建筑工程成本控制图片

⑴ 简述建设项目成本控制体系（示意图）

(一)引入风险管理理念，建立全员成本控制体系项目
目前，许多广电网络公司在工程项目管理上都是采用项目经理承包或实行经济责任考核制，从而项目的盈亏一定程度上取决于项目经理的个人素质，结果往往出现包盈不包亏的情况。这也容易导致项目的经营者对项目成本控制不够重视，或根本就不知道该从哪一方面进行控制。而项目经理是公司法人在工程项目上的委托代理人，对工程项目成本控制负有全面的责任，因此，必须建立以项目经理为核心的成本控制体系。同时，项目部的员工由于项目成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本管理漠不关心，于是成本控制就会流于形式。因此，要从根本上去除这种运营机制的弊端就必须引入风险经营的理念，增强项目盈亏与项目经理以及个人利益结合的紧密程度，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。
(二)做好成本预算工作，推行目标责任成本控制
建立工程项目成本预算评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是广电网络公司成本控制的又一重要特征。工程项目一开工，就必须由公司建设管理委员会、项目经理、工程建设部以及财务部负责人等组织有关职能部门和相关建设人员，对项目建设成本进行客观、公正的评估。通过对报价成本与预算成本的对比分析，预测出项目经营期的经营效益，从而合理地确定项目的目标责任成本。同时，根据项目预测的各项评价指标，将目标责任成本进行分解，建立从总工程师—项目经理—各建设职能部门(工程部、质检部等)—施工处—班组、个人的目标责任体系，按奖罚对等的原则，实行重奖重罚，真正将目标责任管理落到实处。
(三)严格工程施工招标控制，降低成本
为确保工程质量及降低采购成本，所有建设项目工程施工一律实行招投标方式。首先公司应成立招标委员会，做到内部人员分工职责清晰，确保招标过程的公平、公正、公开，提高招标的透明度;其次招标委员会应筛选施工公司，并编制工程施工招标书及相关说明文件。由审计部负责编制工程造价预算，招标委员会核心人员确定工程造价标底，即可向施工单位发出投标邀请书;同时公司招标委员会要组织施工公司按规定时间投标，做到投标书必须按投标时间和标书要求进行一次性报价，不得涂改，并做好密封工作。大项施工工程应要求施工单位缴纳履约保证金;最后招标委员会按设备招标的相关程序及要求对施工工程项目进行开标、评标、中标、签订中标合同等工作。签订的合同在工程管理部、财务部、审计部备案，并在招标工作完成后，将招标资料正式移交工程管理部。
(四)落实合同成本责任制，建立合同成本控制体制
项目在施工过程中要签订各种各样的合同，不但合同的涉及面很广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本。因此，合同成本的控制管理尤为重要。(1)建立、完善新型的合同成本控制体系，健全项目部各职能部门和各类员工之间相互监督、相互制约的成本管理机制;(2)实行“以收定支”的绩效考核原则;(3)建立合同台账统计、检查和报告制度，为项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算等提供依据。同时，合同成本管理对项目部人员素质要求很高，要求熟悉建筑法规，尤其是经济合同方面的知识，掌握成本收支内容和市场价格信息以及建筑施工索赔建设等，才能充分发挥合同成本控制所带来的潜力。
(五)建立完善的采购制度、加强材料成本的控制
在建设工程中材料成本一般占到整个工程成本的60%-70%，材料采购是公司物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低项目成本，提高经济效益有重要作用。一般做法是要按量、价分离的原则，为此需要做好两个方面的工作。 其二是对材料价格的控制：首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少资金占用。对于消耗量大的材料，必须采取招标竞价采购的方式，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选择资信较好的材料供应商，签订合同，长期合作。
(六)加强质量成本、安全成本的控制
质量成本是建设工程项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现最低质量成本就必须严格按照施工组织设计进行施工，严把工程质量关。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，把加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个施工过程中，采取各种防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，尽量避免窝工、返工带来的损失。同时，广电网络公司必须采取一定的安全施工措施并配备专业的项目安全管理人员，提高工程项目的安全率，避免增加额外的不必要的工程成本，从而从总体上达到控制项目成本的目的。
(七)加强项目支出会计核算
从财务方面加强对成本的控制是广电网络司项目成本控制的一个关键环节。一般来说，项目经理和各层管理人员对财务知识了解甚少，这就需要财务人员通过对各种成本数据的搜集、整理、分析等得出相应的成本控制绩效的财务指标，以成本报表的形式定期地报送项目经理及各层管理人员，必要时还需做出相关的文字说明。这样可使管理层通过对各类指标的对比发现当期成本增加的原因，以便进一步制定下期成本控制的有效数据。同时，项目的财务部门也应对项目各项支出进行严格的审核，确保把各类成本费用降至最低。
(八)加强建设项目资金管理控制
建设项目审批后，工程管理部将立项报告及建设项目资金预算报送财务总监及财务部备案。项目前期开发费合同或协议及各项工程建设合同均应在财务部、审计部备案，作为支付款项的根本依据。同时工程管理部每月应编制资金预算、工程付款进度表、建设项目月度计划表报送财务总监、财务部、审计部及其他相关部门备案。而财务部应重点对每笔工程款的支付严格把关，在支付工程款时要求现场工程管理人员首先提供符合工程进度及质量的报告，由工程管理部经理审核，项目负责人审批后报主管工程副总审核，最后根据审计部审核工作量及预算结果，由审计副总及财务总监核准报总经理审批后方能支付款项。

