Ⅰ 工程该如何管理
做好施工前准备工作：
在工程建设领域，建设单位的管理涉及到项目的整个过程。也就是说从项目的立项到最后的竣工使用这个过程，建设单位都是需要全程参与的。因此要想做好工程项目的管理工作，首先一定要做好施工前的准备工作，比如三通一平。
及时办理工程开工手续：
当建设单位通过投标拿到一块地后，想要取得开工的条件，首先还需要办理各项行政审批手续，包括土地使用证、规划许可证和施工许可证等。因为一个项目的总工期建设单位都会在前期的决策阶段中确定，所以只有及时办理工程开工手续，才能不耽误后期的工程施工，才能保证后期施工能按照规定的总工期顺利完成。
选择可靠的管理人员：
一个工程项目能否顺利实施，是靠大家、靠团队完成的。而建设单位作为一个管理团队，首先一定要选择可靠的人员进行管理。作为建设单位的管理人员（甲方）首先一定要懂专业知识，熟悉并了解工程当中存在的难点，而且还要具备沟通能力，能准确无误的下达领导传达的指示。
参与设计阶段的成本控制：
当建设单位在决策阶段确定要整个项目的投资及进度后，接下来就是选择一家可靠的设计单位进行图纸设计。在图纸设计过程当中，建设单位的代表（一般是工程部经理或者项目负责人）一定要跟设计单位的负责人交代好整个项目的相关情况，并严格对整套图纸的成本进行把关、控制。
选择靠谱的监理单位：
当图纸设计出来之后，在工程开工之前还需要确定监理单位。监理单位是在工程实践当中帮助建设单位对施工单位进行监督的作用，所以选择的监理单位人员一定要很精通专业知识，而且要具备良好的职业道德素质，不能收取施工单位等的贿赂。
选择有实力的施工单位：
一个项目的建设主要还是靠施工单位来实现的。所以在选择施工单位的时候一定要选择有实力的施工单位，该施工单位不但要有足够的资金，而且还要有足够的技术人员。目前在国内很多项目就是因为施工单位不具备足够的资金才导致整个项目无法按照计划顺利完工。
严格把关工程质量：
一个项目的质量最主要的还是靠施工单位来实现的，所以对于项目的施工质量，除了施工单位本身要严格把关外，监理单位和建设单位也要充分发挥自己的监督作用。毕竟工程的质量关系到成千上万人的生命以及财产，只有严格把关质量，才能保证整个工程是合格的，才能做到对自己负责、对他人负责。
Ⅱ 施工后期材料管理怎么做
施工后期材料管理如下：
要安排、计划、控制好工作面。除在计划中详细安排外，还要作短期协调。某个工作面谁先进入、谁跟进、何时进、何时退，都须明确决定。对于由某种原因而导致工期延误的，应设法抢回。使施工始终处于有序、受控状态。
要及时检查工序质量，搞好工序交接检查，及时验收，及时进行下一道工序。
对已完工的成品、半成品要有保护措施，同时也要注意保护成品。成品被破坏是后期施工的常见现象。
处理好交叉施工的安全防护，处理好脚手架的占用。后期施工，一个垂直工作面上可能有两个或三个单位同时施工，立体交叉的防护工作是后期施工管理中要解决的一个突出问题。要全面采取措施，既要保护自身，也不能伤及他人。脚手架的占用、拆、搭都要有控制。乱拆扣件、抽钢管、移动脚手板都是绝不允许的。
室外场地要堆材料、脚手架及设备，楼层要清理，垃圾要运走。有时工期紧，室外工程又要开工，大型施工设备要拆除，室外作业人多，都须统筹安排。
临时用水、用电及接水接电要有统一安排和有控制，以免造成浪费或带来安全隐患。污水要集中处理和排放。
Ⅲ 工程已完工,监理没有解锁对后期有什么影响
工程已完工,监理没有解锁。后期不能继续监理新的项目。
Ⅳ 关于工程里管理的一些职场上的问题，最好是干过做过，还有管理过人的前辈们请指教下
出去了说不定能有好工作也可能没有好工作，人当然都想往高处看，其实这种情况下，先不要辞职，先审视一下自己哪里太实在了，工作也要讲究策略，只要你手里有别人不会的，那别人就 顶不了你，你就有主动权，至少现在主动权还在你手里，就看你怎么出牌，如果你是在管理工地，那么说明你管理还不到家，管理重要的是管人，你要用实际来证明，我是不可替代的那一个而你并不能代替我，祝你成功
