工程项目erp

『壹』 施工企业用什么ERP最合适

建筑施工行业可以选择这个行业内标准化的erp管理软件——1m筑造，1m筑造是针对设计工程行业的数字化整体解决方案，是企业级SaaS服务的先行者，可以准确监控设计工程行业发生的各流程。

1m筑造可以帮助建筑施工企业解决如下管理难题：

1）协同难

建筑装饰企业的项目涉及人员众多，协同困难；一个工作需要采购部、项目经理、工地管工等多方协同处理流程缓慢低效；员工流动，重要文档数据没有保存

2）管理难

内控管理困难，财务记帐错误，供应商重复支付，业主请款逾期未收，采购不透明，暗箱操作等等造成公司管理难度非常大

3）信息孤岛

每一个项目工地都是一个孤岛，管理人员无法及时掌控项目现场。进度，成本、质量、安全，对于项目管理者往往很难完全知晓。各个环节也往往各自为政

4）监督执行难

员工流动性大，导致公司规范和业务流程是否得到了精准执行，无法明确。虽然想实行“项目经理、项目总监负责制”，但如何进行绩效考核又是一个难题。

『贰』 工程管理epc模式管理和erp模式管理哪个更好

（发邮箱太麻烦，你自己看吧！）
工程管理论文：建筑管理现代化（中国专业论文网）(2009-11-26 10:18:55)
转载标签： 教育
工程管理论文：目前，工程项目总承包管理方面存在着组织结构不合理、对总承包管理模式研究不深不透、管理体制未彻底理顺，以及业主行为不规范等问题。必须从调控总承包规模，理顺总承包管理机制，建立健全法律法规，以及规范业主行为等方面入手，加强工程项目总承包管理，更好地同国际接轨，提高总承包管理水平和竞争能力。
• 关键字：建筑管理现代化
前言
加入 WTO 后，国际竞争已日趋激烈，我国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对国际化、全球化和知识经济时代的到来值得深思。本文试图通过对总承包管理的模式、特点和存在问题等分析，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便更好地同国际惯例接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上常采用 8 种项目承包管理模式：平行承发包、工程总承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为了工程承包的主流模式和发展方向。CM 模式适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。NC 模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT 模式是建设、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。
1我国项目总承包管理方面存在的主要问题
1.1总承包组织结构不合理
因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。据统计，35 种新资质类别中就有 23 种是按部门划分的，这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式，造成了行业垄断和市场分割，是建筑市场混乱的根源之一。由于企业组织结构不合理，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，会导致在总承包管理平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。
1.2对总承包管理模式理解不深，管理体制未理顺
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20 世纪 90 年代初期我国引入 FIDIC 条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入 WTO 后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
1.3业主还存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于项目总承包管理的有效开展。
1.4总承包法律地位不明确，分包市场难以形成
有关总承包法律法规还不完善，工程项目总承包条件下的分包，其外延要比《建筑法》和《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改，以及对发达国家相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商；而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对项目总承包管理的开展，分包市场的形成，占领国际和国内市场的严重制约。
1.5复合型人才缺乏，管理人员素质不高
单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合型人才则严重缺乏；管理人员整体素质也有待提高。
2加强项目总承包管理
加入 WTO 后，一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，总承包企业才能做大做强做好。
2.1调控总承包规模，优化组织结构
