工程项目管理中的七大法则

1. 工程项目管理方法应用的原则有哪些

c 选项 坚定性原则

2. 工程项目管理应遵循哪些原则

监理工程师在进行工程项目质量控制过程中，应遵循以下原则(1)坚持“质量第一”工程质量必须达到设计要求和标准规范的规定。对工程项目的质量要严格要求，达不到标准要求的，应坚决返工，甚至推倒重建。(2)“一切为用户服务”所谓用户一是指工程的使用者，二是指下道工序是上道工序的用户。一切为用户服务是质量管理系统运行的基本目标，就工序而言，是不给下道工序造成麻烦和隐患，保证本工序的质量；就产品而言，是通过监理工作为业主提供高质量的建筑工程。(3)“以预防为主”工程建设工序繁多，施工周期长，控制工序质量，以预防为主尤为重要。在各工序施工过程中，进行抽样检测，统计分析，控制质量动态，发现质量不稳定时，分析原因，采取措施，消除隐患，达到事先预防的目的。(4)坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础。产品质量是否符合质量标准，必须通过严格检查，以数据为依据。(5)贯彻科学、公正、守法的职业规范监理工程师在监控和处理质量问题中，应尊重客观事实，尊重科学、正直、公正、不持偏见；遵纪、守法，杜绝不正之风；既要坚持原则、严格要求、秉公办事，又要谦虚谨慎、以理服人、热情帮助。

3. 项目管理分哪七种模式

项目管理的七种模式为：
工程项目管理模式一、DBB模式
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式
即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
工程项目管理模式三、DBM模式
即设计-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程项目管理模式四、BOT模式
即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团)，资格预审及招投标程序复杂。
工程项目管理模式五、PMC模式
即项目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：
1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
工程项目管理模式六、EPC模式
即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。
工程项目管理模式七、Partnering模式
即合伙(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。

4. 施工项目管理的管理原则

施工项目管理是施工单位履行施工合同的过程，还是施工单位实现施工项目最终目标的过程。施工项目管理必须发挥施工单位的技术和管理的整体优势，组织和发动企业管理层、项目管理层、项目作业层等各个层面积极参与到施工项目额管理活动中来，实现全过程全方位的管理，尤其应避免“以包代管”的不良倾向。
项目经理部在制定项目管理实施计划时，应当认真研究和领会项目监理部编制的“监理规划”和“监理实施细则”。根据施工合同及相关法律、法规、规范、标准、规程等，分析和判断“监理规划”、“监理实施细则”中的有关要求正确与否，积极接受和配合监理工作。
项目经理部应建立和健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目分包管理制度、材料及设备的采购制度、项目成本核算制度、项目管理实施规划认证及审批制度、项目管理考核评价制度等。应当利用这些合理有效的管理制度，来保证施工项目管理按照既定的程序运行，从而推进项目管理向着合理有序的方向发展。
在施工项目管理的过程中，还应充分体现PDCA循环的原理，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）这一不断循环和持续改进的过程。从而实现不断地发现问题、解决和改正问题、反馈信息、总结经验教训、形成管理的持续改进。

5. 项目管理的七大任务是什么

一、团队建设任务
在一个项目中团队建设是重中之重，只有将整个项目所有的人都凝聚在一起，扭成一团，那样团队才可能发挥极大的潜能，在工作中遇到困难时通过大家的共同努力才能迎刃而解。
二、确立项目的主体骨干架构任务
对项目主要骨干需要有足够的信任、放权。对项目中的骨干要做好职责明确，落实好相关责任、职责，实行各驻点责任制，提高其工作的积极性。当然,需要说明的是,一个项目的工作不是靠一两个人就可以做好的,而是靠全体项目成员共同努力而达到我们的共同目标，而项目骨干是能起来主导、示范的作用。
三、执行力形成任务
要求项目成员对任务的执行力度必须是足够的重视，对上一级所布置的任务坚决的执行，只有执行力强的团队，才是有生命力、有活力的团队，也只有这样的团队，才是我们项目工作中所需要的团队。
四、沟通任务
作为维护类项目，客户就是上帝、客户是衣食父母，必须与客户有良好的沟通、不断加强服务意识、关注客户，在符合公司的利益的情况下，尽可能地满足客户的需求。
五、进度、质量过程控制任务
在维护工作中，进度、质量过程控制是整个维护项目的核心部分，是项目成功与否的最好体现，关系到整个项目成败。
六、成本控制管理任务
成本控制的成功与否，关系到项目的利润及项目存在的必要性，所以成本控制是一个极重要的环节，通过开源和节流，使项目的净产值（项目总产值—成本支出）去到最大化。开源是想方设法增加项目的产值，节流是控制项目的成本支出。
七、人员培训、更新任务
通过专业技术培训，提高在职技术人员的专业技能水平，同时不断为项目注入新鲜血液，不断进行人培训、更新，以适应维护项目的实际需要。

6. 工程项目组织的基本原则是什么

目标统一原则、权责利平衡、适用性和灵活性原则、组织制衡原则、保证组织人员和责任的连续性和统一性、管理跨度与管理层次、合理授权。

7. 简述项目管理应遵循的几个原则

一、整合资源，合理投入的原则
二、分级管理，优势互补的原则
三、超前谋势，强化预控的原则
四、自主创新，攻克难关的原则
五、抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则
六、施工管理有序，安全质量受控的原则
七、技术入手，经济结束的原则
八、预防风险，化解危机的原则

8. 项目管理的七种模式

1、人士资格认证。它是由美国项目管理协Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。。目前，美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。

2、适用范围：项目成本的控制、质量的保证、风险的避免，还有人力资源的管理和采购管理等!
3、
(1)中小企业固定资产不足。
企业融资可分成以信用为基础的融资和以资产为基础的融资。为了规避风险，资金供给方越来越青睐于以资产为基础的融资活动，特别是对超过1年以上的长期融资时，抵押或担保成为普遍的融资方式。我国中小企业目前的现状是固定资产比重偏低，说明我国中小企业中长期贷款融资较为困难。
(2)中小企业流动比率偏低。
流动比率衡量的是企业变现流动资产以偿付流动负债的能力，反映的是短期融资能力。流动比率越高，企业能实现的资金需求量越大，二者成正比。中小企业的固定资产比率低于大型企业；同时，中小企业本身的固定资产比率也远远低于其流动资产比率。中小企业融资主要以短期融资为主，相对于大型企业，中小企业的流动比率比大型企业要低，中小企业资产流动性可想而知，中小企业面临很大的资金运转不灵的风险。
(3)流动资产结构不合理。
在流动资产内部，各种流动资产的变现能力也是不同的，因而不同的流动资产构成，将影响整体流动资产的变现能力，企业流动资产的构成也可反映企业短期融资能力。流动资产结构主要是用应收账款与存货比来反映。根据调查显示，我国中小企业的存货与应收账款之比比大型企业高，相对而言，中小企业的短期融资能力较弱。