Ⅳ 总觉得工程队的管理很散，，如果管理好一个工程部门呢，请有经验的朋友帮我出出招，很感谢
由于不了解具体情况，所以只能“纸上谈兵”的回答您的问题，制度只是做参考，真正需要的是“具体问题具体分析”，要根据实际情况，不能“教条主义”的照搬，最好的制度，就是那个最适合自己企业的制度。
员工和你们不同，他们只需要完成相应的工程指标，不需要考虑其他，他们只会为自己考虑，而老板不一样，老板必须同时为自己和员工们考虑，一方面要考虑企业的盈亏；另一方面要考虑员工们的工作效率。
说起员工工作效率，影响的因素有很多，比如：大的影响有国家政策和市场需求，小的影响就是由大影响带来的，比如企业的盈亏状况，老板的性格好坏，对员工的关心程度等。
而中层管理者，既要站在老板的角度，又要站在工人的角度看问题。员工们大多不会为企业考虑，因为他们的“主人翁意识”不强，因为企业不是他们的，他们只需要工作，不考虑盈利，到时候拿工资就行了，他们只在乎短期利益，比如今天拿了多少工资，这个月奖金多少，有有没有福利等，老板需要多培养员工的“主人翁意识”，让他们把眼光放高一点，长远一点，当然，这不是很容易，如果员工的眼光长远，他就可以自己当老板了，你们需要让他们知道，他们的利益和企业的利益时息息相关的，有时候要为长远利益考虑。
人管人、累死人，制度管人、约束人，文化管人、管住魂。
要想管理好企业，制度是必须的，但企业文化也很重要，有些人开玩笑说每人送一套家具，这当然不可能，不过，可以用其他的方式，比如，记住每个员工的生日，生日的小礼物不会花多少钱吧，了解员工们的家庭状况，老人的补品也不会花太多钱吧。这些小小的举动，会让员工们很感动，因为，这些小事情很容易被忽略，但他们会感觉到，被人重视的感觉。一般的老板只能让员工为他卖命；而好的老板，员工会为他拼命。这就是企业文化的重要性。
工 程 管 理
身为工程项目管理人员，在对几个工程项目的管理和生产施工过程中，摸索了一些工程管理经验，现总结几点体会和大家交流。
一、确立工地管理者地位将工程日常管理制度化
工地现场管理者是处理工地日常事物的责任人，我们首先要在工程中明确工长在工地的管理者身份，要求工地项目负责人工长在施工现场真正起到管理核心的作用，领导并指导施工队伍在合理、科学的状况下进行施工。如在药械大厦工程项目的管理中，工长王岗作为工地项目负责人坚持每周一的安全例会，将在上一周安全检查中发现的安全隐患及针对下周工作特点应注意的安全事项向全体施工人员传达，将安全措施落实到每一个施工人员身上。并坚持在每周一下午组织工程师及现场施工队长带领安全员、质检员到现场检查施工质量和安全，及时发现施工中存在的问题并进行详细记录。在下午召开的施工质量会议上，对于检查中出现的问题提出整改意见，要求施工队伍限期整改。每周三下午召开施工进度会议，要求各施工队将本周施工完成进度及下周施工进度计划以书面形式上报。并将施工中遇到的困难提交我方以便我方及时掌握现场动态，协助解决困难，使工程顺利进行。
二、确立部门技术责任人将工程技术管理程序化
明确部门内各工程的技术问题，由项目经理与部门工程师共同负责的制度。工程师张建斌作为各工地的技术负责人，协助项目经理处理各个工程中的技术问题，诸如：谈接口、设计变更、改图绘图、技术洽商、确定设备等工作，使得对工程的技术工作和技术管理程序化、制度化。
三、严格施工过程的控制
要求工地项目负责人工长在施工过程中进行严格的过程记录。如：海关工程工地工长韩景新坚持每天作施工日志，对工程进行的每一天的工作情况，遇到的问题进行详细记录。从布管穿线开始就严格对施工过程进行控制，要求施工队伍作好管线施工自检，穿线遥测记录。在盘箱安装过程中，要求施工队伍做好每一个盘箱的安装记录，在检查盘箱安装情况时，做好详细的控制器检查上电记录，做到对每一个盘箱的安装情况，设备工作情况心中有数，为顺利调试打下基础。在设备现场手动调试过程中，在盘表中对每一个点的检查测试情况做详细调试记录，对现场设备情况记录，对现场设备情况做到心中有数，为软件工程师的调试工作创造有利条件。在软件工程师进入调试现场后，制作一份根据点盘表编制的调试记录，并要求软件工程师配合对每一个点的调试情况进行详细记录，从而掌握调试工作的进行情况，掌握工程质量进度情况。
