工程关键岗位人员管理的建议

『壹』 对管理员工的建议

对管理员工的建议———沟通第一，讲究方式 在员工的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。1、沟通是关注的表现。 沟通不足，就说明我们对员工的关注不够。所以，定期地与员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该做到一个激发的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的。2、沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。 除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会，例如每天中午的“工作餐”，选择一至两名部门员工与之进餐，互相增进信任和了解。我认为这种做法，在实践过程中也发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对员工的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、小餐馆这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属员工单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个培训课程等，增加相互了解，充分沟通。3、在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为，员工的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。 作为示范园区一名部门经理若是因沟通方式不当,得到的结果往往就会适得其反。要保持与优秀的员工有非常好的沟通，包括共同出差并为共同的目标一起努力，甚至将这位员工当成弟弟妹妹一样喜欢。针对员工的不足，若是当着大家的面将这位员工在这方面的情况合盘托出，出发点很简单，爱之切恨之深，希望响鼓上加点重锤，同时，以一位优秀员工作例，让其他员工为鉴，这种管理就会失败，最终结果，会导致员工感觉自尊很受伤害，和部门经理间的信任就会破裂。 在安排员工的工作时，要考虑以下三个步骤：1．兴趣优先 兴趣优先，就是让员工主动承担他感兴趣的工作。在大的工作方向上，了解员工的意愿，愿意从事那方面的工作，比如性格外向的员工，是愿意从事市场方面的、还是公关方面的、或者是内勤方面的工作；这类员工，是希望重点在开发上，还是在市场支持方面。在具体的工作安排上，将相关任务列出来，让员工根据自己的兴趣选择自己现在最喜欢完成的任务。2．说明意义 首先，要说明这项工作对于公司来说意义和重要性如何，让员工了解工作的重要性。要让员工明白，这件工作做了，公司能得以什么，不做，公司会损失什么。应该说，每一位员工都希望承担对于企业来说最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。 其次，说明从这个工作中员工可以学到什么，让员工了解工作中所隐含的学习机会，做了能得到什么，不做会损失什么。最后，如果有可能，可以说明一下这个工作的经济回报。比如，对从事市场类工作的员工，可以告诉他完成某个业绩指标后，他能得到的佣金收入。3．提供支持 工作安排后，让员工计划他能够完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，作为部门经理应该承诺能给他们什么样的支持，并进一步确认员工能完成的结果。比如，“是不是说如果我让某某帮助为你处理那些繁琐的日常事务，你可以将业绩提高20%”。 对于员工光有远景是不够的，我们需要不断地跟他们分享实际的解决方案，也就是说，他们对于这项任务能否通过非常迅速的方法解决，能否迅速成功反而更感兴趣, 员工对公司的期望，通常是希望在公司里能得到很高的个人价值认可，他们希望被给予更多的机会，他们希望不断地尝试和接触到新鲜的事物。 总之,对员工要：多一点理解,多一点指导,多一份关爱,多一份宽容,才能使他们长大,使他们明白公司的用心良苦,才能充分发挥自己的长处和优点,慢慢的培养成公司的中坚和支柱!

『贰』 你对管理人员的管理有什么看法及好的建议

做好一名管理人员关键是你必须树立责任重于一切和以人为本，按章办事的思想，并且做到：
一、责任心：1、工作认真、诚信。2、盯住流程，注意细节。3、求胜欲望非常强烈，4、对工作投入，5、团队精神良好，6、乐于学习等。
二、悟性：1、有自动、自发的能力。2、善于分析、判断、推理和应变的能力。3、 创新意识强等。
三、编制行之有效的管理文件；
四、认真学习和实施5S；
五、提高本人素质；
1、熟悉和学习本部门的工作内容和技术知识；
2、了解本部门的作业规程和有关规定；
3、熟悉个人的工作职责和本部门的绩效考核方法；
4、了解与本部门相关的部门的作业方式和工作职责；
5、熟悉与相关部门之间的协作关系。
四、增强管理能力：
1、要做到一、本权限内的责任一定做好。二、权限外的责任也要尽心尽力。
2、本部门的新工艺、新技术、新业务、新工作等干时要盯在现场。
3、部门出现事故和问题时要盯在现场。
4、工作紧任务重要干在现场。