调控规模实质上就是调控建筑市场上能进行施工总承包的力量。2001-03 国家发布《建筑业企业资质管理规定》，提高了一级企业的门坎，以前注册资本金只要求 3 000 万元，现在是 5 000 万元，并要求净资产不少于 6 000 万元；另外，取消了 4 级资质企业，只设特级、1~3 级企业。新资质就位有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时，也是建立严格的市场准入和清出制度的关键。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相当的工程。小马不许拉大车，大马拉小车也要制止。总承包企业应进一步调整组织结构，加强调控和监管功能，重点做好总承包管理，使总公司成为技术、智力、资金和管理密集的总承包管理集团。分公司要形成独立产权和资质的专业化施工的民营化或民营参股公司。应抓住改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能力的勘察设计公司，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先和管理过硬的国际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家对这些企业要给予一定的特殊政策，进行纵横向联合，尽快形成大而强的建设管理集团，才可与国际承包商竞争抗衡。在WTO 规则条件下，政府要采取一定的保护措施，有限度地、有步骤地开放建筑市场；国家可实行境外企业市场进入许可制度或对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断国内总承包市场。
2.2理顺总承包管理体制，明确总承包管理责任
以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总承包对业主负总责，分包对总承包负责；总承包对分包实行统一计划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、分包、监理和业主四者关系，并清晰各自的责、权、利，才能真正树立起“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据合同规定，向合同段派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包管理。总承包单位负责全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行进度、质量、费用和安全四大控制。总承包单位必须具备足够的技术力量、管理经验，具备诚信的品格和雄厚财力，才能确保合同的顺利履行。
2.3培养复合型人才
首先，要充分研究美国、日本等国家在项目总承包管理方面的经验，结合中国实际，努力实践。其次，要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理 C-MPA 人才，企业重点培养建筑工商管理 C-MBA 人才，项目部重点培养项目管理 C-MPM 人才。国家应尽快制定相应政策、制度，培养大量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰富实践经验的复合型管理人才。
2.4建立和健全总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为
目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象还存在，因此必须建立和健全市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律、法规手段，培育和发展我国建筑市场体系，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全过程纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症，创造更多的机会、优化更好的环境来实施工程项目总承包管理。但在实践中，还存在一些问题，主要有二点：
（1）业主责任问题。由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决策时实际考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大量无效投资，根本原因是项目法人责任制没有落到实处。
（2）业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权，决策正确与否取决于其素质。作为业主应具备必要的项目管理知识，了解四大控制，懂得项目费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好，应用最终创造效益来衡量和决定项目合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，往往会适得其反。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化公司的管理行为，更不能放弃对项目的监督和控制。
2.5提高专业配套能力，适应总承包的需要
在起初的施工总承包中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。通过实施施工总承包，不断积累经验，就可向项目总承包实践过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装、单机试车到联动调试，最终交钥匙移交运行，实践全过程总承包模式。同时，要重视向多元化发展，根据市场发展需要，在提高管理能力和技术水平的同时，注意向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基处理、钢结构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。
2.6推动总承包企业向管理、技术和智力密集型企业转变
