工程项目移交验收具体流程图

1. 工程竣工交接的程序

呵呵，你真是别那么担心，因为工程竣工交接是个很繁杂的过程。工程项目竣工验收工作通常可分为三个阶段，准备阶段，初步验收（预验收）和正式验收。
准备阶段：工程各方均应做好验收的准备工作，甲方主要做：完成组织竣工验收班子，审查验收资料，做好建立建设项目档案、清理工程款项、办理工程结算手续等准备工作。
初步验收阶段是由施工方和监理单位去做。
正式验收阶段，是甲方或建设单位接到监理单位的质量评估和竣工报验单后，审查，确认符合竣工验收条件和标准，即可组织正式验收。

应当注意的是，你是否可以看到当初签订的施工合同，里面有关保修条款的确定，及竣工交接的事宜条款。

时间应该很充裕的。

2. 如何做好工程项目移交验收工作

先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。 同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。其根本原因，还是那老话：体制。这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处： 一、项目经理层重视，功在平时 搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动, 和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。 在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。 还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。二、专人负责、强调计划 因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。 收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。三、协同配合 主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了！ 实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。 对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。四、验收项目的顺序和数量 这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。一般而言，应该是成熟一个，发展一个且越早移交越好。因为移交以后，可以减少已方费用，尽早进入缺陷责任期，尽早转移责任给业主，也利于尽早结算工程款和质保金。当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很 明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率（包括人情方面）。 五、充分准备 移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。 在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。 第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，不许失败。第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行，这里就不再多说了。 七、主持、参加移交验收的好处 最大的好处说是：质量意识的提高，没有人愿意给人擦屁股，当你移交验收的时候，因为前期施工的问题把你搞得恼火万分的时候，你的质量意识自然就强了。如果不想被后面的人骂，就一定要把现在的活做好。 另外，就是水平的提高，尤其在对工程的整体把握上，因为施工的时候，你不可能面面俱到，移交验收时就可以，那是一次全面检阅。甚至，往往还会有一些早被人遗忘的陈谷子，烂芝麻，被翻捡出来，重新晾晒。

3. 工程移交手续

1. 整理竣工图表，竣工图必须由建设单位绘制。绘制必须与现场一致，变更部分必须标注明确，合理的反应实际情况。

2. 施工图纸会审记录、设计变更和技术核定单，开工前施工项目部对工程的施工图，设计资料进行会审后并按单位工程填写记录表，设计单位还应该填写设计交底记录。

3. 材料、构件的质量合格证明，原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量合格证，及进场复试报告。

4. 隐蔽工程验收记录，这个记录必须要认真填写，并附有影像资料，和施工报验单，单位人员签字。

5. 工程质量检查评定和质量事故处理记录，工程测量复检、预检记录，工程质量评定资料、功能性试验记录。

6. 结构和主要部位的试件、试块、材料试验、检查记录、永久性水准点的位置、构造物在施工过程中测量定位记录。
   

4. 工程项目交接应该交接哪些内容，有什么注意事项

第一、工程项目交接，主要的内容：

1、移交工程的文件和技术文件；

2、工程施工的图纸和设计文件；

3、工程交付使用的报告文件

4、固定的资产的交接的清单；

5、工程运行期间的处理的报告；

6、设备的配置清单和设备分发祥表；

7、工单的执行资料；

8、隐蔽工程的详细说明；

第二、工程交接的注意事项：

1、主要看各种的表格使用的是否完善；

2、技术文件的资料是否齐全和准确；

3、固定资产查看是否有三方的签字。

(4)工程项目移交验收具体流程图扩展阅读

对于不同行业、不同类型的项目，国家或相应的行业主管部门出台有项目交接的规程或规范。

(1)对于个人作为项目业主(如外商投资的项目)的项目交接，由项目承约商与项目业主按合同进行移交。项目交接的范围除全部项目实体成果外，还包括完整的项目资料档案、项目合格证书、项目产权证书等。

(2)对于企(事)业单位作为项目业主的项目交接，由企业的法人代表代表项目业主进行项目交接工作。

(3)对于国家作为项目业主的项目交接，分两个步骤和过程进行：第一步，由项目承约商向项目业主进行项目验收和交接；第二步，由项目业主国家进行的验收与移交。

项目验收、交接后，按采购合同的条款要求和国家有关规定，在预约的期限，由项目经理部组织原项目人员主动对交付使用的竣工项目进行回访，听取项目业主对项目质量、功能的意见和建议。

一方面，对于项目运行中出现的质量问题，在项目质量回访报告中进行登记，及时采取措施加以解决；

另一方面，对于项目实施过程中采用的新思想、新工艺、新材料、新技术、新设备等，经运行证明其性能和效果达到预期目标的，要予以总结、确认，为进一步完善、推广积累数据，创造条件。

回访和维修过程中的所有记录应该作为技术档案进行归档。

对于无法协商解决的项目质量及其他问题，提交国家有关仲裁部门进行仲裁。