epc工程管理软件

Ⅰ 我是学建筑设计的，现在做设计院epc工程师。需要学习结构设计，请问看什么书比较好，用什么软件

1、按应用结构分类
结构分为C/S架构（客户端/服务器结构）和B/S架构(浏览器和服务器结构),两种结构目前都支持远程应用。CS在网络条件差的情况下应用，BS在条件好的网络下应用。CS以往最大的问题在于维护，而类似厂商目前通过自动更新来解决此问题，因此这方面的差别不大。
2、按应用规模分类
大型工程项目管理软件的代表有Oracle 公司的Primavera P6。网上可下载的小型工具类项目软件较多，不再列举。
3.按照使用方分类
工程项目管理按照使用方分类可以分为业主方和建设方。业主方和建设方关注点不同，业主关注点多在于投资控制，项目进度和质量安全等。
4.按价格区域划分
一般这种类型的软件包括三种价格阶段，中小型的企业报价5万左右（单产品模块，包含实施不包含二次开发），标准行业报价15万左右（包含实施，可能包含二次开发），大型规模项目30万左右（百人以上规模全版块定制），巨头工程60万以上（全规模无线用户全套开发）
具体比较多。

Ⅱ EPC项目信息、文档管理与控制

信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。12.1 信息管理的原则（1）及时、准确和全面提供信息。（2）用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。（3）适应不同管理层次的不同要求。（4）尽可能高效、低耗地处理信息。12.2 施工项目信息管理的基本要求 1、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。2、项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。4、项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。5、项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。12.3 施工项目信息的分类与内容基本信息主要有：（1）公共信息。包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。（2）单位工程信息。包括工程概况信息、施工纪录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。12.4 施工项目信息结构为了便于利用计算机管理项目信息，可采用信息目录结构。12.5 施工项目信息的内容施工项目常用信息内容：（1）法规和部门规章信息（2）市场信息3）自然条件信息4）工程概况信息5）施工纪录信息6）施工技术资料信息目7）施工计划表、工程统计表、材料消耗表和现金8）进度控制信息9）成本信息10）资源管理需要量计划信息1）商务信息12）安全文明施工信息13）行政管理信息14）竣工验收信息12.5.1信息编码与处（1）项目信息编码1）编码的原则① 编码应与项目分解的原则和体系相一致。② 便于识别和记忆，方便查询、检索、汇总和使用。③ 反映项目的特点和需要。④ 代码与所代表的实体具有唯一性。⑤ 代码应尽量短小、等长，较好地适应项目、环境的变化，长时间无须修改。2）项目信息编码的内容与要求项目信息编码的内容包括：项目的结构编码；项目管理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码；项目实施的工作项编码；项目投资项编码或成本项编码；项目进度项编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工资档案编码等。3）编码要求：① 项目的结构编码应依据项目结构图，对每一层的每个组成部分均进行编码。② 项目管理组织结构编码应依据项目管理组织结构图，对每一个工作部门进行编码。③ 项目的政府主管部门和各参与单位编码应包括：政府主管部门、业主上级部门、金融机构、工程咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、物业管理单位等。④ 项目实施的工作项编码应覆盖项目实施的工作任务目录中的全部内容。⑤ 项目投资项编码应综合考虑概算、预算、标底、合同价和工程款支付等因素，建立统一编码，服务于投资目标的动态控制。⑥ 项目成本项编码应综合考虑预算、投标价估算、合同价和施工成本分析和工程款支付等因素，建立统一编码，服务于项目成本目标的动态控制。⑦ 项目进度项编码应综合考虑不同层次、不同深度和不同用途的进度计划的需要，建立统一编码，服务于项目进度目标的动态控制。