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② 小型项目经理可以承担什么工程
建设工程项目经理岗位职业资质管理导则
1 总则
1.0.1为了进一步推进和深化建设工程项目经理责任制，全面提高工程项目管理水平，加强建设工程项目经理的职业化、市场化、社会化管理和行业自律，依据《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》和《建设工程项目管理规范》及建设部有关文件精神，制定本导则。
1.0.2建设工程项目经理岗位职业资质管理按照“统一标准，自愿申报，社会培训，行业考核，企业选聘，市场认可，编号登录，颁发证书”的原则进行。
1.0.3本导则制定的建设工程项目经理岗位职业资质标准及其管理要求，可作为行业或企业规范项目经理行为，培养、聘任、考核和评价项目经理的基本依据。
1.0.4本导则适用于国有、民营、股份制、股份合作制等建筑业企业及与建设工程相关单位的项目经理岗位职业资质管理，也适用于政府和行业协会对建设工程项目经理的社会化管理。
2 有关定义
2.0.1建设工程项目经理（以下简称项目经理），是指企业为建立以建设工程项目管理目标为核心的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的一个重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的一次性授权委托代理人。
2.0.2项目经理部，是指建设工程项目经理在企业法定代表人授权和职能部门支持下组建的，进行项目管理的一次性现场组织机构。
2.0.3建设工程项目管理（以下简称工程项目管理），是指从事建设工程项目管理的企业受发包人委托，按照合同约定，运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目实施的全过程或若干阶段的计划、组织、指挥、协调和控制的管理服务或管理承包。
2.0.4工程总承包，是指从事建设工程承包的企业受业主委托，按照合同约定对建设工程项目的设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。
3 项目经理岗位职业资质等级与基本条件
3.1 项目经理的岗位职业资质等级
3.1.1项目经理的岗位职业资质
分为A、B、C、D四个等级。
3.1.2项目经理的岗位职业资质按业务内容划分
A级项目经理：可以承担国际、国内各类建设工程总承包项目或受业主委托进行工程项目管理承包的各项任务；
B级项目经理：可以承担大型建设工程的施工总承包项目或受业主委托进行工程项目管理服务的各项任务；
C级项目经理：可以承担中型建设工程的施工项目管理的任务；
D级项目经理：可以承担小型建设工程的施工项目管理的任务。
3.1.3项目经理的岗位职业资质按项目规模等级划分
表一和表二对各级项目经理所能承担的工程项目规模限制做了基本规定，有关各类建设工程（包括铁路、公路、水利、电力、矿山、冶炼、石化、市政、机电等）规模的具体标准可参照《建造师执业资格考核认定实施细则》中《各专业大型和中型工程标准》执行，中型工程以下规模的工程均为小型工程。
建设工程项目等级按规模划分 （表一）
工程类别 总承包（A级） 大型（B级） 中型（C级） 小型 （D级）
房屋建筑工程 大中型建设工程总承包项目 单体建筑面积在3万平米以上；群体工程10万平米以上 单体建筑面积在3万平米及其以下，1万平米及其以上；群体工程10万平米及其以下，5万平米及其以上 单体建筑面积在1万平米以下；群体工程5万平米以下
建设工程项目等级按承包范围的投资额度划分 （表二）
工程类别 总承包（A级） 大型（B级） 中型（C级） 小型 （D级）
各类工程 大中型建设工程总承包项目 投资在1亿元以上 投资在1亿元及其以下，且在3000万元及其以上
投资在3000万元以下
3.2 项目经理基本素质和管理能力要求
3.2.1具有良好的职业道德品质和思想政治觉悟，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责；
