工程项目管理的组织方式包括

『壹』 建筑工程项目管理组织指什么

施工项目管理的组织是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。

项目管理的组织职能

包括五个方面：
(1)组织设计
(2)组织联系
(3)组织运行
(4)组织行为
(5)组织调整
项目部设置的目的和原则
为了充分发挥项目管理功能，提高管理整体效率，以达到项目管理的最终目标。
o管理跨度与管理分层统一的原则
o业务系统化管理和协作一致的原则
o因事设岗、按岗定人、以责授权的原则
o项目组织弹性、流动的原则

『贰』 工程项目组织形式包括什么

目组织形式包括寄生式的和独立的项目组织、直线式组织、矩阵式组织。

各种组织形式各有其优缺点和适用条件，应选择最简单同时又高效率的组织形式。

工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式，其中矩阵式组织较为普遍。

要求：

1、适应项目的一次性特点，使生产要素的配置能够按项目的需要进行动态的优化组合，实现连续、均衡地施工。有利于建筑施工企业总体经营战略的实施。面对复杂多变的市场竞争环境和社会环境，项目管理组织机构应有利于企业走向市场，提高企业任务招揽、项目估价和投标决策的能力。

2、有利于企业内多项目间的协调和企业对各项目的有效控制。有利于合同管理，强化履约责任，有效地处理合同纠纷，提高企业的信誉。有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率，强化业务系统化管理。

『叁』 (工程项目管理)技术组织措施有哪些内容

广州标顶软件科技有限公司以建筑工程项目管理流程为基准，结合了各个岗位（预算员，采购员，仓管员，财务人员）的管理经验,从材料预算计划全局控制材料的使用范围以及用量，本软件包含预算计划管理，采购计划管理，材料入出库管理，甲供材管理，库存管理，成本分析管理，财务管理，权限管理等功能
支持一个项目对应多个仓库，并对项目或者仓库进行汇总计算
材料预算计划对整个项目的材料进行预算计划，通过与采购计划，入库情况进行数量和单价的对比，使监控整个项目的材料采购和使用情况更加便捷，从而更合理的采购和使用材料，似的项目资金的合理利用和成本的有效控制
采购计划管理是对项目的材料进行采购计划和采购合同管理，采购计划单是项目进行中对将用并库存不足的材料进行计划采购，采购计划中给用户提供了历史采购的供应商、供应价格、供应时间和综合评价，从而更方便的查找到此材料的最佳供应商和最合理的采购单价。采购计划汇总查询是按条件对采购计划单进行查询。单据明细中有采购计划与入库数量对比，有效管理采购计划的未到货数量和采购计划单价与入库单价对比。采购合同是对与供应商签订的采购合同进行管理，采购合同与入库进行数量和单价对比，实时查询采购合同的实施情况
材料应用管理是仓库对材料进出库进行登记汇总，包括材料入库、退货、返料、调入、调出、直进直出、损耗等情况进行登记，有材料单据的汇总查询。材料库存预警是材料低于下限高于上限时进行预警
甲供材管理，对甲供材进行入库出库退货返料再统计甲供材数量和使用情况
库存管理，库存查询和库存盘点
财务管理，对入库退货单据进行收付款操作，对往来单位进行对账查询
基础数据，对材料库、部门员工、供应商信息进行维护，用户角色的管理，系统用户管理，系统日志
系统工具，数据库备注和还原，系统初始化基础数据初始化
材料成本分析管理，材料成本分析明细，材料大类成本分析，公司工程成本分析
软件操作简单易懂，数据清晰明了，报表汇总全面，提供导入导出excel功能和打印报表功能

『肆』 工程项目组织施工的方式有哪些

考虑工程项目的施工特点、工艺流程、资源利用、平面或空间布置等要求，其施工可以采用依次、平行、流水等组织方式。
(1)依次施工方式具有以下特点：
1)没有充分地利用工作面进行施工，工期长;
2)如果按专业成立工作队，则各专业队不能连续作业，有时间间歇，劳动力及施工机具等资源无法均衡使用;
3)如果由一个工作队完成全部施工任务，则不能实现专业化施工，不利于提高劳动生产率和工程质量;
4)单位时间内投入的劳动力、施工机具、材料等资源量较少，有利于资源供应的组织;
5)施工现场的组织、管理比较简单。
(2)平行施工方式具有以下特点：
1)充分地利用工作面进行施工，工期短;
2)如果每一个施工对象均按专业成立工作队，则各专业队不能连续作业，劳动力及施工机具等资源无法均衡使用;
3)如果由一个工作队完成一个施工对象的全部施工任务，则不能实现专业化施工，不利于提高劳动生产率和工程质量;
4)单位时间内投入的劳动力、施工机具、材料等资源量成倍地增加，不利于资源供应的组织;
5)施工现场的组织、管理比较复杂。
(3)流水施工方式具有以下特点：
1)尽可能地利用工作面进行施工，工期比较短;
2)各工作队实现了专业化施工，有利于提高技术水平和劳动生产率，也有利于提高工程质量;
3)专业工作队能够连续施工，同时使相邻专业队的开工时间能够最大限度地搭接;
4)单位时间内投入的劳动力、施工机具、材料等资源量较为均衡，有利于资源供应的组织;
5)为施工现场的文明施工和科学管理创造了有利条件。