⑵ 工程建设全过程各个阶段工程造价控制的基本方法

所谓全过程建设工程造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理投资目标的实现，并在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

1、编制施工阶段全过程造价控制实施方案。
实施方案是进行造价控制的纲领性文件。应根据委托合同的要求，结合项目的特点，编制施工阶段全过程造价控制实施方案，主要内容有工程概况；造价控制组织机构；造价控制流程；各阶段咨询内容；可行的工作计划等。合理有序地安排造价工程师进驻现场咨询服务。监理部根据工程特点，配备相应专业造价工程师。
2、严格控制工程变更程序
工程变更不可避免，应制定一套完善的计量、支付、变更的管理办法，突出事前控制，强化事中控制，完善事后控制。完善设计变更程序，避免设计频繁出变更，除非是修正性变更、迫不得已的修改或业主要求的变更，如施工单位提出的变更要打立项报告，监理工程师审核，业主批准立项后才可以实施。工程变更的费用和变更方案是联系在一起的，因此，变更立项报告在说明变更处理方案的同时，必须同时说明相应的变更价款，从而使业主决策时心中有数，避免造价失控。施工单位往往在设计变更中大做文章，特别是固定单价合同的项目，一般通过设计变更来改变组成综合单位的内容，从而达到改变单价目的，实现“扭亏为盈”，化解和分散工程风险，但给业主造成不必要的费用增加。

3、深入现场及时了解、收集相关信息资料
造价管理人员要深入现场，及时了解情况，收集可能会引起造价调整的各类资料。要重视原始资料的积累，特别是一些隐蔽工程，和容易引起争议和扯皮的部位节点要及时掌握第一手资料，如图像图片和文档等资料，不要等结算时造成“死无对证”、说不清理还乱的被动局面。
4、加强工程造价的动态跟踪控制
建设工程的施工周期一般较长，而市场的变化（譬如：利率、汇率、在施工中所需的人工、材料、机械等价格的变动）和工程本身的变更，对工程造价都将产生影响，为保证整个工程造价控制在合同范围内，造价工程师及时根据市场和现场的情况，综合已发生和将发生的费用现状，对工程造价进行跟踪，及时调整合同价款，这样使决策者在工程管理中在造价方面始终能处于主动地位。
5、及时进行工程结算
工程结算是造价控制的最后阶段，在工程结算前，及时收集和整理各种计量、支付资料，做到完整无疏漏。在工程结算中，注意工程预付款、保修金、甲供材等价款的扣除，特别是某些业主可享受优惠政策或可减免一些税费的工程，以及由业主替施工单位代缴的一些费用，这些费用已计入合同价，在结算中往往容易漏扣（如劳保统筹、排污费、水电费等），工程跟踪审计，造价工程师对已完工程随时计量、审核，不必等竣工验收再结算。
6、制定流程控制图
流程控制图可以更直观更清晰更有逻辑性和关联性，全过程造价控制管理流程图是以图表形式确定费用申报、审核、反馈等程序要求，它包括职责关系图、工作量月报表及工程付款流程图、设计变更及核定单(签证)费用操作流程图、材料(设备)价格费用审核流程图、分阶段办理工程预(结)算流程图等。
7、具体操作方法
全过程造价控制，无论在服务范围、咨询内容、工作性质等方面，不同于传统的竣工结算时一次性投入来核定工程造价的控制模式，全过程造价控制对工程造价整体实施动态的、事先的、主动的造价控制。工程造价的监控性能已由粗犷型转变为细腻型，由滞后性转变为超前性，更能适应市场经济变化和业主委托需求，采用分解法、查询法、调查法等方法，将单位工程分解为若干分部工程，分阶段办理工程结算；材料(设备)价格询价时，利用专业报刊、信息网络等查询；走访供应商或进行市场调查等获悉有关价格及信息。