3.2.2具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任；
3.2.3具有团队精神，善于沟通和处理团队内部冲突，维护建设工程项目相关者的利益，保守项目商业机密；
3.2.4具有符合相应工程规模要求的管理经验与业绩；
3.2.5具有项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，能够应对突发事件与风险；
3.2.6身体健康、精力充沛。
3.3 项目经理岗位职业资质等级标准
3.3.1 A级项目经理标准及必须具备的条件：
（1）具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历8年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历10年以上；
（2）具有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格（一级建造师、建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师），或取得过国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书，并参加过工程总承包项目经理岗位职业资质标准培训；
（3）具有大型工程项目管理经验，近5年内至少承担过两个以上承包范围投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务；
（4）能够根据工程项目特点，采取不同项目管理方法，圆满地完成建设工程项目各项任务；
（5）具备一定外语水平和计算机应用能力。
3.3.2 B级项目经理标准及必须具备的条件：
（1）具有大学本科文化程度、工程项目管理经历6年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历8年以上；
（2）具有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格，或取得国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书；
（3）具有大型工程项目管理经验，近3年内至少承担过一个承包范围投资在1亿元以上的工程项目的主要管理任务；
（4）具有一定的外语知识和计算机应用能力。
3.3.3 C级项目经理标准及必须具备的条件：
（1）具有大专以上文化程度、施工管理经历4年以上，或具有中专以上文化程度、施工管理经历6年以上；
（2）具有省（市）、行业原认定的地方性或行业性项目经理资质，或相应专业的执业资格；
（3）具有中型以上工程项目管理经验，近3年内至少承担过一个承包范围投资在3000万元以上工程项目的主要管理任务。
3.3.4 D级项目经理标准及必须具备的条件：
（1）具有大专以上文化程度、施工管理经历2年以上，或中专及以上文化程度、施工管理经历3年以上；
（2）经过小型项目经理岗位职业资质标准培训并取得培训证书，或国际（工程）项目管理专业资质认证培训并取得培训证书；
（3）具有小型工程项目管理经验。
4 项目经理岗位职业资质的培训考核与申报
4.1 项目经理培训与考核
4.1.1培训目的：为加强项目经理职业化建设，提高项目经理整体素质和工程项目管理水平，规范岗位职业资质管理，对项目经理必须进行岗位职业资质培训。重点加强对A级和D级项目经理申请人的培训。
4.1.2培训机构：由各省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会推荐并在中国建筑业协会工程项目管理专业委员会备案的培训机构承担。
4.1.3培训师资：由培训机构聘任从事工程项目管理理论研究、教学实践经验丰富的专家或参加过中国建筑业协会工程项目管理专业委员会举办的项目经理师资培训班的教师担任。
4.1.4培训证书：培训机构按照《建设工程项目经理培训大纲》进行培训，经考核合格后，颁发《建设工程（总承包）项目经理岗位职业资质培训证书》或《建设工程项目经理岗位职业资质培训证书》。
