加强基建工程管理提高

⑴ 对如何加强基建工程管理的探讨

摘要:基本建设是国民经济的基础，也是反映综合国力的范畴之一。本文从招投标监督、工程管理监督、工程造价审计监督、工程质量监督及工程结算管理监督等多方面对加强基建工程的管理进行了探讨。

⑵ 基建部门如何加强施工管理确保工程质量

一项工程立项到竣工建设单位的基建部门都始终围绕着设计和施工进行技术、质量等方面的管理,协助设计和施工单位搞好工程建设,保持方方面面的协调,以确保工程建设的顺利进行,按时保质完成建设任务。 基建部门对工程的管理,主要是对工程技术、质量、工期、安全等项工作的管理。实践证明,抓好工程管理,对加快工程进度,提高工程质量,节约投资起着极其重要的作用。 工程质量是由设计质量和施工质量两个方面共同决定的,要抓好工程质量,必须对工程设计和施工每个环节、每道工序加以控制和监督,消除隐患于未然,不能等出现了问题再去处理,再去总结经验教训。 我认为建设基建部门在工程质量必须抓好以下几个方面的工作。图,并把所建工程的使用功能贯穿其中进行思考,发现问题,必要时可以会同监理方和施工方对原设计进行研讨,并做好记录,到图纸会审时提出所发现的问题和对进一步完善设计的建议,力争在施工之前解决问题。经过图纸会审之后,应使建设工程的各方都能对修改后的设计图的施工内容和技术要求有统一的、正确的认识。 一、建筑设计 建筑设计是工程实体在理论上的预先构建,施工图是工程施工的直接依据。

⑶ 如何加强施工工程的管理工作

工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 关键词：施工企业；项目管理 工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。 首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。 其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。 第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础 实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。 为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点 施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径 外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理： 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。 严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。 加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。 “三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。 5、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。 6、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证 施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。 参考文献： [1]2007年《项目管理》（一级建造师课材）中国建筑工业出版社。

