A. 建筑工程成本控制
对“我”的描述不清楚，你是项目部和公司还是挂靠和公司的关系？
抛砖引玉，做个记号。
1、资金运转方面，工程款回收周期长，导致成本增加
2、工程经济部来摸底的时候，在项目周转器材多考虑点，如钢管损耗加大，新购置的方木在本项目尽量多摊销，把项目成本做的非常难看
3、一般人工费都是都是赔钱的，多强调一下人工涨价，如何如何赔钱了
补充：这好办，让工地负责造价的，找投标书的毛病；比如某项市场价多少，报价多少，赔了多少钱等等，对挣钱的项目视而不见，合计起来就是一笔不少的数字没有数据来说话，是很难过关的。当然找毛病的时候要照顾投标哥们的脸面，多强调客观因素，如涨价了，变更了等等，否则那些哥们较真起来也够你喝一壶的；中国历来都是会哭的孩子有奶吃，多哭哭穷肯定是有效果的
B. 做好建筑工程成本管理
1、从成本管理源头进行控制。
实施要点：应在协议中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险，对材料款、人工费、机械费支付履行资金计划审批程序，严格程序管理，杜绝付款比例失调。
2、项目实施阶段的成本管理
实施要点：加强施工现场协调工作，优化施工组织设计，避免出现因施工计划不同和盲目调度造成窝工、机械利用率降低、材料积压等增加成本的现象。项目开工前项目部应积极组织开展设计联络与对接，通过设计对接工作，使设计向着有利于施工、方便施工并使出图进度、图纸质量得到有效的提高。特别是出图顺序与项目施工进度安排相匹配，避免逆工序的出现，同时减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。
3、项目后期的成本管理
实施要点：精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，应坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。