A. 万科集团工程管理部何涛
PEM系统从本质上类似于“银行征信系统”，在施工图评审过程中，系统根据统一的评审要点和甲方特有的技术标准，对设计人形成客观、公正的打分。该得分对整个地产行业和设计行业公开，如果设计人得分太低，必将导致其最终的降薪或失业，从而把设计缺陷压力最直接、最充分地传导到每个设计人。于是，PEM系统迫使每个设计人为自己而战，最大程度地提升其自身责任感，进而提高设计质量，为地产公司有效地减低无效成本、降低用户投诉风险。
PEM系统具有如下三大核心功能：
（1） 覆盖全国的大数据平台，追踪到设计单位每一个项目设计相关人，把设计缺陷压力直接传导到每个设计人，最大程度地提升其自身责任感，从而提高设计质量, 为地产公司有效地降低成本、降低用户投诉风险。
（2）系统内置全面准确的校审要点，可提升设计人员设计能力和校审能力，从而提升设计单位整体设计水平。让上进的设计单位得到更多，让不思进取的设计单位失去更多。
（3）为行业建立数据化的优胜劣汰机制。
PEM系统评审内容以市场和客户为导向，主要包括方案和初设中的重点技术梳理、施工图中的错漏碰缺检查、成本优化检查、甲乙双方技术沟通考核、企业标准化执行考核、施工图进度考核、设计单位配合度考核、设计变更考核等多项内容，可为建设单位对设计人、设计单位和设计项目的考核提供重要数值依据。
系统对设计人员的考核精度，可以精确到结构图中梁的设计人、基础的设计人或结构计算人员，从而确保对设计项目所有参与人得分的精确追踪。
与网络和小米手机的研发类似，PEM系统默认的评审要点由参与PEM系统管理的所有建设单位和设计单位共同参与编辑和完善，并由系统根据设计出错频率自动统计和修正，以确保其普遍的适用性。
在系统中，各家建设单位需上传各自独有的企业标准（或任务书），体现其评审的特殊性。
默认的评审要点和企业标准（或任务书）共同形成一套完整的评审系统。
该系统主要依赖甲方的项目设计负责人进行操作（依次进行创建项目－建立组织架构－发起审图－上传企业标准），其余用户只需要进行注册和传统的表格式输入。
B. 徐州市万科工程管理咨询服务有限公司怎么样
简介：徐州市万科工程管理咨询服务有限公司成立于2008年04月18日，主要经营范围为许可经营项目：无一般经营项目：工程管理咨询服务等。
法定代表人：朱友喜
成立时间：2008-04-18
注册资本：200万人民币
工商注册号：320300000186068
企业类型：有限责任公司(自然人独资)
公司地址：徐州市淮海西路延长段169号
C. 万科与恒大的工程管理区别介绍
在万科从事工程管理期间，我一直思考万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。究竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！
个人认为，不是万科的项目管理人员素质比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素质绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值非常高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清晰，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因……
在去年，万科集团提出了未来10年的发展战略目标。从此集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，上海、广州公司也开始实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。
万科工程管理模式的变
我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：
制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定提供参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。
与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程中，万科的项目管理人员和合作单位保持沟通，对合作单位进行交底，提出要求，将万科需要什么样的产品，清晰传递到合作单位，通过沟通、培训、交流，选择有能力且有意愿和万科长期合作的供应商，淘汰不能达到万科要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始作这项工作，告诉投标单位，万科的价值观和万科的质量标准、工期和施工环境标准是怎样的，通过充分的沟通，选择认同和符合万科价值观和万科的标准的合作单位；在合作单位进场后，积极组织合作单位项目人员的培训、交底，输出万科的工程管理理念及万科的质量标准，使参与万科项目开发的中坚力量，了解万科的要求；在过程中，加强双方的有效沟通，对万科的标准进行探讨，反馈万科标准的应用效果，为逐步完善和提高万科的标准作好基础工作。
在整个项目开发过程中，重点控制施工单位的质保体系运行质量和监理的工作质量方面，通过对合作单位的工作质量的控制，施工单位的质保体系对整个项目的检查、验收是否符合要求，监理人员对工程质量、进度的检查和督促，控制工程实体质量及工程进度。特别是验收程序的监控，是保证整个项目控制体系正常运转的关键。施工单位的质保体系能够正常运行，监理的工作质量能够达到现场施工的要求，对监理验收程序和验收进行抽查和监督，对工程质量可以了解和控制，甲方项目管理人员没有必要管到班组及每个分项工程的质量检查和验收。
组织优秀的社会资源进行质量攻关，解决质量通病。作为甲方项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个重点就是组织合作单位等资源，对建筑做法进行研究，开展质量攻关，对裂缝、渗漏等质量通病进行研究，应用新材料和新工艺，将质量通病的发生几率控制在能够接受的范围；在解决质量通病的同时，组织合作单位对现有的工程的施工工艺进行研究，改进施工工艺，特别是细部做法方面，增加万科产品的工程技术含量，以适应万科精细化要求，从而达到工程质量作为万科品牌的支撑点之一的目的。
学习和提高。随着大项目制的实施，万科项目经理也要从目前专一的工程管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理。这对项目经理的综合素质要求也越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理把大量的现场管理工作委托给监理，而把更多的精力应当放在项目的外部资源的协调整合方面、市场的把握和销售方面。
万科工程管理的不变
在工程管理模式的变革的同时，不能变的是我们工程管理系统对客户要求的积极了解，我们对工程标准的高要求、积极主动的工作态度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任务的执行力及继续保持优秀的学习和创新能力。
总之，在集团提出10年战略目标和国家新一轮宏观调控的形势下，作为万科的项目管理人员，清晰自己肩负的使命，勇敢面对，必须保持开放的心态，与集团内工程口及集团外合作单位保持良好的沟通；积极应对，有所为而有所不为，摈弃一些错误的习惯做法，在标准的制定和应用方面，在项目运行过程中整合优秀的社会资源方面，发挥更大的作用。作为项目管理人员有责任为万科集团的长期高速发展提供质量的保证