⑷ 如何加强工程建设管理中的管理

一、做好利益体之间的定位工作在工程建设过程中，设计到的利益体主要包括业主、建设单位以及具体施工单位三方面，想要使工程建设管理水平能够得到最大程度的提高，就必须要加大力度针对三方面利益体做好相应的定位工作。对此，提出了以下措施：
（一）加强对合同的管理工作工程建设工作在正式开展之前，必须要签订相应的合同，这是保证这一活动能够得到法律支持的主要手段，同时，一旦工程施工中出现利益方面的问题，也可以通过合同的规定进行解决，这对于保证各利益体之间的利益均具有重要价值。为了加强对合同的管理工作，有关人员应从以下方面入手来实现：首先，在合同正式签订之前，必须要对合同双方的资格进行审查，以保证其具备合同签订的资格。其次，合同的签订必须要符合法律的规定，这是保证合同能够受法律保护的一个主要措施，同时也是对合同双方进行约束的一个措施。最后，合同中对于一些权力与义务的表达必须要清晰明确，不能出现模糊不清的状况，否则在出现问题时，对责任的追求必定会出现阻碍与困难。
（二）建立利益体之间的良好关系施工单位作为项目参与单位中的利益相关者，为促进工程建设项目的顺利实施，应采用一定的公共策略，与业主、建设单位之间建立良好的工作关系，培养彼此的团队精神和信任意识，有效化解、协调项目实施进程中的摩擦和冲突，实现项目利益各方的共赢。
（三）实现信息共享施工方与业主、建设单位之间缺少信息的沟通和交流是导致彼此产生矛盾的重要因素。因此，除了会议、行政指令系统等交流平台外，还应建立相应的信息共享和沟通机制，促进三方加强沟通和交流。使三方均能及时了解项目工程进展中存在的项目管理交叉矛盾问题，从而共同商讨、协调，解决矛盾，实现彼此利益。
二、提高管理方法的系统性与科学性提高管理防范的系统性与科学性也十分必要。工程建设过程中出现的事故与管理方法的不科学存在很大联系，因此，想要使事故能够得到避免，同时也使工程中三方利益体的利益均能够得到最大程度的保证，就必须要提高管理方法的系统性与科学性。
（一）合理配置生产要素首先，合理、科学的分配生产要素。在各生产要素的配置上，以“科学规划”为统筹，以“精打细算，保障重点”为前提，坚持总体平衡和临时协调相结合的原则，区分先后主次，权衡轻重缓急，形成的一种科学、规范、能体现要素生产价值的分配机制，体现生产要素配置的合理性、科学性。其次，适量、适时的投入生产要素。周密计划，对工程项目各环节中生产要素的实际、实时需求适量、适时的安排生产要素的投放，促进生产要素配置的综合平衡，保证各工程施工环节得到顺利开展。
（二）实现动态管理工程建设项目是一项动态性的组织活动，各生产要素的管理也处于动态变
化之中。因此，工程建设项目生产要素的管理中，应从过去单纯的自上而下的约束性管理模式，向生产现场以班组为基本管理组织单元的自我改善的管理模式下移，从对生产要素的静态控制转向生产过程中对生产要素的动态管理，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在动态中寻求平衡，提高管理效益。
（三）实现组合管理在工程建设项目生产要素管理中，可采取该原则，实现生产要素的高效组合，适当搭配，以发挥生产要素的整合、协调作用，提高建设效益。
三、提高管理团队整体水平
（一）落实责任制合理配备人员针对每项具体的工程，建设单位需要有完整的人员组织架构（水电、土建等各专业齐备），相互之间进行密切的配合。前期规划、现场工程管理及造价管理人员之间的工作衔接到位，从而保证对工程项目实施有效的管理。
（二）提高工作人员素质建设单位的工程管理工作水平在很大程度上取决于基建、工程内审等部门的专业技术人员的素质与专业水准。工程领域涵盖的专业知识较广，有土建、水电、造价、勘察设计、招标、财务、法律等专业，如今工程技术在不断发展，知识更新较快，对工程技术人员的要求也在不断提高。建设单位应鼓励工程管理人员自学相关技术和专业知识，还应科学有计划地对工程管理人员进行培训，使全体工程管理人员及时掌握工程管理方面的新知识、新动态和新规定，不断充实工程管理知识。建设单位可以将各部门的工程培训资源进行整合，将长期、定期的培训机制进行统一计划和协调；还可以开展对外交流学习，向类似先进单位的建设单位学习先进的工程管理经验，促进提高工程管理工作质量。建设单位还需要加强对工程管理人员的思想道德建设，使其充分认识到工程管理的重要性以及自身在工程管理中均在起着不可或缺的、不同程度的作用，以增强其责任感，有效提升工程管理工作的水平。四、结语综上，在工程建设过程中，做好管理工作十分重要，这是保证工程质量的基础，同时也是工程施工企业必须要意识到的一点问题。就目前的情况看，我国工程建设领域的管理水平已经得到了较大程度的提高，但在具体管理工作中还存在着一定的问题，因此必须要提出相应的措施去使问题能够被解决，这样才能从根本上保证工程的质量，同时也才能切实维护居民的利益，因此必须要得到重视。

⑸ 如何加强建设工程管理

建筑工程安全与质量不仅关系到国民经济健康发展、人民生活质量的改善以及社会的进步和安全，而且还关系到国家和人民群众生命财产的安全。而在工作中，真正的把握住工程质量关是一件复杂而又系统的工程。我们在利用已有资源，在现有条件下更好的完善质量管理状况,实现工程最佳效益,共同创建一个和谐的施工环境,是建设单位当前一项重要课题。

