工程沟通与冲突管理

A. 项目管理中如何进行冲突管理有哪些具体措施

职场冲突其实是可以顺利化解的，问题的关键是要将冲突视为是可以解决的问题：先确认冲突的源头，应沉稳而冷静地面对，要避免做人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，再采用恰当的解决冲突技巧。使每一个人都成为赢家，冲突必将迎刃而解。

有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干什么？当你看见一辆火车快要失事时，你会采取什么措施，你不会觉得应该由你来为此做些什么？

何时大声讲话，何时沉默

有很多时候高级管理人员的失误会为你的正当评论敞开了大门。

包括你的部门或项目，管理人员对底线有负面影响的立场或决定，有一个下行线式的因果关系吗？
失误对你的部门或项目的生产力有负面的冲击吗？
某种程度上它会阻止你遵循你的部门或项目的议程吗？
如果这三个问题的任何一个的答案是肯定的，你应该进行干涉。因为负面的影响会出现在你的项目中，这一特定情节就把你放在这样一个立场上，在这个立场上你与决定或动作间有合理的利害关系。其次你一定要努力劝说高级管理层选择另一路线。

在其他情况下，你不应该催促问题。如果在公司的任务中管理人员的立场或决定处在轮班的中心位置。在操作哲学体系中这种立场或决定代表一种决定性的改变并且会更加影响你的部门。 在这些情形下，只有在要求的情形下，你应该提供输入。不但是你而且你侧面的管理人员应该推荐由轮班激发的变化或决定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使这意味着在你的范围内会带来不便或着甚至是主要变化。

提出问题

当大家对适合的方法还不清楚时，提出一个反对别人的意见往往是一种尝试的解决方法。人们自然地变得维护他们的观点并经常钻研。你与高层管理人员发生抵抗的情形是你最不想要见到的。

你在这过程中处在什么位置？错误的决定已经执行了吗？或你仅仅意识到它的来临吗？如果是后者，那么是该提出能使管理人员作出决定的问题的时候了，不管它是什么决定。如果你开一个论坛，比如一个生产线管理会议，你应该提出问题来讨论，提供不同可供选择的方法，包括高层管理人员提出的渠道和你的解决方法。然而象这样的时候，在决定上保持中立很重要。你应该抓住机会帮助团队把目光集中在建议中的缺陷处，而不是你的可选择的办法的优点处。

指出关键

在你的可选择的办法的陈述中，指出可能的推论，提出尖锐的问题，并使它们保持悬而未决。如果由于抓紧实施管理人员不适合的计划产生某一推论，如何解决这些推论？你论据的组成需要最好的外交手段。但是它也最有可能让上层管理人员犹豫并且使他们挑战自己的决定。

使这成为他们的想法

当挑战上级的计划时最好避免与利已主义作斗争。也许这不是你所处处境下的问题，被谈论的高级管理人员作出挑战和纠正没有问题。但是如果不是这种情形，那么应该慎重解除更好计划的拥有者所关注的事情，提出一些不能产生成功解决方法的可选择的方案。很明显，不管做出什么样的问题都会停留在它所处的水平上。这意味着推论的可靠性也可能会停留在那儿。因此如果高级经理主管人员放弃冒险的方针并支持你的想法，让这些想法成为他们自己的。议程有一个热情的后盾支持，这对公司将会有好处并且得不到承认，这比花费成月的时间清理混乱场面和你大声说出来的方式要好。

继续用估价的方式来加强效果

不管你在论坛上提出什么可选择的方法，口头只能是口头上的。一旦说出来就会很容易被其它言论所淹没。但是书面的文字不会如此容易地消失。在你口头的辩论之后继续用正式的书面的报告形式或非正式的e-mail形式来加强效果。如果合适复印给高级经理管理层其他人员。此外，不要卷入任何的竞争之中---只是简单地提供一种分析，这种分析以一种明确地鉴定选项长处和短处的方法从利益和推论两方面客观地进行评论。如果你的想法是最好的，那么它会越于首位。无论如何，它会有一个公证的听取意见。

高价意见的杠杆作用

如果你在董事会有任何定约人或顾问，他们处在一个能提供支持评价的位置，把他们的意见加入到书面的评定中。很不幸的是，一些高级管理人员对于他们内部职员的意见比顾问的意见赋予更多的价值。