⑧ 项目进展报告和各类报表编码应包括项目管理形成的各种报告和报表的编码。⑨ 合同编码应考虑项目合同结构和合同分类，应反映合同类型、相应的项目结构和合同签订的时间特征等。⑩ 函件编码应反映发函者、收函者、函件内容所涉及的分类和时间等，以便函件的查询和整理。工资档案编码应根据有关工程档案的规定，项目特点和项目实施单位的需求而建立。4）编码方法：常用编码方法采用顺序编码。12.5.2项目信息处理（1）信息处理的工作内容信息处理主要包括信息的收集、加工、存储、检索和输出等工作（2）工程项目信息处理的方法 1）信息处理平台基于网络的信息处理平台由数据处理设备（计算机、打印机、扫描仪、绘图仪等）、数据通讯网络（含形成网络的硬件设备和软件）、软件系统（操作系统和信息处理软件）等一系列硬件和软件构成。2）数据通讯网络局域网(LAN)。3）工程项目数据通讯方式通过电子邮件收集信息和发布信息；召开网络会议；基于互联网的远程教育和培训；基于互联网的项目专用网站实现各方信息交流、协同工作和文档管理；通过互联网的项目信息门户为众多项目服务的公用信息平台。12.5.3项目管理信息系统（1）项目管理信息系统概述1）项目管理信息系统的意义① 实现项目管理数据的集中存储；② 有利于项目管理数据的检索和存储；③ 提高项目管理数据处理的效率；④ 确保项目管理数据处理的准确性；⑤ 可方便地形成各种项目管理需要的报表；⑥ 实现项目运行中的动态控制，利于项目目标的实现。2）项目管理信息系统的作用① 为各层次、各部门的项目管理人员收集、传递、处理、存储和开发各类数据和提供信息服务；② 为高层次的项目管理人员提供决策所需的信息、手段、模型和决策支持；③ 为中层的项目管理人员提供必要的办公自动化手段，以摆脱繁琐的简单性事物作业：④ 为项目计划编制人员提供人、财、物等诸要素的综合性数据，为合理编制和修改计划、实现有效调控提供科学手段。3）建立项目管理信息系统的内部前提建立起科学、合理的项目管理组织，建立科学的管理制度，是建立项目管理信息系统的根本前提之一。4）对施工项目管理信息系统的要求① 项目管理信息系统的设计，应考虑项目组织和项目启动的需要，包括信息的准备、收集、标识、分类、奋发、编目、更新、归档和检索等。② 应目录完整、层次清晰、结构严密，能够自动生成表格。③ 应方便目录信息输入、整理与存储，并利于用户随时提取信息。④ 应能及时调整数据、表格与文档，能灵活补充、修改与删除数据。⑤ 系统内含信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。⑥ 应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。⑦ 应能连接项目经理部内部各职能部门之间以及项目经理部与各职能部门、作业层、企业各职能部门、企业法定代表人、发包人和分包人、监理机构发、邓，使项目管理曾与企业管理层及作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。⑧ 应能在局域网上或基于互联网的信息平台上运行。（2）项目管理信息系统的主要功能项目管理信息系统由多个模块构成其子系统。1）项目管理信息系统的主要功能模块工程项目管理是以投资、进度、质量三大控制为目标，以合同管理为核心的动态控制系统。因而，项目管理线性系统至少应具有处理三大目标控制及合同管理任务的功能。2）项目管理信息系统各子系统的功能投资控制子系统① 项目的估算、概算、预算、标底、合同家、投资使用计划和实际投资的数据计算和分析；② 进行项目的估算、概算、预算、标底、合同家、投资使用计划和实际投资的动态比较，并形成各种比较报表；③ 计划资金的投入和实际资金的投入的比较分析；④ 根据工程的进展进行投资预测等。2）成本控制子系统① 投资估算的数据计算和分析；② 计划施工成本；③ 计算实际成本；④ 计划成本与实际成本的比较分析；⑤ 根据工程的进展进行施工成本预测等。3）进度控制子系统① 计算工程网络计划的时间参数、并确定关键工作和关键线路；② 绘制网络图和计划横道图；③ 编制资源需求量计划；④ 进度计划执行情况的比较分析；⑤ 根据工程的进展进行工程进度预测等。4）质量控制子系统① 设计质量控制；② 施工质量控制；③ 材料质量跟踪；④ 设备质量管理；⑤ 工程质量事故处理；⑥ 质量活动档案；⑦ 质量法规标准。5）合同管理子系统① 合同基本数据查询；② 合同执行情况的查询和统计分析；⑧ 标准合同文件查询和合同辅助起草等。12.6 工程文档资料管理12.6.1概述（1）建设工程文件档案资料概念1）建设工程文件：在工程建设过程中形成的各种形式的信息记录。