1.建设单位在施工管理中的责任
对于我们来说，建筑工程的安全与质量毋庸置疑，建设单位施工管理，包括对工程技术、质量、工期、安全等各方面的管理。而我们通常所说的建设项目实施阶段,即通常讲的施工阶段,也是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。在这阶段建设工程管理得好坏,是决定项目成功或失败的重要环节。因此，首先，我们要界定建设单位在具体的施工管理中的职责，以便于确定建设单位在具体施工管理的中的工作、处理办法。
界定建设单位责任，就是要搞清楚建设单位安全生产管理责任的法理来源、职责范围和管理依据，以便准确认识建设单位应履行的管理职能，应达到的管理深度，使管理工作行之有据、处之有度。 实践中，因为建设单位工程建设的开始而自然地被赋予了施工安全控制与管理的全部责权利，也因与设计、监理、施工和材料供应方签订相关合同而相关的责权利产生转移，但不是全部转移。为此，我国法律法规有许多条文对建设单位在安全生产管理上的责任做了明确的规定。
在我国的法律和合同范本中的规定在我国相关的法律文本中，没有直接规定建设单位（发包人）在安全生产方面的职责，在建设部《建设工程施工合同示范文本》中规定：发包人应对其在施工场地的工作人员进行安全教育，井对他们的安全负责。发包人不得要求承包人违反安全管理的规定进行施工。因发包人的原因导致的安全事故，由发包人承担相应责任及发生的费用”；“在工程开工前，发包人为建设工程和施工场地内所有人员及第三方人员生命财产办理保险，支付保险费用”。
我国2004年2月1日起施行的《建设工程安全生产管理条例》对建设单位及参加建设的其他单位的安全生产管理的责任描述得最为清楚、操作性最强。其
中，建设单位的安全责任有6条；施工单位的安全责任条款有18条；建设单位违反本条例的规定的罚则有2条。
2. 施工管理中出现的问题简析

我国正处在社会主义市场经济转换时期，工程建设中管理体制新老并存，且施工管理中出现的违法、违规现象较多，导致在建设单位的工程施工中出现一些问题。
2.1管理困难
施工图的各专业设计图纸不够协调一致，图纸“错、漏、碰、缺”较多，达不到规范或业主要求的设计标准，造成施工过程中设计变更频频发生，导致施工单位按图施工却必须返工，使得施工单位向建设单位提出造价和工期的索赔要求，建设单位难以进行有效管理。 2.2 投资失控
一般来说，由于施工图设计文件深度小够，导致工程边施工边修改设计，最终造成工程结算造价突破预算造价。这种情况引起的投资费用增加普遍存在，且费用增加主要是由设计质量缺陷直接或间接引起的，金额却远远超过设计费用的总额。
2.3 延长建设周期
投资突破造成工程进度款无法按计划到位，设计修改可能引起返工，都会导致工程进度计划无法保证，延长建设周期。
3. 出现安全或质量问题的原因分析

3.1 施工单位方面的原因
我们分析统计施工单位的主要原因在于以下几点： 1) 施工单位资质不够，缺乏施工技术和能力；
2) 不按设计方案施工，投机取巧，随意变更方案，取消安全质量保证措施； 3) 不按技术标准和规范施工，擅自减少工序，愉工减料，特别是在隐蔽工程部分这种现象更为普遍；
4) 施工用料不按规格和质量标准，以次充好，以假乱真； 5) 施工单位人员专业知识不够，责任心不强，工作不到位； 6) 施工人员蓄意破坏。 3.2 建设单位方面的原因
建设单位在安全与质量问题方面的原因在于：
1) 对施工单位资质审查不严，致使资质不够的施工单位流入建筑市场；
2) 建设单位从施工单位接受贿赂，造成施工过程中不敢管、不能管，出现一系列质量问题；
3) 对施工过程中的材料、工序和技术等监督不力，特别是对隐蔽工程没有跟踪检查到位；
4) 盲目赶工期，造成有的工序没有足够养护时间，造成质量隐患；; 5) 竣工验收把关不严，使不合格工程蒙混过关。
由此，我们可以在总结安全或质量问题发生的原因的基础上，从建设单位入手，全力归避这些可以导致安全或质量问题发生的因素，确保工程安全质量。
4 建设单位抓好的施工管理的具体途径