要加强总承包能力，增强整体实力和提高大型、特色工程的总承包管理水平，必须调整经营结构，深化管理体制改革，强化调控能力。构筑企业管理、技术和智力密集的管理层，以适应总承包管理经营的目标。在与业主签订总承包合同后，为确保工期、质量等目标的实现，兑现对业主的承诺，采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组建精干高效的项目班子，充分发挥总公司的管理和技术优势，对确定的各专业分包商进行督促协调管理。关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序点目标的实现，充分展示整体实力。
2.7开展项目信息化管理，提高总承包管理水平
2.7.1实现项目管理网络化
面对项目总承包管理的现状和加入 WTO 后的新形势，必须运用现代化的管理手段，项目管理信息化已成必然趋势。充分发挥现代化管理手段，既是同国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。中华水利的主导经济—— 知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域；美国著名杂志《财富》（Fortune）预测项目经理将成为 21 世纪年轻人首选的职业。目前，国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化。针对知识经济时代的特点，专家认为项目管理在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体讲包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流，虚拟经营建设企业必须控制好关键性的资源和能力，不能受控于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业竞争力；合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更大利益的前提下实现双赢。
2.7.2开拓国际市场必须与国际全面接轨
长期以来，我国按计划经济模式运行，造成国内勘察设计、施工安装等企业与国际惯例有相当大差距，缺少市场竞争和风险意识。企业要走出国门，参与国际竞争，开拓国际市场就必须与国际惯例全面接轨。FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，经多次修改出版的范本。反映了建设项目的共同规律，充分考虑了业主、承包商、分承包商各方的责权利，力求不偏袒任何一方，它的有关条款以法律为依据，经过多年的实践和改进，按照国际工程承包的惯例进行编写，许多条款在工程承包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同条款具有科学、公正、严谨、规范和国际化的特点。对 FIDIC 合同，我国在一些大型或国际工程中采用并积累了一定经验，但使用还不够普遍，宣传还不够广泛。我们应尽快组织制定以 FIDIC 合同条件为基础的适合我国国情的合同范本，加大推广和宣传力度，要改变项目管理体制改革滞后，一些业主和部门领导观念陈旧，政企不分，行政干预盛行，地方和部门条块分割，保护主义严重的局面。面对变幻莫测的国际市场，我们只有真正吃透国际惯例、标准和法规等，才可能顺利进入国际市场，同时受到国际法律的保护。
2.7.3建立资格资信体系
涉外工程生命力的核心是建立资格资信体系。我国在资格、资信体系建立和管理方面虽有所进步，但受各种因素影响，高资质企业多而泛且资信可信度差。有时会出现越级承包、无证施工的情况。这使得外方业主对国内各级政府或有关机构颁发认可的企业资质、资信存在明显的不信任。如果符合国际惯例的国内资格、资信体系不能尽快建立，那不但会给我国建筑企业带来诸多麻烦，而且随着竞争加剧，我国建筑企业将根本无法立足生存。
2.7.4规范合同管理
涉外工程顺利实施的关键是双方信守合同。规范的合同文件，如能有效地执行，就可保证工程项目顺利实施。外方人员特别重视合同管理，因为合同文件是施工、验收、支付和索赔的主要依据，从招标文件的编制、招投标、商务谈判、签订合同到实施，外方都十分认真。他们非常注重法律和规范，注重书面证据，注重合同条件执行的准确性。在涉外项目执行过程中，具有法律效力的类似合同的文件种类繁多，协议书、中标函、合同条件、技术规范、图纸、工程量清单及会议纪要等均具有法律效力。无论是提交仲裁或诉讼，没有书面证据就等于败诉。目前由于特殊的国情，加之人情关系、领导干预等诸多因素，致使国内一些企业法治理念淡薄、合同概念淡漠、证据观念淡化，一旦出现涉外合同纠纷，往往败诉，损失惨重。
3结束语
综上所述，积极推行项目总承包是深化工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要举措；是勘察、设计、施工和监理单位调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应社会主义市场经济和加入 WTO 后新形势的必然要求；是贯彻党的“十六大”走出去的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料出口，促进劳务输出，提高国际竞争力的有效途径。工程项目总承包仍在不断实践探索中，认识与理解也是片面的，以具有大量专业人员、管理人员的总承包单位进行工程项目建设是向社会化、专业化方向发展的一种较好模式，尚有待于在今后的工程建设实践中进一步总结、完善和提高。
参考文献：
[1] 汤礼智．国际工程承包总论[M]．北京：中国建设工业出版社，2000．
[2] 吕绍庭．市场呼唤总承包[OL]．中国工程建设网，2003-03．
[3] [美]斯蒂芬•P•罗宾斯．管理学[M]．北京：中国人民大学出版社，1997．
[4] 刘 涛，刘志才．我国对外工程承包公司面临的挑战和对策[J]．建筑管理现代化，2003（2）

