『壹』 为什么施工企业的财务不被重视呢
其实现在的企业，特别是私营老板，他们对财务就简单的以为就是记个账而已，而且他们更大的开支是在给那些施工人员、包工头或招标的人了，材料费的开支也不小……不过最大的油水还是被他们自己给捞走了……他们认为财务在施工过程中不占什么重要的位置和作用。我是在一家装饰公司里做财务……唉，他们不重视
只有考上了助会或注会，才会有大公司比较重视
『贰』 我是干工程的，在一公司当项目经理，我感觉很累。谁能有更好的办法干好，管理好！还能让老板看好自己！
既然已经是项目经理了，相信工程上的一些技术问题你应该不难，估计是在管理上吧，个人感觉要想把项目做好，仅仅项目经理一个人是不行的，下面怎么也得有几条腿来帮你才行，技术、施工、造价，这几个主要部门责任人选好了，你就会轻松了。
『叁』 资料员在工程中属于什么地位,为什么我们公司对资料员一点都不重视
归纳收集整理工程资料，一个项目有出色负责的资料员会对一个项目和工程起到内业至关重要的作用。
『肆』 建筑公司的信誉和工程质量真的重要吗
自己做广告吧！
『伍』 项目型公司的核心竞争力是什么
所谓项目型公司，就是市场都是项目，不管是工程项目还是管理软件的项目，企业的生存是依赖大项目的现金流支撑，不是稳定的产品销售。这样的公司生存有自身的特点，所以也不得不探求自己的核心竞争力。
所谓核心竞争力，我的理解是短期内不能被竞争对手复制的东西，否则就不是核心竞争力。任何企业经营要素发挥到极致，都可以成为核心竞争力。例如我钱多，我多到极致，我对付对手的办法很简单，打不赢，就收购你。微软强大后用这一招消灭了很多竞争对手。
项目型公司主要业务管理行为是依赖项目管理的，我提过项目管理可以分为管理活动和工程活动。对于项目型公司，我们原来曾经有过深入探讨。
我们认为在工程活动中，最重要的能力是“提供真正有价值的解决方案”的能力。我们在很多项目中能够为用户提供的价值是一目了然的，例如建筑工程，但在很多项目中为用户提供的价值并非那么清晰，例如管理信息化系统。
对于这种不能明确提供价值的解决方案，即使能实施，承担很大的金额项目，也未必讨好，因为当供应商不能提供明确的解决方案，就缺乏说服客户的能力，最终是在一些项目中被客户中的“牛人”牵着鼻子走。
在我从事的管理信息化项目中，客户往往并非经过软件工程训练，只是有自己的奇思妙想，有时候的确很好，有时候并不专业，大部分情况是混杂在一起，合理的需求和不合理的实现思路。甚至被要求把不同供应商的解决手法融合到一个系统中实现，这是让软件供应商很头痛的事情。
所以有智慧的软件供应商非常重视提供解决方案能力提升，这是在规划层面解决问题，小聪明的软件供应商重视需求响应的效率，这是在开发层面解决问题，前者开始慢，但一旦系统规划完成，可以大量减少开发，是真正有效益的出路，后者见效快，但开发多了系统就出现发展的瓶颈，企业陷入越长越胖，就是长不高的困境。
在公司的角度，长远治理更要靠管理活动，管理活动就是要想一些办法，结合自己企业实际情况把工程活动做得比对手更好。管理活动一定是要保障把有价值的工作做得更好才有价值，否则就是为了管理而管理，为了理念而管理。
很多软件公司引入CMM评估，概念学了一堆，是否员工真正理解每个关键业务域的意义，价值，活动之必要性？很多员工抱怨实施评估后文档多了，流程多了，解决问题效率下降了，这是阵痛还是小孩穿了大人的衣服？值得管理者仔细思考。
我见过很多公司制定了解决方案评审流程，开始是郑重其事，主管亲自参与，后来就是陷入形式，这就说明公司并没有真正认同解决方案评审的价值，也没体会到这种价值长远回报，事情一多，更多去关注当前头痛医头，脚痛医脚的琐事上去了。这样的做法总不是根本提升企业竞争力之道。
『陆』 我是做工程项目的，这个情况是由我公司刚交代给我做的，催促工程款。
没有此类规定，问题的关键在于，合同内为30mm，甲方就是以此不付款，所以要找甲方签过字的证据，如交房标准，补充协议，会议纪要，图纸会审等；还可以从监理方面做文章，有没有监理这方面的签字、会议记录等。望采纳