收集成功的事迹

如果你能从其他行业人员处提供成功的事迹，并且这些事例有助于使你可供选择的方法获得信任，以一种谦逊地方式来提出来。这里再说一次，高级管理人员经常会夸张地强调一些看起来在其他地方会凑效的东西。如果其他家伙所做的事使他自己成为出头鸟，复制其他家伙的做法不会使大部分的经理主管人员感到烦扰。如果你能提出证明成功的范例，并且这些范例都支持你的论题，则尽一切办法提出来。

把你的论据对准观众，而不是个人有可能使这个过程失去个性吗？有特殊的高级管理人员向你不想面对面交流的人传达无价值的决议吗？如果你向高级管理层或委员会或者高级管理层下面的一个小组织演说你的方法胜于挑选一个管理人员单独交谈，那么就这样做吧。这种想法是为了刺激更进一步的讨论，并且这最能把各利益方的注意力吸引回手边问题的上。你自己的解决方法可能不会胜出，但是无论如何进一步的讨论是最佳的方法。

商场上，欲速则不达。要加快速度，首先必须消除工作关系中的不信任障碍。---- Edward M. Marshall博士

速度就是一切，是对个人、团体、组织能力和业绩的衡量基准。因此，公司往往要求个人兼干几项任务，要求团队只管动手做，而不用花时间去计划或设计项目。尽管如此一来，所干的事情会由于计划不足而事倍功半，更加耗时，然而我们往往只会顾及眼前结果，而忽视了长期的影响。

其实，一味追求速度，我们反而得不到期望的速度。欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。

共同基础

信任是关系的基石。必须从至少以下三个方面来理解信任：

首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为的标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。

其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。如果信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度的自尊，就会朝气蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只有谦虚和温雅；不会自负，而只会勇于承认自己的错误。

最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后相应行动。这称之为“信任能力”。培养信任能力或许是个人、团体和企业组织面临的最大挑战。

文化第一的方法

工作契约往往是管理层和员工达成的一种假定协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还说明了双方的相互对待方式。

在以关系为基础的企业中，契约规定了工作关系的性质、质量及真诚程度。它是我们相互对待和公司管理经营体制的一种具有约束力的义务。

在关系型的公司中，这种新的契约有五个主要特征：承认信任的必要性并付诸于实践；反映自我信任；兼顾双方的需求；有效管理以发挥其效能；在学习中走向成熟。

这种新的契约将让每个人获得自尊和尊重，承认员工来自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。员工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就会增强员工的主人翁精神，并使其个人远景目标与公司的战略方向高度一致。

这种新的契约不仅是关于薪酬福利，而是与关系和贡献密切相关。所以，业绩可以通过客户和同事来评估，也通过自我评价来评估。

关系的重新界定

这种新契约的核心在于重新界定管理层和员工之间建立信任工作关系的能力。我们所讲的这种新的信任程度，是要将过去以“我”为中心的公司文化（即个人利益大于集体利益），转变成一种以“我们”为中心的文化（即集体利益高于个人利益）。

为了达到这个目标，必须对契约进行管理，以发挥其效能。人人都有责任确保协议成功。当团队有一个自理结构来确保团队成员各尽其责时，效能就取决于团队所订立的目的。

尽管契约的基本原则不会改变，但随着员工逐渐成熟，学会了如何以不同的方式工作，契约的应用方法就必须改变。从这个意义上来说，契约可以由契约人灵活解释。

理想的结构

工作关系和客户关系正由害怕竞争逐渐转为以信任为基础的合作。由于文化是建立在相互尊重的基础之上，所以关系重在诚实可靠的对话，而不是背后搞小动作或虚情假意。

这样，企业创造业绩的速率将大大提高。内部冲突少了，信任程度提高了，员工就会更注重客户需求，提高工作效率和质量。内部沟通加强了，目标一致了，员工工作起来就更灵活机动。劳动争端将消失殆尽。如果大家没有部门保护主义，业务流程就会简化。

我们的目标是要创建一种以关系为基础的公司，以信任和相互尊重为原则的工作场所。

这里有个项目冲突管理的专题，你自己看看吧！http://www.leadge.com/zhuanti/2007.11.12.htm

B. 组织沟通和冲突管理

冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
两种不同性质的冲突的比较
冲突的来源
价值观和利益的冲突
目标需求的差异
为有限资源而竞争
认知差距
职责不清
信息误差
角色混淆
处事不公，领导偏差
个人的素质和经历，行为风格不同
工作本身所具有之冲突性
冲突之原因分析：
沟通
沟通的可能障碍
沟通的形态差异
结构
团队大小及专业化程度
成员目标一致性及领导风格
团队间相互依赖程度
个人
价值观
个人特质及个性
冲突管理的意义与共识
两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。
如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。
对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。
现代冲突观
在任何组织中，冲突是无法避免的；
管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；
冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；
最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在；
管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。

冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突对团队的利与弊

冲突的前兆
不安
偶发事件
误解
紧张
危机

冲突反应的意图类型：

设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
双方如何各取所需？
是否存在资源短缺？
如何扩大关键性资源？
滚木法
我的重要和次要问题是什么？
双方的重要和次要问题是什么？
我的重要问题在对方是次要问题吗？
对方重要问题在我是次要问题吗？
双方是否都把可以分开的问题栓在一起？

交易法
对方的目的和价值观是什么？
我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
我的建议给对方造成哪些风险和代价？
如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
对方的建议是想要解决哪些关切点？
我的建议是想要解决哪些关切点？
在这些关切点中，双方的优先选择是什么？
怎样才能满足双方的优先选择？
冲突解决的原则
双赢策略
* 我需要的是什么？
* 他需要的是什么？
同理心
适度的坚持
妥善处理负面情绪
拿出诚意
组织冲突的处理要点：
建立规范以防不必要的冲突发生；
确立公平处理的原则；
工作职权划分清楚；
成立处理冲突的调解委员会；
加强主管人员的冲突处理技巧；
提供员工人际关系技巧训练；
委由顾问处理与仲裁。
冲突解决的方法
利用好冲突管理表
找出更多答案
沟通
谈判
调解
权威解决法
目标升级法
冲突管理表

如何达成沟通
1、说明彼此的期望，并比较差距有哪
些？（冲突的解决最好由当事人自
行解决，迫不得已才请协调者）
2、彼此互订未来游戏规则。

权威解决法
当冲突双方通过协商不能解决，可以由
上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级”
的组织原则，强制冲突双方执行上级的决
定或命令。
用在情况紧迫时。
目标升级法
提出一个新的高层次的共同目标，该目
标不经冲突双方的协作努力是不可能达到
的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立
情绪。
处理冲突的方式：
要冷静公正、不偏不倚；
要充分听取双方意见；
建立共同目标；
资源扩充或重调；
要有严密的规章制度。
调节冲突的技巧与步骤：
晓以大义；
交换立场；
折衷调和；
创造轻松气氛；
冷却降温；
给双方下台阶。
整合性协调的原则：
目标的掌握；
更高层次立场的思考；
充分发表各自的意见与要求；
针对双方要求与意见分析整合寻求共识；
预估可能反应；
避免趋向理论化或情绪化；
要站在共同负责的立场。
协调的时机：
事前的协调；
事中的协调；
事后的协调。

C. 试论项目管理中的冲突与沟通管理——本科毕业论文

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D. 管理沟通 简答题 简述冲突包括哪些过程

1.冲突的基本过程包括：（1）潜在对立阶段.（2）认知与个人介入阶段.（3）行为阶段.（4）结果阶段.

E. 项目冲突管理包括哪些方面

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异等。采用团队规则、团队规范以及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的发生。
成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和做出更好的决策。如果意见分歧成为负面因素，首先应该由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
为了处理团队中的冲突，项目经理应该认识到冲突和冲突管理过程具有如下特征：
1、冲突是正常的，它迫使人们寻找解决方案；
2、冲突因团队而存在；
3、开诚布公有利于解决冲突；
4、解决冲突应对事不对人；
5、解决冲突应着眼于现在而非过去。
项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定着其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能有不同的解决冲突的风格。影响冲突解决方法的因素包括：
1、冲突的相对重要性与激烈程度；
2、解决冲突的紧迫性；
3、冲突各方的立场；
4、永久或暂时解决冲突的动机。
有6种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：
1、强迫。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
2、撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出。
3、缓解/包容。强调一致而非差异。
4、妥协。寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。
5、合作。综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。
6、面对/解决问题。通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。

F. 项目冲突管理的项目冲突的起因

冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。
2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。
3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。
4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。

G. 为什么项目经理要重视沟通与管理冲突艺术

1、项目管理落地必然和人打交道。
2、项目具有足够的资源是一个伪命题，多少都不会足够。
3、项目参与人，因为各自的立场导致了项目过程中充满了各种利益冲突。
4、中国文化讲究中庸，揣摩。也就是有事不直说，不合作等。
5、项目经理要不重视沟通与管理冲突艺术，必然举步维艰，做不了成功的项目。