行估算，并采取相应的纠正步骤。风险控制的关键是采取果断的行动。风险监督是在决策付诸实施之后进行的。
2、建设工程项目中存在的主要风险因素
在建设工程项目的开发实施过程中， 对开发商而言， 项目各个阶段都存在着风险， 而风险的大小，发生与否，发生造成的损失如何都与项目本身有关。由于在建设工程项目中各方所遇到的风险各不相同，以下仅列举项目管理过程中常遇到的主要风险因素来分析。其主要风险有：
预测风险。在项目的前期策划阶段，开发商都会对项目进行经济效益预测，选定不同的指标体系将会有不同的指标结果，如动态指标的净现值、内部收益率，静态指标的投资收益率等，而指标的确定又是通过预测的财务报表确定的。
决策风险。开发商根据自身的条件、项目的设计方案、预测的结果对项目是否实施、按照什么方案实施、实施时间等进行决策。这其中的可变因素很多，决策者稍有不慎，就会造成决策失误。
高层战略风险。在城市总体规划不变的前提下，开发商面临的主要风险是项目开发权的竞争，而项目开发权的取得是以土地开发权的获得为标志的。土地开发权的获得可通过划拨、招投标、拍卖等方式，而不同的获得方式造成的地价风险不同，如开发者的指导方针、战略思想错误则会造成项目目标设计错误，给自身造成损失。
技术设计风险。主要包括勘察设计风险和施工技术风险。在初步设计阶段，由于开发商的原因其设计委托书过于简单，设计时间紧迫，设计单位与开发商就设计任务未进行细致反复沟通，设计人员业务不熟练，致使设计施工图的设计深度不够。同时由于采取边设计边施工的方式，其设计的进度过于缓慢，造成施工进度受阻，延误工期，最终造成经济损失。
计划风险。计划是对工程实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计，是为保证实现总目标而做的各种安排。目标是计划的灵魂，计划必须符合总目标的要求，受总目标的控制。为此要求计划必须符合环境条件，必须反映项目本身的客观规律性，反映工程各参与者的实际情况，同时必须满足项目的经济性要求，否则将会导致计划的失误， 造成经济损失，形成计划风险。
实施控制风险。在项目实施控制阶段， 开发商所面临的风险更复杂，如合同未履行、合作伙伴争执、责任不明确、产生索赔要求的合同风险，供应拖延、供应商不履行合同、运输中损坏以及在工地上损失的供应风险，项目中采用新技术新工艺的风险，由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难和风险， 以及各种原因造成的管理人员管理水平低下造成管理失误的风险等。
政策性风险。政策性风险是每个承包商必须考虑的问题，如通货膨胀、原材料的临时紧缺、施工当地的社会治安、地方保护主义等。作为承包商来讲，虽然这些风险往往能够得到一定量的补偿，但由于目前国内的索赔制度尚不健全，施工项目的管理者应该认真考虑这一类风险。
3、风险的识别与方法
3.1 分解原则
就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法（如项目工作分解结构）。
3.2 故障树法
就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具“该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确”与故障树相似的还有概率树、决策树等。
3.3 专家调查法
由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法。实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广义法和德尔菲法，其中后者是美国著名咨询机构兰德公司于五十年代初发明的它主要依靠专家的直观能力对风险进行识别，即通过调查意见逐步集中，直至在某种程度上达到一致，故又叫专家意见集中法。
4、风险化解策略
风险化解是对项目风险提出处置意见和办法，通过对项目风险识别！估计和评估，把项目风险发生的概率。损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，估计项目发生各种风险的可能性及其危害程度，确定项目的风险等级，从而确定应采取的措施。风险化解策略包括减轻、预防、转移、回避、接受等措施。应根据不同项目的不同风险，采取相应的措施。
4.1 风险回避策略
是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。
4.2 转移风险策略
是指将风险转移至其他人或其它组织，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移（如银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任）。非财务性风险转移（将项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人或组织身上，同时也能够保留会产生风险的物业或项目）。
4.3 减轻风险策略
减轻风险策略是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。
4.4 接受风险策略
接受风险策略也是积极化解风险的策略之一，它是指项目组有意识地选择自己承担风险后果的策略。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时， 可采取接受风险的方法。接受风险可以是主动的，即在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划；被动接受风险是指项目管理组因为主观或客观原因，对风险的存在性和严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时，应尽量避免被动接受风险的情况，只有在风险规划阶段做好准备工作才能主动接受风险。
4.5 储备风险策略
储备风险策略是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施，项目风险应急措施主要有费用、进度和技术三种。预算应急费是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏及其它不确定性对项目费用估计精确性的影响。预算应急费在项目预算中要单独列出，不能分散到具体费用项目下，否则，项目管理组织就会失去对支出的控制。
风险管理的最终目的是要对风险的相关因素采取措施，规避风险，化解和转移风险，或权衡利弊分担和降低风险损失的影响。工程项目投资对于一个企业是很重要的，项目能否成功关系到企业的未来发展，企业应该加大项目投资方面的风险管理，做到尽量少失败，这样才能增强企业的竞争力，使企业立于不败之地，长久发展。

『玖』 系统工程整体最优化观点的失败例子

以我看来：一、从哲学观点看系统工程侧重于处理问题时的一种方法，是方法论层面上的。强调全面系统的看待问题，以运用数学控制论等方法找到最优化的解决方式。项目，是一类具体问题。在现实中某一领域，比如建筑、制造、计算机开发、医药开发等等领域中，有明确的任务特点和任务目标（包括资金、时间、质量）的任务，都可以看成是一个项目。为了保证项目三大目标的实现，要运用全面综合的知识。当然，优秀的项目管理人员也是应该具有全面系统论的思想的。系统论的视角和优化方法可以被应用在项目管理的过程中，以发挥作用。二、学科分类系统工程属于管理科学与工程类，侧重数学和计算机优化优化方法在管理中的应用。项目管理属于工商管理类，是用综合的知识，解决项目型任务。似乎不如系统工程学习内容那么具体，更强调综合全面的能力。不知道这样说是不是对你理解有所帮助。