⑶ 施工预算和施工图预算有什么区别请解释的简明扼要，通俗一些。

1、用途及编制方法不同。施工预算用于施工企业内部核算，主要计算工料用量和直接费；而施工图预算却要确定整个单位工程造价。施工预算必段在施工图预算价值的控制下进行编制。

2、使用定额不同 。施工预算的编制依据是施工定额，施工图预算使用的是预算定额，两种定额的项目划分不同。即使是同一定额项目，在两种定额中各自的工、料、机械台班耗用数量都有一定的差别。

3、工程项目粗细程度不同 。施工预算的工程量计算要分层、分段、分工程项目计算，其项目要比施工图预算多。如砌砖基础，预算定额仅列了一项；而施工定额根据不同深度及砖基础墙的厚度，共划分了六个项目。

4、计算范围不同。施工预算一般只计算工程所需工料的数量，有条件的地区或计算工程的直接费，而施工图预算要计算整个工程的直接工程费、现场经费、间接费、利润及税金等各项费用。

(3)建筑工程成本控制图片扩展阅读

施工预算内容包括：

①分层、分部位、分项工程的工程量指标；

②分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量指标；

③按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；

④按人工、材料和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接费。

施工图预算内容

施工图预算由预算表格和文字说明组成。工程项目（如工厂、学校等）总预算包含若干个单项工程（如车间、教室楼等）综合预算；

单项工程综合预算包含若干个单位工程（如土建工程、机械设备及安装工程）预算(见设计概算)。按费用构成分，施工图预算由以下七项费用构成：①人工费；②材料费；③施工机械使用费；④企业管理费；⑤利润；⑥规费；⑦税金。