4.1 建设单位优秀管理组织的建立
建设单位在工程质量控制中必须起主导作用，才能确保建设质量工作的有序可控，由此，建设单位必须抓好自身建设，工作人员不但需具备一定的业务知识、专业技能、管理经验，而且要学法、懂法、依法，这样才能把握全局，才能使质量管理工作始终处于主动状态。
建设单位可以通过公开招聘、内部竟聘的方式来组建工程指挥部成员。有了一个优秀的管理团队，工作效率会大大提高，同时有了德才兼备、能吃苦耐劳的技术管理人员，对工程进行了有力的质量监控，能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，降低工程成本。 4.2 建设单位在施工管理中的过程控制
施工阶段是一个建筑设计付诸实施阶段。施工质量的好坏决定着建筑工程的质量。按说施工单位应确保施工的准确性，堵塞一切漏洞，消除一切隐患。但是实际上由于各
种原因，施工单位在施工中常常发生偏离设计、质量不过关的现象。这就需要甲方在施工过程中必须严谨认真，加强工程监督管理。要做好这方面的工作，应该从两个方面入手：
一方面，严格进行隐蔽工程检查。隐蔽工程的特点是时间性强，一旦施工完毕，则不能再进行检查，倘若留有隐患则无可挽回，而这正是工程监督的主要内容。建设单位在实际工作中，首先要注意检查基础工程的验槽、现浇钢筋混凝土工程中的钢筋绑扎以及构件模板尺寸，其次，还要对建筑材料进行严格的检查。对施工单位购买的地方材料、预制构件等要求出示合格证，并做现场检验； 另一方面，尽力促使配套早日完成。长期以来，在工程建设中存在着一个严重弊病，那就是土建工程早已完成，而设备配套却迟迟不能结束——这样严重地影响了工期，影响了工程投资效益，集中反映了施工过程中管理不善的问题。而事实上，建设单位虽不能直接参加设计和施工工作，但我们应尽力去创造条件，去协调工程的步骤。我们注意审查设备先进性、可能性与现实性的同时，尽早督促有关各方早日动工，因此，全面质量管理在施工管理中十分重要。 4.3 建设单位在施工管理中执行力的加强
所谓执行力[1],通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案
计划的操作能力和实践能力。在施工过程中，建设单位制定规范的操作方法，监督、管理施工单位的施工过程，并将其规范、规章落到实处，是确保工程安全顺利进行的重要因素。4.3.1 制定并严格执行各种规章制度 我们知道，一系列的管理办法和规章制度就是建设单位的行动法规，以此来约束参建单位的行为准则，奖优罚劣、奖勤罚懒。把所有参建人员的思想统一到建设单位的管理办法和规章制度中来，全线按照建设单位的统一指挥来行动，以保证工程质量。
4.3.2 认真做好整体进度计划
制定一个好的计划，就等于项目成功了一半。工程质量的好坏与计划密不可分，要在最有利的季节进行相关的施工。建设单位在制定整体施工计划时应抓住几个关键工序或分部工程的控制时间。在施工实施过程中，尽最大努力确保计划的实施，以此来保证整体工程的质量和工程整体进度。 4.3.3 加强建设单位的廉政建设
目前，在工程建设领域存在着施工腐败现象,腐败在很大程度上将导致工程质量的低劣。因此我们在抓好工程管理的同时必须抓好廉政建设。只有这样我们才能保证并促进工程质量的提高。 4.4 积极发挥建设单位的监督作用
在施工过程中，建设单位应对监理单位的质量控制情况进行监督管理，对监理单位的日常监理活动、试验室的试验及监理人员的旁站情况进行监督检查，对施工中的关键工序、关键部位进行重点监督检查，发现问题及时解决并对相关责任人员进行必要的经济处罚，直至清除出场，防止部分监理人员滥竽充数，留下质量隐患。
总之，一个施工项目的完成，有诸多相关企业单位的参与，相互间建立一个互助、双赢的和谐合作环境是项目顺利进行和企业的良性发展的重要条件，我们不仅要重视加强加强建设单位的管理，对工程建设进行主动预控，提高工程质量，还要加强各个相关企业之间的协调、沟通，防患于未然。