2）建设工程档案：在工程建设活动中直接形成的具有归档保存价值的文字、图表、声像等各种形式的历史记录。3）建设工程文件档案资料：建设工程文件和档案组成建设工程文件档案资料，其载体可为：纸张、微缩胶卷、光盘、磁带、磁盘。（2）文件档案资料归档与工程建设有关的重要活动、记载工程建设主要过程和现状、具有保存价值的各种载体的文件均应收集齐全，整理立卷后归档。12.6.2档案资料管理（1）基本规定1）各部门填写的档案应以规范、合同、设计文件、质量验收统一标准为依据；2）档案资料应随工程进度及时收集、整理，并应按专业归类，认真书写，字迹清楚，项目齐全、准确、真实、无未了事项，并应采用统一表格；3）档案资料进行分级管理，各单位技术负责人负责本单位工程胆敢资料的全过程组织工作并负责审核，各相关单位档案管理员负责胆敢资料的收集、整理工作；4）对档案资料进行涂改、伪造、随意抽撤或损毁、丢失等应以处罚，情节严重的应依法追究法律责任。（2）具体措施1）实行技术负责人负责制，逐级建立、健全施工文件管理岗位责任制，配备专人负责施工资料管理。2）总承包单位负责收集、汇总各分包单位形成的工程档案。3）可按合同约定，接受建设单位委托进行工程档案的组织、编制工作。4）按要求在竣工前将施工文件整理汇总完毕，再移交建设单位进行竣工验收。（3）工程档案编制质量要求与组卷方法1）质量要求① 归档文件一般为原件，其内容及深度必须符合国家有关技术规范、标准和规程。内容必须真实、准确，与工程实际相符合。② 工程文件应字迹清楚、图样清晰、图表整洁，签字盖章、手续齐备。文字材料宜用A4纸，书写材料和纸张要耐久性好。③ 图纸宜采用国家标准图幅，一般采用蓝晒图。计算机绘图必须清晰，不得用复印件。④ 竣工图应是新图，加盖竣工图章。2）组卷方法组卷原则：① 遵循工程文件的自然形成规律，保持卷内文件的有机联系，便于档案保管和利用；② 一个项目由多个单位工程组成时，工程文件应按单位工程组卷组卷方法：按单位工程、分部工程、专业、阶段等组卷；（4）工程档案验收与移交1）验收① 为确保工程档案质量，各编制单位、地方城建档案管理部门、建设行政管理部门要对档案进行严格检查验收。② 工程档案由建设单位验收。③ 不力重点验收内容如下：分类齐全、系统完整、内容真实，准确地反映工程建设活动和工程实际情况；文件的形成、来源符合实际，文章签章手续完备；文件材质、幅面、书写、绘图、用墨等符合要求；工程档案已整理立卷，立卷符合规范规定；竣工图绘制方法、图式及规格等符合专业技术要求，图面整洁，盖有竣工图章。2）移交① 施工单位应在竣工前将工程档案按合同规定的时间、套数移交给建设单位，并办理移交手续。② 停建、缓建工程的工程档案暂由建设单位保管。12.7 其他管理要点12.7.1文件管理要点（1）工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定进行标识。（2）项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。（3）项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料进行伪造、篡改和随意抽撤（4）项目部应配备专职或兼职的文件资料管理人员。12.7.2信息管理要点（1）项目部应建立项目信息管理系统。项目信息管理应做到：1）按工程进展有计划地进行。2）对信息进行分析与评估，确保信息的真是、准确、完整和安全。3）使用统一、规范的形式或格式提供信息。4）力求文件化。5）尽量使用开放的数据库系统提供数据。6）项目信息管理包括的主要内容：① 制定项目信息管理计划。② 收集项目信息。③ 管理项目信息。④ 分发项目信息。7）根据项目信息评估项目管理成效，调整计划。项目信息管理系统应满足下列要求：① 信息管理技术应与信息管理系统相匹配。② 项目信息管理系统应与公司的信息管理系统接口。③ 信息管理技术与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性。④ 信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储。⑤ 信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索。8）信息管理系统有严格的数据安全保证措施。① 项目部应制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度，并监督执行。② 项目的信息分类和编码应遵循公司的信息分类和编码规则与结构。③ 项目部宜采用计算机软件和网络系统进行信息管理。