『叁』 工程项目成本管理在ERP系统中可以如何实现

我们正在开发工程项目erp系统，现在没有太合适的系统。

『肆』 有没有比较好用一点的建筑工程方面的ERP系统

1m筑造是建筑工程行业标准化的erp管理软件，适用于建筑师、开发商、承建商等行业。使用1m筑造EDM管理软件可以带来以下价值：

1)可以实现公司经营成果可视化

2)可以自动出具公司财务核算报表，如资产负债表;利润表;现金流量表应收账款分析表;应付账龄分析表等……

3)可以轻松给出不同项目的横向比较和分析

4)可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘

5)随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作

6)自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告;项目及时成本及毛利总览表;项目现金流;项目采购汇总表;项目分包汇总表;项目工人工时报告;员工费用报销分析等……

『伍』 建筑施工企业用什么ERP比较好

1m筑造EDM是目前建筑施工行业标准化的erp管理软件，作为这个行业深度定制的SaaS
erp系统，1m筑造EDM能够通过与行业实际业务场景深度匹配的业务财务一体化方案，使企业避免业务财务流程分离、跨越系统整合壁垒、以较低成本实现企业数字化转型。

建筑施工行业使用erp软件的好处有以下几个：

可以给公司管理层带来的价值

1)可以实现公司经营成果可视化

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3)可以轻松给出不同项目的横向比较和分析

4)可以精准给出不同部门的关键绩效指标KPI报表，并有简洁的高管仪表盘

可以给项目管理者带来的价值

1)项目管理高效准确

2)随时随地办公，无论项目管理者在哪一个工地现场都可以通过电脑和手机轻松处理工作

3)自动出具项目的各项运行情况报表，如：可追溯明细数据的项目成本报告;项目及时成本及毛利总览表;项目现金流;项目采购汇总表;项目分包汇总表;项目工人工时报告;员工费用报销分析等……

『陆』 工程项目行业的成本管理可以用ERP软件实现吗具体是怎样的

建筑工程行业的项目成本管理可以分以下几个阶段：
一、施工准备阶段
在项目开始之前，我们需要收集各方面的数据来制定施工计划，这包括项目进度计划、项目成本计划、项目预算计划等。目的就是保证工程实施能以最小的消耗获得最大的项目收益。
二、施工过程阶段
施工过程阶段是成本控制的核心阶段，我们要对整个过程进行拆解，并将这些拆解目标合理的分配到各个部门和个人。另外，我们需要对施工项目进行中的材料、人工、机械等进行管理和配置，保证资源分配均衡。再次，我们要注重项目动态的跟进，及时发现不符合预期的情况，提高对项目风险的预警能力。
三、施工结算管理阶段
工程结束后还没有完工，我们需要进行施工结算才可以。企业应快速做好工程资料的收集、整理和归档，督促建设单位及时批复结算资料，回笼资金。而且我们需要对实际发生的金额与计划金额进行比较，找出差异以帮助下一期施工项目的顺利进行。

ERP系统软件，可以实现帮助企业动态监控成本的发生，及时采取措施控制成本，随时追溯成本发生细项。这里推荐“1m筑造工具箱”，它在成本管理方面将工程中的成本细项拆分开来进行管理，分别在人工费、机具使用及租赁费、现场管理费、材料费等方面的控制做到了明细可追溯，并且它是深度定制的SaaS ERP软件，能够帮助企业实现项目成本的全面管理。

『柒』 工程企业erp系统适合哪些行业

适用于食品行业，物流运输业，化学、生物、医药行业，制造业等。

其中，物流运输由于其行业的特殊性，对订货信息处理、合同管理、运送管理、运输管理、退货管理、服务质量管理、报表管理、费用结算和应收应付款管理等方面有着较高要求，尤其是配送业务的集中调度和数据集中处理。如何完成整个物流配送业务过程从订单受理、配送货物的在途监控、运输分送等各环节的过程控制，等等，都是ERP系统方案商需要解决的行业难点。

工程企业erp系统推荐管易云，管易云是金蝶集团旗下专注提供企业电商管理云服务的子品牌，服务超过110000家品牌企业客户。目前拥有：苍穹电商云、B2C电商云、电商ERP、订单管理系统、仓储管理系统、前端商城建站等SaaS软件产品及服务，适用于全行业多场景，涵盖电商业务全流程。