⑷ 以承包商的立场来做建筑项目成本控制应该怎么做，着重哪些方面

企业获取利润目经济实体何投入获利润企业管理房屋主题目前许施工企业都深度项目发深度元化发展项目发单位言工程本控制需要建设期决策阶段、设计、施工阶段全程进行控制文仅施工阶段发单位工程本控制作阐述 1 制定严密合同条款 随着我加入WTO工程项目管理逐步与际接轨实行严格合同管理建设单位首选课题际惯例业主聘请经验咨询公司编制严密招标文件、合同文本承包商制约条款几乎达所包步防止施工单位场工期紧、场狭、品牌型号明确等借口进行各种各索赔施工单位工程期工期紧理由要求增加工程费用合同预告合同报价充考虑工期素论采取何种赶工措施均再调整报价条款能效杜绝费用增；于内墙设备安装预算同品牌型号价格入办公室模糊容易千万施工程偷梁换柱影响工程质量寿命损害发商信誉造良利用严密合同条款条需要丰富工作经验能发情况提前预计点需要习外熟经验及合同条款 2 结合施工组织及施工工艺控制工程本 做发单位预算合同员应做三即看、问、思考看要看工程施工组织案、施工工艺流程、现场实际情况施工见基坑全断面锚喷支护由于受周围建筑物基础情况及治水、质等挖实际情况确定素影响难免些需要加强锚护同些要减少锚筋甚至距离坑底定调试内或毗邻建筑物局部用锚喷于加强锚护部施工单位自提补偿于减少锚筋及用锚喷部需要建设单位细观察监督便确凿证据充理由榔工程量问于预算遇较边缘工程问题或自经验充问题匆忙作定论要向现场工程师进行咨询项目发程避免市政工程由于行业垄断数造价员少遇类预算类问题更需要问室外消防管道预算曾遇防滑卡箍使用数量问题按定额规用量参考值（0.338 /m）测算全区2000m 管张共需用676 防滑卡箍实际变径、变高、管线拐弯处使用全区共使用16 两项相差560 每228 元计算仅防滑卡箍项避免直接费损失高达10 万元思考论定额仍目前建设市场确定造价主要依据应客观认识定额能囊括市场由于新工艺、新材料断涌现工程现场特殊情况都使目组价、项目组价仍目前造价避免工作外电源工程施工单位往往习惯孔检查井每座少元报价、防水硅胶每平米少元报价究竟每座实际少土量少砌筑量少混凝土量能能组价施工单位报价水平防水硅胶具体用量及操作工艺能能组价每平米报价都需要造价员推敲、思考 3 做市场材料及市场工艺价格建立寻价体系 项目工程材料费般要占圬工工程总本60%左右显材料本本控制重戏项目发程建设单位控制本及确保材料质量某些材料均采用甲指定或限价式首先企业应系统关注机构公布价格与社咨询机构保持联系建立起企业自身价格信息网络保持信息渠道畅通及准确握同区及同规格材料、半品价格信息保证工作员随随调用及监督做资源共享需强调点政府公布价格市场平均价详细价格管理远能简单停留深度要进步利用期与商家建立起经济往关系社公渠道寻找物美价廉产品；其控制材料采购单价企业应握势系统价格基础定期绘制主要材料间——价格曲线图 析材料周期变化规律结合技术曲线析及市场经济运行状况委托通货膨胀或通货收缩状态研究判断同区、同材料短期及斯走向参照价格信息基础增加理性析素握材料走向趋势其析应用发产 4 建议采用工程量清单形式确定工程造价 工程量清单指按照招标文件施工图纸要求与规定依据统工程量计算规则结合现行预算定额目项要求拟建招标工程全部项目内容按工程部位、性质或构件部项并计算实物工程量列清单作招标文件组部供投标单位受苦填写单价种工程量计价目前市场用形式脚手架使用费、遇、模板使用费等非实体性消耗费用及企业管理费、利润部税金列于办费般办费总价包干变工程量清单单价包含实体性消耗直接费及其税金部价款随工程量培养变化采用工程量清单形式建设单位言首先工程单价易与市场价进行竞争性比较挤掉单价水份堵住漏洞；其控制设计变更引起工程价款增加变更培养工程量能引起实体性消耗直接费及其税金部变化非实体性消耗费用及企业管理费、利润及部税金仍保持原水平总采用工程量清单于建设单位说项既易于操作利于本控制效途径 5 做反索赔工作 近几关索赔文章随处见反索赔文章却许建设单位重点放何应施工单位索赔忽视反索赔条款应用施工单位由于措施延误承诺工期；交叉作业现场清单及防碍另工作程序或泼水等情况损坏工程品；使用非业主指定新产品等待建设单位均进行反索赔做反索赔工作需要充力证据并利用监理作用保存现场工程图片现场稠广众等原始资料 6 结束语 5 面谈施工阶段项目发本控制相辅相缺侧重忽视于本管理课题远止些内容能够囊括需要具体问题具体析使断完善熟总发单位预算合同员要做统观全局建材市场走向做数定额做举反三、灵应用发项目本控制辅平道路注入实力 施工面本控制作建设主要控制洽商设计变更于设计面我觉优化概念 近我接触 IBM 员工培训新思想每本降低都增加新风险IBM 认风险本矛盾降低风险要增加投资结合些我降低本投资面触我觉IBM说确 作项目名费用控制工程师谈谈看 首先施工阶段投资控制实际于甲没太意义要控制投资主要决定性工作设计阶段目前内于项目全程控制情况于甲项目管理员何控制施工期间本显比较重要 更控制施工期间本同施工期间结算期间承包商扯皮应该项目招标阶段要制定严密系列资料我做项目前期招标编制系列关于项目费用控制、项目变更费用结算程序文件同编制项目物资采购管理办编制招标文件些程序文件作招标文件部承包商参加投标意味着认些程序文件作项目费用控制员承包商标强操作性些程序文件般承包商控制严格尤其设计变更费用核准程序 