Ⅲ EPC工程总承包管理手册

一、工程总承包的组织和策划

工程总承包的定义

工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

工程总承包管理的组织

最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

工程总承包项目有关要求

在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。

工程总承包策划控制

为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。

策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。

工程总承包组织和策划关注的重点工作

1

第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。

2

第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。

3

第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。

二、工程总承包项目的设计和开发

设计是做好工程总承包项目的前提

组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

设计应满足合同要求

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

设计控制要求

根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

设计和开发关注的重点工作

在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

三、工程总承包项目采购管理

采购定义

采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。

采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

实施采购

采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

采购控制要求

工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

1

工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。

2

应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

采购管理关注的重点工作

在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。

四、工程总承包项目实施过程控制

应在受控条件下提供生产和服务

生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。

工程总承包项目实施过程控制

控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

工程总承包项目实施过程控制的原则

工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

工程总承包项目实施过程控制的要求

1

项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；

2

项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；

3

应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；

4

在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；

5

在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；

6

在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；

7

项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；

8

应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；

9

项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；

10

应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；

11

应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；

12

应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。

五、工程总承包项目绩效评价

绩效评价

组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。

检查

（1）项目策划阶段的检查

工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。

（2）项目实施过程的监督检查

工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。

（3）中间成果和最终成果的检查

工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

改进

（1）工程总承包业务的改进需求

工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。

1

收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；

2

收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；

3

在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；

4

通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；

5

通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；

6

通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；

7

对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。

（2）确定质量改进措施

对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；

1

对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；

2

对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；

3

对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；

4

在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。

实施改进

工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：

1

改进管理方法；

2

采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；

3

调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；

4

完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；

5

改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；

6

必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。

绩效评价

（1）工程总承包业务的经营绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：

1

工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；

2

制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；

3

一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；

4

一年来工程总承包业务的中标率增长情况；

5

工程总承包业务人均产值指标增长情况；

6

工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。

（2）工程总承包业务的管理绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：

1

本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；

2

工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；

3

工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；

4

管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；

5

通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；

6

对项目管理体系、管理流程的改进情况；

7

工程总承包业务的外部评价情况等。

（3）工程总承包项目的绩效

工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：

1

项目管理目标责任书的完成情况；

2

项目绩效指标的完成情况；

3

项目知识管理取得的成效；

4

项目风险控制的效果；

5

项目进度控制、费用控制的效果；

6

工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；

7

对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；

8

项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；

9

保修责任期内出现故障的情况；

10

项目资料的完整性及整理归档的及时性；

11

是发包方或监理单位对项目部的评价等。

六、结语

《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

Ⅳ 工程项目管理软件的介绍

工程项目管理软件是在工程项目管理过程中使用软件进行成本、进度、材料控制的一种实现方式，在整个工程链都有应用：建筑电气、水工港口、设计院、软件开发、房地产、建筑施工、安防消防、 大型工厂建设、矿山建设等各个行业。主要是乙方（施工方）单位使用，甲方（业主方）EPC版本为设计总承包。

Ⅳ 项目管理软件的作用有哪些

1、帮助企业有效调整项目中各项活动、资源等相关管理，从项目的建立到最终全面完成，贯穿整个生命周期。
2、通过软件登录、交互和查询分析，让项目的参与者及时了解和掌握项目每个环节的具体状况
3、把握项目进度，控制项目成本，实现项目效益的最大化
4、保证项目的顺利执行，和相关协同执行的具体任务和工作。
如果这正是你的企业想要达到的效果可以去试试智邦国际的项目管理软件，它除了可以解决以上项目问题，还可实现客户集成化、人资智能化、办公自动化、合同规范化、售后可视化、销售移动化等管理。

Ⅵ EPC，PC、PMC、EM+PC等模式有些什么不同谁能系统讲解一下这类项目管理模式

epc：设计策划+采购+施工。engeering+procurement+construction，这个也叫交钥匙模式，就是我整体给你钱，你从前期的策划设计到设备材料采购，再到后期竣工验收都是你负责。最后业主或者建设方光收成品货就行。
pc就是采购加施工，设计业主建设单位自己负责。就类似你装修房子，你自己设计好了，找了装修公司包工包料干完给你。
em+pc，这里的m就是management，管理的意思。结合上面说的，就是策划设计管理+采购施工，是epc为基础衍生出的东西，根据单位自己的偏重点对一定阶段的管理加以重点倾斜。
pmc 生产控制和物料控制
proction material control
就是另一个方面了，主要用于生产加工方面，加工制造业、能源业等用到，包括pc就是上面3个单词的proction control 生产控制，主要包括进度计划管理。mc就是material control ，物料的跟踪，收发，存储等，对了，还包括废料。
PS：拓展一下。
还有一个比较重要的就是ppp模式，即public private partnership ，政府与社会资本合作，目前这种模式是国家大力推行的一种，比如政府出地，企业出钱或者政府出政策和管理，企业出资金和人员共同搞一个区域经济圈，或者能源供应等等，这种模式既有政府的支持和规范化管理，又有企业的灵活性和技术的先进性。目前已经有很多项目搞这种，大有百花齐放的趋势。
EPC（EMC），energy performance contracting （energy management contracting），这个叫合同能源管理，根据单词意思就是能源管理服务承包。为什么有两个呢，因为这种模式刚引进来的时候叫emc，国际上现在改称epc了，国内的标准现在也叫epc，但一些老牌老资历的单位或者不关注外界信息的单位还叫着emc，主要就是收钱做项目能源的整体管理，类似更加专业的物业公司团队，效益从节能上来。节能方面不仅是水电气油，还有设备的维护保养，配件的更换等。
我记得还有dbb模式，design bid building ，设计招标施工模式。
db模式，design building ，设计施工模式。
目前就这些，如果有什么错误之处还望各位大佬指出改正。