⑹ 浅谈如何提升建筑工程管理水平

建筑施工现场的管理水平，直接关系到建筑产品的质量。针对施工现场的科学管理方法，从五个方面进行了详细的分析。
关键词：施工管理 施工质量 建筑工程 管理制度引言施工管理是一门科学，它贯穿于把设计转化为实物的全过程，是一项时间长、责任大、任务重的工作。施工企业管理的核心是工程项目，而施工现场管理则是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。如何对施工现场实施科学的管理，才能树立企业形象提高企业声誉，获取良好的经济效益和社会效益呢？
1 做好施工现场的起点建设
提早介入、认真规划、合理设计，落实现场施工方案工程开工前要根据工程实际情况编制详细的施工组织设计，并将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，要提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料试验，鉴定证明材料呈报监理主管工程师审批。
对施工现场起 建设所需材料进行选择，这一环节至关重要。如果材料选择不合适，就会给以后的安全文明施工管理带来无穷的后患。比如施工现场临时用电所需用的配电箱、电缆来说，坚决不能贪图小利购买不合格产品。
2 建立健全的施工现场管理的制度
在现场管理中，各个建筑施工企业应该从企业实际和工作环境情况出发，制定一系列切实可行的规章制度来规范各种行为。例如：施工现场考勤制度、施工现场例会制度、施工现场档案管理制度、施工现场仓库管理制度、施工现场文明施工管理制度、施工现场安全生产管理制度、施工现场临时用电管理制度、施工现场保卫管理制度、质量管理制度、安全生产制度、文明卫生制度、机械操作制度、材料采购验收制度、消防制度等。
使现场管理的每个方面都能做到有据可依，有章可循。有了保证质量的施工制度，还要严格要求才能实现，要搞好文明施工，实现“环境清洁，物料堆放有序，设备整洁完好，安全设施齐全，道路平整畅通，制度标准健全，劳动纪律严格施工秩序井然”的目标。在现场实行定人、定位、定操作、定质量、定劳动定额等为内容的操作岗位责任制。定期召开施工例会，各工种监管人员反馈现场发现的问题及处理方法，一旦出了问题，也便于分清责任，采取措施。
3 提高施工现场管理人员素质
施工现场管理人员的素质高低影响着工程质量的优劣，因此，要建立一支政治素质高、业务技术强的基建队伍，以适应新形势的需要。施工现场管理人员必须认真学习掌握施工及验收规范，并且进行书面考试和实测，考试合格后才能组织管理施工，使人员达到优化配置。管理人员要勇于实践，开拓进取，总结实践经验，乐于接受新事物。这样就可以把过去管理人员单纯进行验收签证和监视浇捣的狭隘范围，扩大到参与全面管理、全盘指挥的领域。应该树立爱岗敬业的思想，要公正廉洁，任劳任怨，坚持原则，不讲私情，顶得住来自各方歪风邪气的侵蚀。要根据工程项目的特点，对他们已经建成的工程和在建的工程进行实地考察，了解施工现场的管理情况及施工质量情况，听取工程甲方对他们的评判，然后再将各方面的信息综合起来，选出几支优秀的施工队伍来进行投标，合理地组织施工和进行管理，使工程顺利进行。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 4 建筑施工现场安全管理