4.2 项目经理的申报与认证
4.2.1 《建设工程项目经理岗位职业资质证书》采取自愿申报的原则，申报人员必须符合本导则3.2条要求和3.3条中相应级别的项目经理条款。
4.2.2符合申报条件的申请人员向其人事关系所在企业提交《建设工程项目经理岗位职业资质申报备案表》（见附表）和相关申报证明材料，经企业初审合格后，统一报送所在省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会指定的项目经理职业化建设推进与管理机构进行审核。A级和D级项目经理的申请人员还须提供《建设工程（总承包）项目经理岗位职业资质培训证书》或《建设工程项目经理岗位职业资质培训证书》。
4.2.3企业对项目经理申请人员进行初审时，可参照表三进行量化考核：
（表三）
考核内容 知识能力 综合素质 工程业绩 职业道德 身体条件
分值 25分 30分 25分 10分 10分
考核内容包括：
（1）知识能力：学历，专业，其他教育，语言文字表达能力，项目管理知识，法律知识，计算机应用能力，外语水平；
（2）综合素质：领导艺术，管理理念，沟通协调能力，业务谈判技巧，风险识别与创新能力，解决突发问题能力；
（3）工程业绩：工作经历，此前负责的工程项目主要业绩贡献；
（4）职业道德：思想觉悟，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责，服务意识；
（5）身体条件：身体健康，精力充沛。
考核总分数在70分（含70分）以上即可推荐申报。
4.2.4各省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会指定的项目经理职业化建设推进与管理机构依据本导则和本地区、本行业的《建设工程项目经理岗位职业资质管理实施细则》对申报人员进行审核，审核通过后向中国建筑业协会工程项目管理专业委员会领取《建设工程项目经理岗位职业资质证书》。
4.2.5《建设工程项目经理岗位职业资质证书》由中国建筑业协会统一印制，统一编号，备案登记，联网公示，全国建设行业通用。
4.3 项目经理证书使用
4.3.1建筑业企业在工程招投标时，可按有关规定和需要向发包人出示《建设工程项目经理岗位职业资质证书》原件并提供复印件。
4.3.2业主或发包人在考核工程承包人或项目管理公司及项目经理的资质和能力时，也可检验其岗位职业资质情况。
4.4 项目经理证书管理
4.4.1《建设工程项目经理岗位职业资质证书》管理由各省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会项目经理职业化建设推进与管理机构负责。
4.4.2对已取得《建设工程项目经理岗位职业资质证书》者，每三年须进行一次不少于40学时的继续教育，由各省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会推荐并备案的培训机构负责组织实施，并将培训考核结果记录于《建设工程项目经理岗位职业资质证书》继续教育一栏中。
4.4.3各省、自治区、直辖市建筑业协会或有关行业建设协会的项目经理职业化推进与管理机构每五年对本地区、本行业的《建设工程项目经理岗位职业资质证书》持有者复查一次。
4.4.4为切实加强行业自律，严肃和规范证书管理，根据需要中国建筑业协会工程项目管理专业委员会将协同有关行业协会对《建设工程项目经理岗位职业资质证书》的核发、使用以及项目经理继续教育等情况，不定期地进行调研和检查。
5 项目经理的选聘与任用
5.1 企业根据工程项目的规模与特点，依据本导则条件采取以下三种方式择优选聘合格的项目经理：
（1）自荐上岗：由本人提出申请，经企业项目经理管理部门考核，领导办公会议研究同意，由法定代表人签发项目经理聘任书聘任上岗。
（2）委任上岗：企业项目经理管理部门推荐，本人同意，由法定代表人签发项目经理聘任书聘任上岗。
（3）竞聘上岗：企业根据工程项目合同条件和内部招标管理与有关规定程序进行公开竞聘，中选后由法定代表人签发项目经理聘任书聘任上岗。
5.2 工程项目完成后，企业应将项目经理工程项目管理的业绩和最终考评结果记入《建设工程项目经理岗位职业资质管理档案》。