四、坚持对施工队伍进行安全、技术交底及资料整理归档工作
坚持按阶段定期对施工队伍进行安全、技术交底及资料整理归档工作，是做好工程的重要手段。在海关项目工程中，我们根据不同阶段的工作特点及时进行针对该阶段施工特点的安全、技术交底工作，以保证阶段施工中的工程质量。同时及时注意检查现场施工质量，发现问题及时解决。要求施工队伍在施工过程中认真执行施工规范严格控制施工质量。要求工地项目负责人工长定期对施工队伍进行安全交底，针对下一阶段的施工特点有针对性的提出安全要求，保证施工安全。虽然工程过程控制文档从设备材料到验收资料均是由施工队负责向监理报验，但是我方仍不断督促施工队伍及时填写报验资料进行工程报验，并及时分类保存，减少了工程后期资料整理的工作量，也方便工程管理过程中随时查阅。
五、加强与甲方、监理人员和友邻施工队伍的关系
在一个施工工地现场有许多的施工队伍在一起施工，由于工作面和工程交叉作业以及施工的先后次序等问题，我们在施工过程中，会与许多其他施工队伍进行接触，正确处理好与他们的关系做到相互配合。
六、及时听取、采纳设计和公司技术部门的意见
在施工过程中，由于现场条件的变化及甲方的变更，一些施工部位会与原设计发生矛盾或偏差。认真听取、采纳设计和公司技术部门的意见及时调整施工方案显得十分必要。如：海关工程中大厦的门禁控制，是迄今为止公司所做的最大的一个门禁系统。在施工前期公司技术部门就提醒我们读卡器的数据线要与电源线分别布放，据此我们及时调整了施工图纸及施工方案，要求施工人员将线路分别布线，避免了干扰情况的发生，为门禁系统顺利调试打下了良好基础。又如：由于在变配电设备上进行施工难度较大，应注意的问题很多。所以，在变配电系统安装施工前我们专门向公司总工请教施工中应注意的问题，并根据应注意的事项及时调整施工方案，抢在变电站送电前完成了全部接线工作并进行严格检查，保证了系统一次调试成功，避免了在调试过程中遇到问题时，要求业主拉闸停电整改而造成的不利影响。
七、配合总包、监理的检查工作
认真配合总包、监理的检查工作，尊重总包和监理的工作。海关项目工程在实施过程中对总包、监理提出的整改通知我们都给予高度重视，并立即解决。海关工程总包方为城建六公司，其工程质量目标是争创鲁班奖，所以，总包、监理在质量控制上是非常严格的，由于我司施工队伍严格执行施工规范，在历次质量检查中，我们的施工质量受到了各方的一致好评。
八、注意细节管理
注意细节管理，在工程施工过程中，管线的水平度、垂直度以及弯曲度是否符合规范能受到重视，但是象管口内壁毛刺、锁母松紧、穿线是否加装护口、跨接地线做法等细节问题上往往易被忽视，这些尤其要注意。
九、关心施工队伍的生活情况
关心施工队伍的生活情况，尽最大能力帮助施工队伍解决生活中存在的困难，这对调动施工队伍和施工人员的生产积极性很重要。海关项目工程由于我方是专业分包，与土建总包没有合同关系，所以土建总包不向我方施工人员提供住宿场地，施工队人员只能在工地内临时搭建一座工棚，又临近公共厕所，生活条件十分艰苦。去年入冬前，工棚内夜间温度已经很低了，工人仍在工棚内休息很容易生病。我们经过与甲方、总包方多方协调，终于向总包申请到地下室的一个房间，让工人全部搬到地下室居住，解决了施工队伍越冬的问题。这些小事，让施工队伍感受到我们对他们的关心，使工作得以顺利开展。
呵呵...说得多了，有点偏题，总之，管理者的自身修养和行为习惯很重要，大到能影响一家企业的发展，小到影响个人前途利益，所以，要提高修养，注意自己的性格哦。谢谢...