在施工现场中的安全控制，要强调一个“严”字，主抓一个“细”字。我们应该认识到，安全事故存在偶然性，也有必然性，通过识别和控制施工过程，达到预防和消除事故，防止或消除事故伤害，是施工安全管理的根本目标。要做好施工项目的安全过程控制管理，必须要做到几个坚持。
4.1 要坚持管生产同时管安全 安全寓于生产之中，并对生产发挥着促进与保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标，表现出高度的一致和安全的统一。
4.2 要坚持目标管理 安全管理的内容是对施工中的人、物、环境因素状态的管理，在有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故，达到保护劳动者的安全与健康的目标。
4.3 坚持预防为主 安全生产的方针是“安全第一、预防为主”，安全第一是从保护生产力的角度和高度，表明在生产范围内，安全与生产的关系，肯定安全在生产活动中的位置和重要性。预防为主，首先是端正对生产中不安全检查因素的认识和消除不安全因素的态度，选准消除不安全因素的时机。
4.4 坚持全员管理 安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的机构、人员共同的事，缺乏全员的参与，安全管理不会有生气、不会出现好的管理效果。
4.5 坚持文明施工与环境保护 施工区及环境区的环境卫生管理，从施工组织设计或施工方案中，要有完善的文明施工方案，包括有健全的施工指挥系统和岗位责任制度，工序衔接交叉合理，交接责任明确。
5 加强验收工作，严格控制质量
在施工质量控制的同时，不能忽视对材料质量的把关。优质的建筑产品来源于优质的原材料和半成品。从砖、灰、砂、石到水泥、钢材、木材及装饰材料、卫生洁具等，要提供合格证及现场取样检验报告，坚持合格和符合设计的原则，切实抓好材料的进货、验收、保管和使用。不但要了解所购材料自身的质量，还应了解产品生产单位的生产能力、技术力量、测试手段和管理水平等，符合要求的方可购买或与之签订供货合同。在原材料、半成品或成品进场验收时，不仅要进行外观检查，而且还要检查它的质量保证书和复检数据，符合质量要求的方可验收入库或进场使用。同时要求对隐蔽工程、人工挖孔桩等，不经检测、验收合格，不准进入下一道工序施工；混凝土工程实行全天候监理搅拌混凝土或砂浆，要有专人负责，严格按配合比准确计量；规定全部砌体、抹灰、油漆等分项工程必须先做样板间，经验收合格后，才准予全面铺开。
工程竣工验收是工程质量的最后一个环节，是全面考察投资效益，检验设计和施工质量的重要步骤。工程项目竣工时，监理单位首先要会同承建单位对工程进行预验收，然后由建设单位组织设计单位、勘察单位、检测单位、施工单位及政府有关建设管理部门进行正式验收，对照设计图纸，按验收规范对工程进行全面的严格验收，检查核对工程技术资料、材料、构件和设备质量合格证明和分部分项验收记录等。对存在的质量缺陷，提出整改措施及期限，直到合格为止，然后报质检部门备案。同时，根据工程保修的有关规定，要求施工单位在交工一定时间内对出现的问题进行保修。另外，所有竣工资料要做到齐全、规范、准确、全面、真实，确保每项工作都画上一个圆满的句号。
进行科学的现场管理，确保工程质量是一项长期的坚持、不断完善的系统工程，需要坚持标本兼治的原则。一定要将工程建设质量管理引上良性循环的轨道，努力实现工程的高质量，让老百姓过放心桥，走放心路，住放心楼。