6 项目经理的责任、权限和利益
6.1 项目经理应履行下列职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；
6.2 项目经理应该具有下列权限：
（1）参与项目投标和合同签订；
（2）组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择和使用具有相应资质的专业分包和劳务分包企业；
（7）参与选择物资供应企业；
（8）在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系；
（9）企业法定代表人授予的其它权力。
6.3 项目经理的利益与奖励：
（1）获得工资和项目分阶段奖励；
（2）项目完成后，按照项目管理目标责任书中确定的效益分配条款经审计后给予收益或经济处罚；
（3）获得评优表彰、记功等精神奖励。
建设工程项目被评为国家鲁班奖及省部级和有关行业建设协会优质工程奖或相当于省部级和有关行业建设协会颁发的工程项目管理奖项者，项目经理所在单位可推荐其参评全国建筑业企业优秀项目经理、国际（工程）杰出项目经理。
凡担任过五个以上大型建设工程项目的项目经理，且在工程项目管理中做出突出贡献并无重大质量安全事故，工程项目管理年限在20年（含20年）以上，经企业推荐，可由中国建筑业协会工程项目管理专业委员会颁发项目管理优秀工作者荣誉证书。
6.4 项目经理的处罚
6.4.1对出现以下行为的项目经理，资质等级降低一级：
（1）发生违法行为的；
（2）发生二、三级以上工程建设重大事故；
（3）工作失职，致使项目亏损严重的。
6.4.2对出现以下行为的项目经理，吊销资质证书：
（1）弄虚作假或以不正当手段取得《建设工程项目经理岗位职业资质证书》的；
（2）降低资质等级期间再次发生工程建设重大事故的。
7 附则
7.1本导则自颁布之日起施行，原建协[2005]10号文同时废止。
7.2本导则由中国建筑业协会工程项目管理专业委员会负责解释。
③ 推荐一款功能操作简单灵活，主要用在小型工程项目的管理软件。
蓝点通用管理系统。论灵活性，无出其右者。
④ 如何做一个中小型建筑工程项目的项目经理
我就是一名施工技术员，07年工程造价毕业的，我认为做那行都要凭自己的努力。所以搞工程不是很难的。首先你要掌握最基本的东西，比如立体感想啊，三维方面的书，主要是培养你识图能力，看图是很重要的。在个要多下工地，跟着每道工序工艺，不要怕吃苦。不懂多问工人，技术员。我一毕业就在项目部在工地都一年多，要毕业那会在工地上一待就是一天有时还24小时的工作(有时晚上打砼)无双休日。睁眼就是工作。早六点晚六点挺苦的。不过苦也是占时的。几年后就不一样了。你刚开始我认为你现在工地实习一下。然后你在着手下一步。
⑤ 小型项目管理师能承建多少万工程
一、房屋建筑工程
1、五层以下、单跨跨度15米以下、层高15米以下的房屋建筑。
2、高度25米以下构筑物；
3、建筑面积3000平方米以下的住宅小区或建筑群体；
4、单体建筑面积3000平方米以下房屋建筑工程；
5、单项工程合同额300万元以下的房屋建筑工程。
二、装饰装修工程
单位工程造价100万元以下建筑室内、室外装饰装修工程。
三 、消防设施工程
建筑面积2万平米及以下的工程。
四、建筑智能化工程
工程造价200万元以下的建筑智能化工程。
⑥ 小公司如何选择工程项目管理系统
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工程项目管理系统
主要分为报价管理，合同管理，材料工具管理，费用成本管理，应收应付款管理
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⑦ 小型工地怎么管理
