建筑工程直属项目部的管理措施

Ⅰ 建筑工程项目管理措施

建筑工程项目管理内容太多。有工程项目合同管理、计划管理、预算管理、劳动组织与优化管理、材料管理、机械设备管理等等，每项管理都有措施，三言两语是说不完的。

Ⅱ 项目部的工程管理措施

⑴ 项目部全面履行工程施工的质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和法人负责，作业层对项目部负责。
⑵ 项目经理是本工程质量第一责任人，对工程质量负终身责任。
项目部建立质量保证体系，全面执行公司质量体系程序文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目质量满足合同要求，创优质工程。
⑶ 严格过程控制，保证工序质量。
① 项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；
② 严格执行以项目部为核心的质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；
③ 项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；
④ 项目部对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”；
⑤ 坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；
⑥ 严格执行规程规范，严格施工工艺。
⑷ 项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。
⑸ 项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。
⑹ 严格施工现场安全生产监督管理。
① 制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；
② 配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；
③ 实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；
④ 采取强制措施，防止发生“三违”行为。
⑺ 项目部结合本工程的实际，坚持质量、安全重奖重罚原则和事故追究制度，制订质量、安全奖惩实施细则，并严格执行。
项目部发生重大质量缺陷和质量、安全事故时，必须及时、准确地报告法人代表、主管领导及法人主管部门。质量事故、死亡、群伤及重大机电设备事故由企业法人按照国家有关法规和企业内部规定组织调查处理。上述事故中经查企业法人负有领导责任的，报企业法人上级主管单位进行追究与处罚。
⑻ 项目部根据施工组织设计及确定的直线工期和控制性工期目标，制订施工计划，监督旬计划的执行，加强现场的资源调度，确保直线工期和控制性目标的如期实现。

Ⅲ 如何做好建筑工程项目管理

1. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系
建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。
项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。使用日事清的计划管理模块，首先分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，然后录入明确的符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。
2. 公司主导下的项目策划与样板先行
在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主)的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。
3. 公司主导下的项目成本控制
建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约);二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。
在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用”，不断提高组合社会资源的能力。
4. 优化项目经理个人能力
作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。

Ⅳ 建筑工程施工管理保证措施有哪些

1.检查及考核监理计划统计管理的严肃性。①：总包项目经理部，分包项目经理应树立强烈的计划管理意识，努力创造良好的工作环境，要求全员参与，使计划做到早、全、实、细，真正体现计划指导施工，工程形象进度每天有变化，工程得到有效控制。②：正式计划下达后，总、分包各职能部门应将指标层层分解，落实，并按指标的不同，实行各职能部门归口管理。③：计划的考核要严肃认真，上下结合，实事求是，检查形式分为分包自检和总包项目部检查两种，并以总包项目经理部考核结果为准。2.考核要与经济利益挂钩①：通过与计划执行责任人签协议书等方式作为计划考核手段，尽量排除人为因素干扰。②：施工方案的制定能否满足计划要求，应与计划措施费的发放结合起来。③：工程进度款以完成实物工程量，质量为依据经考核（重点是成本，安全，进度，质量）后发放。3.实行生产例会制。