⑺ 谈如何加强土建工程管理的措施

土建工程施工现场管理水平的高低直接影响到工程造价和工程质量，主要是通过对现场施工进行严格管理，以提高整体工程的施工质量。土建工程施工现场管理主要从成本核算、质量把控、施工进度、施工安全等方面入手，将克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务作为施工现场管理的重要内容。特别是在高空作业等事故频发的施工过程中，通过实施有效的施工现场管理措施，能减少安全事故发生的几率。此外，在施工现场经常发生施工人员浪费施工材料、施工素质差、态度不端正、不具备安全意识等情况，不仅影响了施工质量和施工成本，而且拖延了施工进度，导致施工单位在合同规定的工期内无法完成施工，针对这些现象，通过加强土建工程施工现场管理可以有效控制上述不良因素，对提高工程质量、加强施工人员的安全意识、严格履行施工合同规定等方面起着积极作用。希望能够帮助到您，谢谢。

⑻ 如何加强在建工程管理提高管理水平 详细

从1984 年中标****工程开始，***人迈出了全面走向市场的步伐。 在市场风浪中搏击，***集团被誉为是“世界**第一品牌”，足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界顶尖级工程建设中，***集团表现不俗；在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域，***集团同样创造出良好业绩。 虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局，但建筑施工仍占据着主导地位，管理好在建项目，管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。 一、在建工程的现状 1.规模大，领域宽。 截止五月份统计，集团及各子分公司在建工程合同数（含国际项目，下同）共有 **个，合同总金额**亿元，同比分别增长**%、**%；完成建筑业产值***亿元，占今年建筑业计划产值的***%，占企业完成总产值的***%，同比增长***%；在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等，合同金额占前三位的是：***％，***%，房屋建筑8.23%。 2.项目多，资源缺口大。 近年来在建项目个数和执行金额快速增长，合同执行金额超百亿的单位有： 从项目个数和合同金额可以看出，目前是一个亿以下的很少见，几个亿的很普遍，三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能，不要说施工设备及施工队伍了，连最基本的项目部搭建都成问题，随之而来的就是合作型项目的大范围使用，派二、三个人在现场，项目主要靠合作方实施。 集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析，根据统计分析结果来看，那种完全自营型的项目已基本不存在，大多利用社会资源，走上了管理型道路。其中，以自营为主的管理型项目个数占69.38％，合同金额占76.1%，主要的管理模式有：自营＋部分工程分包，或自营＋部分工程分包＋设备租赁，或自 营＋部分工程分包＋劳务分包等；以合作为主的管理型项目个数占 30.62％，合同金额占 23.9%，主要的管理模式是：我方发挥主导和监管作用，派出主要管理、技术和财务等人员，合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范，潜在风险大。 从****以来，在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是，面临新形势和新情况，对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势，特别是在利用社会资源、走好管理型道路上，出现了前所未遇的一些新问题，投诉增多，项目的研究策划不够，管理模式混乱，管控不力，依赖性增大，丧失主控权，品牌贬值等，项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。 以自营为主的管理型项目，我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程，对项目具有绝对管控权，存在的问题和风险相对小得多，且可控，这种方式我们已有比较成熟的管理经验，也是大力提倡的。 以合作为主的管理型项目，往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力，存在诸多问题和较大风险。主要表现在：一是我方把关不严，项目和合作方选择不当，合作协议签订不规范，大量丧失了项目的主动权和管控权；二是我方管理人员不足，管控措施不力，疏于管理，更有甚者已谈不上对项目的管理，俨然只是代言人；三是合作方缺乏履约能力，难以消化在手项目，项目进度严重滞后，导致业主大量投诉，严重影响了公司信誉；四是合作方诚信度低，赚钱时讲合作，出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子，更有甚者卷款潜逃，留下身后一堆烂摊子；五是合作方履约责任意识差，质量、安全管理不到位，运作不规范，往往导致质量安全事故发生；六是合作方通过非正常手段牟利，工程转包、层层分包，不按标准和规范组织施工，偷工减料，拖欠民工工资和材料款等，由此引发一系列的经济纠纷和法律责任；七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等，我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险，合作方赢得起却亏不起，我方又无有效办法掌控合作方。 从以上分析情况看，以合作为主的管理型项目存在的问题多，风险较大，无论发生那种情况，我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大，效益滑坡。 近年来，集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位，市场开发取得 了很大的成绩。在激烈的市场竞争中，为了占领市场获得份额，往往不惜牺牲成本，低价投标；有的病急乱投标，对项目不加深入分析，对合作方不加严格把握，甚至集团内部也存在无序竞争，不顾大局。项目一旦中标，就先天不足，存在潜亏，埋伏隐患，完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面，项目盈利能力不可能强，成本管理任务不可能不重。如南水北调项目，亏损面及亏损额都较大，项目盈亏主要寄希望于变更索赔。 另一方面，管理粗放、精细不足是长期以来的顽症，还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂，要求体系健全、全员参与、基础工作扎实，不能简单凭经验、感觉，必须要有翔实可靠的数据说话，要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展，由过去的“干工程”，变成现在的“管工程”，走管理型道路，成本管理关口后移，将主要精力放在分包单价的确定上，对一线的成本控制缺乏关注度，即可能造成分包单价脱离实际，又降低了公司的成本控制水平，项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。 二、如何加强管理，提高水平 1.