物资采购面由于建设程材料费用实际占比例能否控制材料采购重要面般民用建筑主材由业主采购些项目主材由承包商采购由业主认价作甲管理员认价定要明确认价格包括些费用（税金、运输费、包装费、装卸费等）般认价单注明认价格含所费用 施工案认面应该明确论施工案否投标均发费用变更作技术联系单处理避免些施工承包商依进行索赔 作甲项目管理员要更更省劲控制本应该作真事前控制且定要程序化管理 、 案设计施工图设计阶段容易省本建议让工程审计员早些介入关本 二、要重视招投标文件工程都邀请招标所甲都重视招投标认程序已事实招投标今打官司重要依据 三、施工图案图纸审定要仔细尽量避免今图纸修改 四、乙忽悠甲联系单少签定额补充定额详尽几乎覆盖所项目联系单越费用增加越 五、合理利润应该给乙免偷工减料或者想歪思甲骗偿失 六、现房产发前始规化所需要工程精通甲代表需要支敬业监理单位优秀房产计家派审计单位同需要套完整公司管理制度 七、少英明总要知道外行指挥内行实太累 均泛泛观点供家沟通交流 二、 、合理编制施工组织设计 施工组织设计按照家批准基本建设计划、设计文件、招标承包合同各项规定要求拟建建设项目施工进度、质量、造价、安全等各面做优施工安排合理配置资源制定节约综合利用资源目标与措施确定合理施工程序使施工程具科性保证工程施工顺利进行提高经济效益编制施工组织设计要充考虑施工产程连续性、平行性、协调性均衡性相互关系工程施工作业基本组合式作计算析合理配置各种资源重要依据其目使建设工程能够经济实施避免突击施工 二、加强项目本管理 本控制企业产经营程按照确定本目标影响产品寿命周期本各种素进行严格监督调节及揭示偏差并采取措施加纠使企业实际本控制计划范围内保证实现本目标项目本管理主要质量、工期等进行本控制 l、强化经济观念树立全员经济意识 施工企业必须加宣传力度树立全员经济意识首先要统思想认识项目管理员普通施工员要进行经济教育灌输经济意识切效益意识深深刻每职工脑海于施工作业队除组织规模教育外要通幅标语、宣传栏进行宣传诸节约光荣浪费耻建名牌工程创佳效益等等使每位职工都能工程本管理工作放主要位置其组织培训提高专业员素质实现本目标保证 2、质量进行本控制 施工企业言产品质量并非越高越超合理水平属于质量剩论质量足或剩都造质量本增加都要通质量本管理加调整 确处理质量本几面相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用检验费用间相互关系采用科合理、先进实用技术措施确保施工质量达设计要求水平前提尽能降低工程本项目经理部能提高企业信誉市场竞争力使工程全面现质量剩现象导致完工程量少经济效益低局面 3、工期进行本控制 工期本管理目标确处理工期与本关系使工期本总达低值工期本表现两面面项目经理部保证工期采取措施费用；面工期拖延导致业主索赔本种情况能由于施工环境及自条件引起能内部素所造停工、窝工、返工等所引起工期费用称其工期损失般说工期越短工期措施本越；工期短至定限度工期措施本则急剧升工期损失则自条件引起工期损失其损失额度相应较通情况予赔偿或赔偿额度较该部工期损失予考虑施工项目内部素造工期损失随着间推移经验积累逐渐减少综合工期本各种素找工期本低理想点点工期短并且本低优点 由于内外部环境条件及合同条件制约保证合同工期降低工程本十艰巨任务必须确处理工期本两面相互关系即工期措施本工期损失间相互关系确保工期达合同条件前提尽能降低工期本切提高企业信誉市场竞争力盲目抢工期赶进度造增项目本导致项目亏损 三、 控制施工面本主要 1、严施工图纸审查关减少设计变更合同外现场签证 2、根据合同协定内容严甲提供材料采购关渠道询价采购 3、及掌握物价信息乙采购材料严认质、认价关能云亦云施工提供材料差价进行认定 4、充发挥施工现场各管理部门职能事关现场措施费紧扣合同条款超资确使用抢工奖励基金 5、要给施工队伍任何承诺减少必要奖励资 6、节点进度考核要严厉做重奖重罚奖罚明 7、办竣工结算手续走规程序杜绝或减少暗箱操作 8、质保期内施工质量缺陷处理必须落实费用原施工队伍必须认定免除相互扯皮费用落实情况

⑸ 作为甲方如何在施工中控制成本 详细

可以从下面几个阶段控制成本：

决策阶段：

1、制定严密的合同条款；

2、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本；

3、做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系；

4、采用工程量清单形式确定工程造价；

5、做好反索赔工作。

设计阶段：

1、方案设计到施工图设计阶段，让工程审计人员早些介入，把关成本；

2、重视招投标文件；

3、图纸会审仔细审查施工图方案，避免今后图纸的修改；

4、少签联系单，费用增加地也越多；

5、给乙方合理的利润。

施工阶段：

1、合理编制施工组织设计；

2、加强项目成本管理；

3、控制施工方面的成本。

⑹ 对施工成本管理方法的介绍

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：

1. 施工成本预测；

2. 施工成本计划；

3. 施工成本控制；

4. 施工成本核算；‘

5. 施工成本分析；

6. 施工成本考核。

⑺ 项目成本管理。有这些图能算出净得值图和工程量吗必有重谢

基本可以算出来了