很多人认为，大型工地管理好了，小型工地就一定没问题。其实不然，小型工地（一般为2000万以内的工程）虽然造价小，但是俗话说麻雀虽小五脏俱全。每个施工分部，大工地有的，小型工地照样有。问题就在于，虽然小型工地每个分部都齐全，但工程量较少，使得同样的工作、材料，单价就相对比大工地的高。而且，小型工地的人员架构比大工地的精简，一般是一人身兼几项工作。如果工作分配不合理，工作上容易出现失误，反而造成更大的损失。因此，如何合理规划好施工计划、科学的分配施工工作，用最少的人员投入创造最大的价值？下面我们就一起来探讨一下。一、 制度的制订所谓无规矩则无方圆，一个工程项目的管理制度是十分重要的。工作制度，是对员工的约束。如果说什么事都靠员工自觉完成，那是不可能的。就算大部分员工都自觉完成自己的份内工作，但只要有一个员工老是偷懒，而没有什么制度约束或者是惩罚他的话，那慢慢的，所有员工都会变得懒惰起来。在很多工地，办公室里都会贴很多规章制度在墙上，但那些都是泛泛之谈，没有针对性，更没有具体的措施。在小型工地，人员架构一般比较精简，每个员工的任务都比较繁重。健全、落实赏罚制度，充分调度员工的工作热情和积极性就显得额外重要了。只有一个高效率的工作团体，才能创造出最大的价值。制订规章制度时，要细化到每个工种的每一步工序。例如，针对施工员，应该从下面几方面制订：1.工作时间：遇到倒混凝土、或者班组加班赶工期的时候，施工员要跟踪到底。不能比班组工人早下班，有事要及时向上汇报。当然，超出正常上班时间要给予一定的补偿。而早退、该加班的时候不加班或者班组工人还在工作就提前下班的，应该做出一定的处罚，情节严重的直接开除。2.工序的跟踪：施工员首先应保证交给班组的轴系、标高准确无误。如因轴线或标高错误造成返工的，返工费适度的在施工员工资中扣除一部分，情节严重的直接开除。其次，为保证班组工人严格按照设计图纸、施工规范及国家相关规范施工，应有相关的制度约束施工员对其进行监督管理，例如木工支模板时是否有拉通线，模板是否平直、支撑是否够力等；铁工扎铁时是否按照图纸施工，间距是否偏大或偏小等等，如施工员监督不到位而出现质量问题的，视情况予以处罚。如一个月都没出现返工、施工质量问题的，则给予一定的奖励。3.材料的管理：这里专指在施工中用到的材料的管理。应制订相关制度，明确规定施工员对施工中用到的材料应该如何管理。例如，木工锯模板时，应该规定其尽量用旧模板，锯的时候尽量锯成大块的，以保证重复利用；铁工裁钢筋也是，督促其合理开料，应尽量减少废钢筋；用完的施工材料，集中分类堆放好。等等这些制度，都可以促使施工员尽自己最大的努力保证材料不会被随意浪费掉，如施工员违反规章制度，造成材料浪费的，视情况给予处罚，而一定时期内，对材料管理尽到自己责任的施工员则给予一定的奖励。一个健全的制度，还要靠管理人员去一项一项落实。对于违反制度的，要恩威并重，不能一味讲究情面而手软，但也不能过于强硬，要照顾员工的情绪，多讲道理，让其明白错误所在以及造成的不必要的损失，被罚也要罚得心服口服。如果对于违反制度而不追究的，再好的制度也是形同虚设，起不到应有的作用。而过于强硬，也容易造成员工带情绪工作，反而造成更坏的效果。二、 人员的工作安排小型工地的施工分部内容虽然和大工地的差不多，但毕竟工作量少。因此，一般为节约成本，小型工地人员架构要比大工地的精简，对人员的素质要求比较高，要求管理人员工作能力较为全面。一般大型工地是资料员只做资料，施工员有些专门放线，有些监管班组，预算员只做预算等等，而小型工地一个人负责多样工作。具体见下表：大型工地人员配备小型工地人员配备部门职务部门职务经理室项目经理经理室项目经理项目副经理项目技术负责人项目技术负责人技术组技术组负责人技术组资料员室内技术员资料员试验员预结算员质安组质安组负责人质安组质量员质量员安全员安全员物资组物资组负责人物资组材料员材料员财务机电组机电组负责人机电组电工电工施工组施工组负责人施工组施工员施工员施工员施工员综管组综管组负责人保卫部保安环保及文明施工负责人治安负责人后勤负责人虽然小型工地的人员配备较少，一个人干了几个人的活，看起来是节约了成本。但是如果分工不明确，工序安排不得当，反而更容易造成工作上的混乱和失误，造成的损失也是不可轻视的。再者，这样的配备，个人工作量很大，容易造成工人的工作情绪，降低工作效率，最后可能得不偿失。所以，除了上面说到的有个健全的赏罚制度提供工人工作热情和积极性之外，还应该根据现场的实际情况，根据图纸的工作量，召开一次专题会议，明确各人的岗位职责，针对每个人的个人特点，合理分工。如材料员兼做财务的工作，这就需要材料员除了对跑材料熟悉之外，还要对电脑及各方面的软件都比较熟悉。