完善制度，加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势，适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来，公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》，起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等；法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等，全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位，***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理，完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险，制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理，规范行为，防范风险，下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》；***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》；***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面，具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理，修订了《合同管理办法》；为规避合同法律风险，制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》；为确保经营责任制 落实，分公司修订了《经营责任制考核细则》；为促进变更索赔工作，修订了《变更索赔奖励办法》；***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订，明确各单位及人员职责，切实强化和落实责任，规避各种风险，维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》；为加强工程项目变更索赔管理，使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》；为加强公司中标项目的策划工作，确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》；为加强公司工程项目现场经费管理，规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划，加强过程监控。 （1）要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够，缺乏科学性和操作性，前瞻性和预见性不强，目标不明确，措施不得力。往往实施到一定阶段，问题和矛盾暴露出来，导致出现各类质量、安全、进度和经济问题，甚至大的方案调整，重新洗牌，从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划，对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案，要加强策划落实情况检查，发现问题或策划方案出现重大变化时，要及时进行纠偏和调整、修订。 （2）要加强项目进度管理 今年以来，较多项目进度告急，业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的：有业主的原因，不能及时提供图纸、施工部位等；有外围施工环境的原因，当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等；有资金原因，项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等；有自身管理原因，管理不力、组织混乱、资源不足等；有合作方、分包方的原因，实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后，严重影响了集团声誉，必须高度重视和加强管理，认真分析导致进度滞后的原因，及时采取有针对性的强有力的解决措施，确保项目良好履约。 （3）要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容，外协队伍管理好坏，决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求，严格按照我们的管理制度、理念、程序，把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控，要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况，掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况，防范风险，保证过程受控，实现项目良好履约。 （4）要妥善处理投诉 目前，投诉处多发期、高发期，遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时，要认真分析投诉原因和性质，积极应对，妥善处理，化解危机，全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目，负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场，解决问题；对严重投诉和多次投诉项目，要坚持现场解决问题原则，制定整改措施，并督促落实。 （5）要加强沟通协调工作 项目实施过程中，要与各方打交道，涉及各方利益和关系，要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作，取得他们的理解、支持、帮助和认可，充分发挥关系就是生产力作用，增进感情，营造和谐氛围，共同解决项目实施过程中的障碍，改善项目实施环境，实现多方共赢。 3.要精细成本管理，提高项目盈利能力。 当前面临诸多不利因素，项目盈利能力不强，成本管理任务艰巨，必须采取有效措施，改变粗放做法，精细成本管理。 （1）要认真做好成本策划工作 项目中标后，要组织专家和经营人员对项目进行会审，科学分析，认真规划，制定好目标成本，并层层分解，全员参与，责任到人、到部位；同时要加强成本的跟踪考核，对过程中出现的偏差及时进行调整。 （2）要高度重视施工方案优化和技术创新工作 不断优化施工方案优，强调技术与经营的结合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案，精心优化，实现各工序的合理组织和衔接，以及各生产要素的最佳组合和配置，最大限度提高生产率；二是要重视关键技术的研究和运用，提高技术攻关和创新能力，加强实用技术和工法的推广，不断采用新技术、新工艺、新材料，降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰，将水下施工改为旱地施工，减少施工费用3000 万，取得可观效益。 （3）要加强合作队伍的成本监控 目前，大多数项目部只关注自身经营情况，而忽视了合作队伍经营情况，特别是对 合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区，及时了解合作队伍经营和成本变动情况，出现异常时，要积极主动采取措施，给予帮助，及时进行调整，避免合作队伍出现大的经营风险时，转嫁和殃及我方。 （4）要继续加强变更索赔工作 变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点，也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作，成立专人专班，把变更索赔作为重要工作来抓。