『叁』 工程项目管理人员应该具备哪些素质和能力

建筑管理人员应具备的素质
1.知识素质。建筑工程管理人员要在工程中承担工程管理任务，实现工程的目标，要解决工程中国的问题，首先必须掌握相关的知识。
首先，具备较强的技术素质，必须掌握先进的工程技术知识，当前大部分建筑管理人员都能具备这一素质。
其次，要具备较强的管理和经济素质，许多建筑工程管理人员对经济学和管理学方面的知识知之甚少，认为有经验就行，但随着市场经济向纵深发展，各种经济关系，纵横交织，错综复杂，这要求建筑工程管理人员必须有良好的经济学造诣和管理学修养。
2.能力素质。仅仅只有知识却不会运用于实践的管理者也不是合格的管理人员，社会所期望的建筑工程管理人员应具有良好的决策、计划、组织、沟通、协调、应变和创新能力。
3.人格素质。由于建筑工程对社会的重要作用和建筑工程管理职业的特殊性，建筑工程管理人员需要有特殊的职业道德要求。在中国传统文化中有这样的观点：“有德有才是圣人，有德无才是贤人，无才无德是废人，有才无德是小人”，当前工程管理人员存在着工程道德缺失问题，因此要加强职业道德教育，优秀的管理者应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。因此应培养建筑工程管理人员乐岗敬业、诚信、合作精神、使命感和责任感。

『肆』 对建筑工程管理有哪些好的建议

建筑工程项目是一个多方参与、多项目管理的过程，因而业主难以有效的管理建设项目，同时参与方之间也难以有效的进行信息共享和协同工作，这就需要为业主和参与方提供一种可使其有效管理或协同的系统工具。本文在总结了建筑工程项目管理的这种需求后，将协同项目管理作为系统研究的重点，以此来实现业主对项目全生命周期内的组织和控制，以及项目合作伙伴问的协同工作，共同保障项目的顺利完成。本文针对建筑项目的资源对象、信息对象和组织单元复杂的特点，以及过程流模型支持协同工作的特性，采用基于EPC的工作流过程模型，并将其进行了一定的拓展，使之可以支持基于过程流的物流，从而完善其作为项目工作流的执行引擎功能；此外，本文还针对建筑工程项目流程复用性低，每一个项目的工作流不尽相同的特点，提出了Gantt图和EPC工作流模型的转换算法，实现了在项目规划的同时完成工作流建模，极大的提高了系统的易用性。为满足不同角色对项目管理的需求，将基于EPC工作流模型的建筑工程协同项目管理系统分为两部分：一是基于C/S的项目规划与控制子系统，在时间上支持全生命周期的项目管理，在范围上支持多项目的集成管理以及项目与企业间的信息共享；二是基于B/S的项目执行子系统，利用基于web的技术和网络计算机 (Networking Computer)技术，方便的跟踪项目执行过程，并整合了即时通讯工具，以此增加项目参与人员的协同管理能力。在此基础上本文探讨了本系统的功能包结构和详细设计，并给出了各个功能的静态类框架。本系统为项目参与人员提供了项目规划、项目集成管理、项目协同执行的能力，可以很好地解决建筑工程项目管理效率低的问题。在文章的最后，列举了本系统的升级定制版本：中国建筑协同管理系统 v2． 0在中国建筑总公司某工程局应用的部分数据，并对比和分析了本系统与国内某知名项目管理软件的投入/产出参数。最后，结合实际应用情况，本文对本系统的设计和发展方向提出了进一步的建议和展望。

记得采纳啊

『伍』 如何管理强势的关键性技术人员

案例：

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面临这样的问题,今天抛砖下，说说我的做法：

1.保持良好的个人关系【有私交】；

2.以工作目标为导向，拟定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；

4.尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会；

5.千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。

002

1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇

2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在

3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。

003

1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；

2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；

3、关系友好之后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；

4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。

004

既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：

1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；

2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；

3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；

4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能太离谱。

005

1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；

3,半年之后以观成效，再积极对策。

006

1.加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才；

2.多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；

3.公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方圆，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；

4.在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；

5.公司领导要权力下放到项目经理/部门经理，这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。

007

这个我先从技术角度来说一下：

第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。

解决方案：

给技术宣贯一个思想，谁都想事情完美，但站在项目的角度来看，除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。

第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。

解决：

这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。

第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。

解决：

要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。

最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。

008

从乙方的角度看问题：

我为什么会有这种态度？

1）对PM态度不满，

2）对工资不满，

3）工作没有创造性，感到疲惫

4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。

从PM角度看问题：

1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解

2）薪酬和职位是否匹配

3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划

4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。

PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算，有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：

PERT历时=（O+4M+P）/6;

O:任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M：任务完成最有可能时间。

如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。

看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理，然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。

010

建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要求他制定出项目时间点，如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。

011

如果我碰到这种事，一般会这样处理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。

2.项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。

3.请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。

4.将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。

5，将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。

6.尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。

7.受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。