最后就是提前规划好施工计划，一方面做足施工前的准备功夫，另一方面要合理的安排工作，打造一支高工作效率的团体。三、 施工的准备工作要提高工作效率，准备工夫就要做足。开工前，技术负责人应该将图纸的工程量复核一次，熟悉好图纸，做好图纸会审工作。针对现场的实际情况，协助项目经理制订切实可行的施工方案，并做好施工进度计划。结合进度计划做好资金和材料计划。做到不因施工方案的不合理而造成返工、重复工作、浪费施工材料等等，不因资金的不到位而拖慢施工进度，不因材料的计划失误而在施工中临时买材料。只有把计划工作提前做好，才会事半功倍。资料员可以利用这段时间熟悉图纸，把需用到的资料表格先找出来，整理成一套电子文档，可以先填上去的项目（例如工程名称、施工单位等等）先填好，等施工到那个分部的时候，直接就可以找出来，把施工数据填上去即可；而施工员要做的就是把图纸看通看透，把放线时需用到的数据提前算好，在图纸上标示清楚，把需用的施工工具数量也提前报给材料员。同时也把现场地形熟悉好，提前计划一下放线的时候怎么放，哪里需用铲平，哪里需用多引轴线等等；材料员则要把施工工具及办公用品提前购置好，同时多去联系材料供应商，确定好材料供应商后，还有做好材料的进场前送检工作，确保进场的材料是合格产品。质量员和安全员就要制订好质量、安全施工管理条例，做好安全施工方案，做好三级教育工作。总之，只有把工作提前计划好，能提前做的工夫提前做好，到真正开工的时候，做事才会有条有序。四, 、 施工过程中的管理在小型工地，出现任何失误，都是不小的损失。因此，在施工中应做到施工计划合理，杜绝返工现象，杜绝材料浪费，杜绝出现安全事故。在施工当中，项目经理应该每月、每周都主持召开例会，落实施工任务，根据每周的施工情况调整月进度计划，根据每月的施工完成情况，调整总进度计划。技术负责人、项目经理都应该深入工地，监督每周布置施工任务的落实情况，如确实有不合理的地方，应及时调整。质量员应该检查施工员放的轴线是否有误，避免造成不必要的返工。施工员应监督好各施工班组是否有按照图纸施工，是否存在乱用材料的现象（像模板是否有乱锯、钢筋是否有乱剪、砂浆是否有按照图纸的配合比等等）。同时合理安排好各班组的工作衔接，令工程有序的进行。用剩的材料，或拆出来的模板、螺栓、顶托等材料，应集中分类放好，每完成一道工序，材料都应该堆放到指定位置。保安要定时巡视，避免材料被盗。如出现问题，应及时纠正，避免造成更大的损失。安全员应监督好班组工人是否有违规操作，工地是否存在安全隐患，及时把安全隐患消灭在萌芽当中。材料员应该对材料的发放做好记录，并对照材料预算表和材料用量进度表，查看是否有多领材料的现象。了解工地材料的使用情况，发现有材料短缺的应该马上补充。如发现问题，应及时向项目经理汇报只要材料员按材料计划提前联系好材料商，把材料准备好，材料员工作任务相对是比较轻的。由于是小工程，施工人员数量较少，利用空闲的时候核算下员工工资，统计下资金的流入与流出，是完全能够胜任的。总之，在小型工地，不能因为人员少而放松管理。制订的制度要根据实际情况，针对性要强，要严格按照制订好的规则制度实施，这样对员工才有约束力。要充分调动员工的工作热情和积极性，精简人员，提前计划、合理分配工作任务，把好质量关、安全关、材料关。才能实现利润最大化，才是成功的管理。
⑧ 小型施工企业工程管理中存在哪些管理上问题
（一） 施工队伍整体素质不高
建筑业是劳动密集型产业，在国民 经济中具有举足轻重、不可替 代的作用。而且建筑施工行业的工作环境差，危险性 大，技 术要求较 低，入行的门槛低，很大部门劳动力来自农村剩余劳动力，据有关面统 计，我国 3800 多万建筑业从业人员中，80% 是来自农村的农民工。行 业的特殊性客观上影响了队伍素质的提高。另外，由于中小型建筑施工 企业不具备与同行业的大企业相抗衡的竞争能力，所接洽的项目不连 续，也许上个项目完成了，下个项目又不知什么时候开始，影响了企业 经济效益和企业的长远发展，造成员工流动性过大，人才大量无序的流 动使施工队伍素质的提高也受到冲击。
（二） 建筑施工企业管理水平较低