『伍』 建筑工程项目管理组织的内容包括哪几个环节

建设工程项目管理组织的内容包括：组织结构形式，组织构架，确定项目经理和职能部门，主要成员人选及拟建立的规章制度等

『陆』 工程项目的管理方式有哪些

目前主要有七种项目管理模式（属于转载）。 希望以下能帮到您。

一、DBB模式

即设计－招标－建造（Design－

Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式

即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式

即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

四、BOT模式

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

五、PMC模式

即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

六、EPC模式

即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。

七、Partnering模式

即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定

『柒』 项目管理中，常用的组织结构模式有（  ）。

【答案】A、B、D
【答案解析】考试用书(第四版)，第22页，1Z201032。常用的组织结构模式包括职能组织结构／线性组织结构和矩阵组织结构等。所以A、B、D正确。

『捌』 项目管理组织机构有几种形式

1、工作队式项目组织，是按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。

2、部门控制式项目组织，并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

3、矩阵式项目组织，把职能原则和对象原则结合起来，使之兼有了部门控制式和工作队式两种组织的优点，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

4、事业部式项目，组织事业部是企业成立的职能部门，但对外享有独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。

(8)工程项目管理的组织方式包括扩展阅读

要求：

1、适应项目的一次性特点，使生产要素的配置能够按项目的需要进行动态的优化组合，实现连续、均衡地施工。有利于建筑施工企业总体经营战略的实施。面对复杂多变的市场竞争环境和社会环境，项目管理组织机构应有利于企业走向市场，提高企业任务招揽、项目估价和投标决策的能力。

2、有利于企业内多项目间的协调和企业对各项目的有效控制。有利于合同管理，强化履约责任，有效地处理合同纠纷，提高企业的信誉。有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率，强化业务系统化管理。

『玖』 工程项目组织结构方式有哪些

管理目标制定安装管理架构；
制定设备外协沟通交流，制定施工准则施工安全，制定设备安装计划；
制定设备到场开箱要求，制定安装管理流程；制定设备、备件入库、文件归档管理流程；制定安装工具管理；
制定设备生产工艺管理，制定设备验收流程准则。

按工程合同技术要求及有关质量规范进行设备安装工作，
全面贯彻ISO2008体系管理，执行设备管理,以“质量为本”，精心设计，规范施工，安全第一来执行质量安装目标。
安全生产目标
必须提前做好安全生产的教育工作和全体员工安全培训工作，对设备“卸、吊、移”必需按安全守则持证操作。提高工程人员的自我保护意识，全面贯彻安全生产责任制

，杜绝违规施工，鲁莽工作施工，一旦发现违规操作立即制止处罚并作教育培训，杜绝安全事故的发生。

对外协调组——小组长；
资料员 翻译员：
1）负责设备对外人员协调管理、对外公司互动沟通联系、资料收集、归档、翻译等等。
2）负责设备进出口管理，设备报关、清关工作跟进。
3）负责对外人员的语言翻译，保证设备安装过程中沟通顺畅。
4）负责公司工程施工，设备安装图纸，说明书，合格证等收发，检查，登记，借阅，整理，保管，移交归档等工作；设备开箱时，设备安装工程合同，资料图纸，合格

证管理，邮件信函来往，及时接收、整理、发放、借出、保存及工程图图纸的变更等各项工作。
5）负责设备备品、备件申购执行。
6）设备调试验收资料提供跟踪归档。

设计、基建工程组——小组长
现场施工节点修正 ；
工地现场监督 ：
1）负责基建工程施工过程指导与落实工作，制定工程施工计划，施工进度、施工质量控制、安全文明施工，工程验收等工作。
2）外协施工单位沟通协调，并向上级汇车间建设进程等情况；管理基建工程资料；工程办证等。
3)工地现场管理督导。
4）现场施工节点修正，核实施工图纸与实际施工的准确性，及时作出调整等等。

设备安装组——小组长
落实工程施工计划，全面主持项目安全文明施工、进度、工程质量土建与设备核对实施工作，制定设备安装计划，协调各安装小组安装进度、安装质量，负责设备配置与

实施，负责设备安装、调试、验收工作。
变电、中低压、配电组长
负责供电工程施工、电气设备安装、设备供电、工程用电、厂房内外供电照明等，负责工程期安装指导工作；工程质量管理、现场督导、验收工作；全面落实安装现场安

全、清洁防火工作。
低压配电、电气控制组长
负责电气设备安装技术指导、安装质量管理 、现场指导协调、电气设备安装、调试、管理、验收等工作；全面落实安装现场安全、清洁、防火工作。

3) 设备安装、现场管理组长；协助
负责设备按图施工，设备到场装卸、质量验收、吊装、安装以及设备安装质量的控制验收；制定设备安装计划与实施；设备资料管理；全面落实安装现场安全、清洁、防

火工作。协调好安装人员的工作内容，现场工具管理等。

4)设备移动、吊装组长；协助
负责设备安装、设备装卸、运输、吊装；电力、动力、机械安装各班组设备安装协调工作；确保安装工具的良好使用，做好所属安装现场安全、清洁、防火工作。

环保设施配置：
负责合理分析车间生产环境、厂房辅助设施环保设施设计配套、申购与实施；建立完善的废气、废水处理，组织好生产车间对公共环境的防虫、防尘，防蚊等策划

与实施工作；对所属安装现场安全、清洁、防火工作。

生产工艺组——小组长
参与设备安装对车间协助安装人员管理，对设备安装参数、工艺数据、仪表仪器、调试数据收集与管理；协助对外协调组生产工艺整理收集归档。对生产车间生产环境评

估制定有效方案与建议。对车间环境的防蚊、防尘、防虫、物检室、办公室、组件室等提出建议并不断完善工作；提前安排生产线人员编制，确保生产线顺利调试及生产