我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢
如果您还不明白，就用QQ联系吧，若我有时间，可以手把手的给你上管理课。
Ⅵ 浅谈如何做好工程变更管理
（一）提前介入，加强项目前期预算审核
为防止工程出现较大变更，建设单位不能片面地依赖在施工阶段做好管理工作，变更的发生往往是在项目前期设计、预算等方面存在着诸多缺陷。因此，建设单位要加强项目前期的预算审核工作。项目前期预算审核工作可以从施工图审核、工程量清单审核、工程控制价审核等方面着手。在施工图审核方面，需要重点关注施工图设计是否能够充分满足建设单位项目需求、设计深度是否恰当、设计图纸是否清晰、设计要求是否明确。总之，一份高质量的施工图设计方案不仅能为编制工程量清单做好指引，还可以减少后期图纸修改频率，对于保证项目的延续性以及高质量至关重要。同时，加强工程量清单审核，可以减少清单漏项，避免项目描述不清、专业工程暂估价设置过多，隐蔽工程缺失，与施工图纸不一致等问题，避免工程量清单编制不实、不准等问题，导致后期结算审核产生争议，最终导致工程变更量较大。此外，在工程控制价审计方面，控制价应较为合理地体现工程的总造价，避免过高或过低，既不会造成项目投资增加，又不会导致施工单位偷工减料，为做好工程管理工作打下坚实的基础。
（二）全程跟踪，加强项目中期变更审批管理
一方面，全过程跟踪审计有利于协调建设过程的各参与方在工程变更方面职责的履行。强化全过程跟踪审计，有利于及时督促建设单位就工程变更事项作出明确答复，避免建设单位与施工单位分歧较多，工程建设效率低下。特别是在项目负责人变更较多，工期延续时间较长的项目，全过程跟踪审计能够及时记录项目实施过程中的变更部分，及时发现监理单位不作为，对工程变更部分不能及时协调办理相关手续，导致工程竣工补办手续，造成建设单位对工程造价失控，导致国有资产流失。另一方面，全过程跟踪审计有利于规范变更手续，确保变更核算的准确性。全过程跟踪审计单位作为专业的工程咨询机构，在工程发生不可预见的变更时，跟踪审计单位会从项目后期竣工结算所需资料出发，及时收集设计变更通知、图纸会审等原始资料。此外，对变更经费核算、隐蔽工程施工工艺，以及工程量进行有效记录、核算，督促各方就变更内容进行确认，避免说而不明的变更，避免结算时出现争议，及时防范风险发生。
（三）后期审核，确保项目变更真实合规
在工程项目竣工后，施工单位往往凭借现场变更签证，在竣工结算报审方面出现各种高估冒算。审计人员务必要加强工程变更的后期审核，防止出现搭变更增加工程报价，造成国有资产流失等严重问题的发生。在后期审核时，办理竣工结算审核要着重做好以下三个方面的审核：一是变更手续是否齐全，特别要关注设计单位、监理单位、施工单位、建设单位的签字盖章情况是否齐全，有无形成相关的会议纪要或记录等资料，严防出现经办人签字及确认变更的不规范管理方式；二是竣工结算时变更量是否合理，特别要注意审核变更会商、设计变更、工程变更签证与实际竣工结算是否一致，是否存在张冠李戴，错误计算变更范围，随意增加变更项目，避免出现变更管理漏洞；三是竣工结算审核单位要加强同监理单位、跟踪审计单位的沟通，加大对变更工作的管理力度，多方联动，确保竣工结算审核准确。
（四）加强培养，不断提升人才队伍素质
工程变更管理是工程管理的一个突出矛盾点，把握不好、监督不到位既导致工程质量容易出问题，还会造成国有资产流失。如何做好重大建设项目变更管理，对相关人员的能力素质提出了更高要求：一是项目管理人员要加强变更管理工作。在方案设计方面要投注更多的精力，在充分提炼项目需求的基础上，再推进项目建设工作。对项目实施过程中的每一个变更，要加强论证，及时报批、做好记录，加强与其他项目管理参与方的合作，确保变更管理充分高效。二是审计人员要加强法律法规的学习，特别是像变更管理等类似复杂问题的学习研究，熟练掌握法律法规的文件精神，明确标准，深入细致地开展工作。坚持问题导向，及时发现问题不放过，在涉及变更中，作为审计人员要坚持实事求是的原则，准确核算由变更产生的造价变更、施工工艺改变等问题。三是不断提升沟通能力，在工程管理过程中，项目参与人员需要加强彼此间的合作交流，在现场观察记录的基础上，加强与施工方、监理方的沟通，依据事实做好变更工作。
Ⅶ 施工现场人员施工太多，管理复杂，有没什么办法实现管理简单化
你可以去学习中建三局，中铁，北京地铁九号线等采用信息化动态监管模式，其核心支柱是手持式监控，可视化施工管理，就是通过计算机技术和视频传输技术，使信息传递更顺畅，以便及时发现问题，解决问题，提高工作效率。通过视频，图片等形式，更直观、真实，突出特点就是便携式和实时视频传输，犹如亲临现场一样，从而节省大量的时间，提高工作效率。不在为管理环境复杂而烦恼，楼主可以去了解下
Ⅷ 装修设计师被辞退后期工程无人监管给后期代来了许多麻烦应谁�
你好,土巴兔为你解答,装修设计师跳槽是一个很正常的事情,你要尽量协调装修公司分派施工经理来帮您把工程做好,如果需要走法律程序,需要追究装修公司的责任
Ⅸ 为什么说工程管理前期管理意义比后期大（举例说明）
恩，说的很对。
举个列子，比如建筑材料 在场体堆放来说。
我们知道，材料在施工区块的地方，比较有限，有沙，有石块，
有水泥，钢筋。如果 沙子在施工 紧张期少了，加急在运，确实花不多少时间，但其他非施工时间会多 很多。比如，场地要整理吧？有时候，场地复杂，加急运来的沙，很难到达 原沙子堆放的地方。等等麻烦多了
很多。如果前期 计算准确，这些麻烦 都没有了。