由于行业施工队伍整体素质不 高，技术水平参查不齐，现场管理 采取粗放型，材料浪费相对严重，机械设备使用效率不高，企业整体管 理水平低下。且大部分建筑施工企业对“科教兴业”认识不足，舍不得 在管理和技术创新方面投入人力、物力和财力。同时，由于中小企业的 特殊性，对人员素质要求相对不高，较高素质的管理人才不愿进入该类 企业，认为没有发展前途，很难得到发展机会，对于自身的职业生涯规 划没什么益处。种种现象导致中小型建筑施工企业依旧沿袭计划经济条 件下的思维定势，技术发展缓慢，劳动生产率低，容易诱发质量安全事 故。
（三） 建筑施工企业的资本积累缓慢
我国中小型建筑施工企业起 步晚、发展较缓慢，企业规模普遍不 大，组织结构相对简单，管理模式较单一，人员素质也相对不高，其盈 利水平和资金流动相对有限，资本积累缓慢，且机械设备投入较少，大 多还是利用手工及人力来完成，这样直接影响工程的施工质量和施工能 力，造成企业发展陷入恶性循环。如此使企业不能直接或者没有能力承 揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小利润少的项目，严重影响 了企业的创优工程和信誉度，也限制了企业的发展和壮大。
（四） 建筑施工企业家族意识浓厚
由于中小型建筑施工企业大多 是家族性发展，因此还存在着近亲 繁殖及家族意识浓厚的特征，造成企业项目管理制度不完善，不理性。 施工项目管理制度是提高项目管理水平的动力源泉，是企业发展的关 键，是建筑施工企业项目管理有序化的体制框架。高效、规范、合理的 管理制度安排不仅不会造成工程项目延期、资金浪费、施工现场管理混 乱、工程质量难以保证等恶劣现象的发生，还会给工程项目的顺利实施 提供基本保障。
（五） 不重视科学技术的应用
在工程项目的实施过程中，许多项 目管理人员，甚至包括一些高 级管理人员对科学技术如网络应用都存在着一些偏见和看法。有人认为 网络的使用费时费力，编制网络图时也极易出错，或者有人认为网络技 术容易突破，不安全。目前，国内绝大多数中小型建筑施工企业对进度 计划的编排和控制仍停留在手工绘制的水平上，凭以往经验安排计划， 这样影响了中小型建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工 项目过程中存在很多问题。
⑨ 一般针对的项目工程都是中小型的项目管理软件有哪些那款软件更好一些
一般针对的项目工程都是中小型的项目管理软件有8MSaaS PM项目管理软件。SaaS模式，按年租用，如果后期公司发展逐步增大，可以直接买断私有化部署。
8MSaaS 通过研究企业业务和产品的流程，设置相应的项目流程和功能，搭建一个适合企业本身的项目管理平台。可在同一个平台上实现9大基本功能：范围与需求管理、时间管理、收入与成本管理、质量管理、沟通管理、资源管理、风险管理、采购管理、问题管理等，功能强大，还可以客制化定制。
基于“一个设计、一个系统”设计而成，对内支持人力资源管理，即人员与事情的快速连接，责任明晰，结果明确，实现团队沟通；对外支持沟通管理，能够支持自动预警、通知（邮件）、即时聊天功能、研讨论坛，实现与供应商的有效沟通。对于复杂的项目问题，还可实现对可交付成果的查看与审批，帮助项目人员有效地进行迭代需求沟通。
⑩ 小公司如何最好企业项目管理
1.对需求，架构等核心的关键点个人的把控能力 作为一个小团队的项目经理，你必须具备这个能力，即对业务和需求的能力，对技术架构的把控，不要说这些是由需求或开发人员完成的与自己没有关系。小团队的项目经理最核心的能力还是在技术把控上，你很多时候的关键把控和里程碑评审将直接减少项目变更和后续返工。
2.对各种风险的预估和预判能力 任何一个项目，如果没有风险就应该是成功的项目。那么在项目执行过程中你自己意识到了有哪些风险，又如何提前有针对性的应对这些风险就至关重要了。
3.对团队人员本身能力的了解和激励能力 你需要清晰的了解团队中每个人的技能水平和工作效率，否则你分配出去的任务将没有任何保障。同时需要激发团队人员的热情和协作的态度，保持团队有足够的向心力完成目标。这个看起来感觉比较虚，但是很多项目失败原因往往就在此。
我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。