『捌』 有没有ERP软件，能详细核算建筑工程项目的

国内比较好用的、标准化的建筑工程管理软件可以选择1m筑造。1m筑造是为建筑工程行业深度定制SaaS ERP系统，以项目成本核算为核心，帮助企业实现精细化管理。而且SaaS模式下，无需机房、硬件设备、运维人员等，只需租赁服务器即可使用。

1m筑造EDM强调“以项目为核心实现业务财务一体化”，帮助客户通过EDM准确监控每一个设计工程项目中发生的项目立项、项目合同、成本预算、合同及预算变更、人工+材料+分包+费用+机具成本发生、项目请款、项目开票、项目收款、采购+分包合同、供应商+分包商付款等流程，并完全实现了以项目为基础的业务、财务环节整合。

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『玖』 求推荐建筑施工企业ERP系统

ERP软件的使用可以帮助企业转变业务模式，使自己在价格和市场上更具竞争力。1m筑造EDM正是建筑工程行业标准化的ERP管理软件，我们帮助企业采用先进的管理软件来实现企业的信息化和智能化管理。建筑和工程行业的很多企业正在做出这样的转变。

使用1m筑造的ERP软件对于企业来说有哪些意义呢?

1 、解决分散作业和集中管理的矛盾

工程企业有其特殊性，远程作业、集中管理的是工程企业独特的管理特点，通过 ERP 系统，使得项目各个阶层的管理人员在统一、共享的信息平台上进行办公，并按照规定的流程进行业务的处理，提高工作效率，强化过程控制。建筑ERP系统数据高度集成、并实时传递。管理者能够及时发现管理过程中出现的问题，采取相应的管理措施，及时响应，快速决策。可以帮助企业解决分散作业和集中管理的矛盾。

2 、提高项目成本管理水平

建筑行业的整个系统以成本控制为目标，将项目的施工预算、目标制造成本、实际成本贯穿整个项目成本管理过程，并按照工程逐步分解、细化。系统通过量、价分析对比，找出成本超出的原因，实时掌握项目的盈亏情况，控制项目成本，保证项目盈利。

3、严格控制资金管理程序

项目成本的发生都会以项目的资金支出最终表现，因此在项目执行的过程中以合同和预算为依据，将项目资金审批与项目合同、项目预算相结合，做到项目的过程控制，每一笔支付都要求有相应的合同和预算作为依据才能进行资金的支付，做到收大于支，减少项目的资金风险。

4、 强化物资管理水平

物资成本占项目成本的很大部分，项目上对物资材料的综合要求相对较高，材料机具上的一个差错就可以对整个项目造成极大影响，因此物资管理水平的强化是ERP非常重要的管理环节。通过ERP的应用，控制釆购流程，加强计划控制与消耗控制，强化库存管理，实现工程物资的科学化管理，控制材料成本。

5、 提高分包商管理水平

对于工程项目建设来说，受各种专业条件限制，在工程建设过程中常会以分包商的方式完成工程的建设。通过ERP系统提高项目对分包商工程进度、质量、工程进度结算和支付的管理，提高分包合同的履约率，降低分包风险，保证工程顺利完工。

6、 提高项目风险的控制能力

系统按照约定的参数，自动进行预警，及时釆取有效措施，将风险控制在萌芽状态。大大提高了企业对项目风险的识别和控制能力。

7、 规范公司管理，实现先进管理模式的固化和复制

建筑ERP可以针对具体的业务流程自定义设置审批流程。在实施ERP过程中，纠正错误的工作习惯，借鉴并发扬优秀的工作流程，逐步形成具有本企业特色的管理机制。 并把这一机制以ERP的方式给固定下来，不会因为公司员工的流动而频繁变化公司的管理手段，提高了公司的管理效率和水平。