工程项目管理公司利润

㈠ 建筑公司利润问题

不对，建筑公司会根据施工单位实际施工的工程量计算工程款，然后根据合同约定的款项支付工程款。竣工后，施工单位拿到的全部工程款，减去人工、材料、机械等所有花费，剩余的工程款才是盈利。就百分比而言，他是施工单位与施工队之间的利益分配，施工单位出管理人员只负责管理，施工队出人、材、机等所有花费。施工单位提取几个百分比而已。

㈡ 市政工程一般利润多少

市政工程一般利润在总工程的40%-50%左右，是标准的收益。具体的还要看是什么类型的工程项目，如果是建筑工程的利润在25%--30%左右，园林绿化工程利润在40%左右，路桥工程的利润能达到50%左右。

市政工程的利润和控制价编制水平、投标降标有多少、管理水平、各地项目利润水平差等因素有关。

(2)工程项目管理公司利润扩展阅读：

市政工程注意事项：

一、提高质量意识，完善质量管理体系

施工管理人员是工程施工的组织者、指挥者和操作者，更是质量的创造者。因此，要提高施工质量就要提高施工参与人员的质量意识，树立质量第一的观念，提高管理人员综合素质，，调动员工的积极性，增强责任感。

另外，施工单位要建立健全质量管理体系，明确质量且责任到人，制定和完善和工程质量考核办法。对交付监理签认的工程，施工单位要建立质量责任和大型结构物施工档案以明确质量责任。

二、加强施工材料的控制

材料的性能如何，在很大程度上决定着工程的质量和寿命，所以材料的使用应遵循严格的审批程序。项目质量监管部门对工程材料的监管，应贯穿于整个工程建设的全过程。施工单位应建立严格的质量检验体系，质检员若发现质量问题及时纠正。

监管工程师也要严格控制材料的供应来源，对进场的材料进行检查、抽样测试和复试，以保证用于施工的材料的质量。

三、充分发挥作用

在市政建设项目中实行制度对规范施工行为及保证工程质量具有重大的意义。建设单位应在合同中明确的职权和责任，使能科学、公正、独立的开展工作，按图监理。

除此以外，现场要做好质量监控，准确确定质量控制点，保证工程的总体质量，做好施工过程的旁站监理，若发现施工单位有不规范施工行为时，必须及时制止并发出整改通知书。

㈢ [项目管理]项目是否直接创造利润

1. 首先，每个工程进场前对工程施工图，招投标文件等进行研究、分析、全面优化施工技术，优化施工方案，降低成本，增加效益。
2. 根据工程的特性，组织好对管理班组的管理，有便于在今后施工中正常开展，过多安排或不能胜任的安排。在项目上，一是在施工中无法正常开展，二是增加了管理费用，给公司造成损失。
3. 项目班组组建以后，首先对每个管理人员进行分工、交底。从而在合同工期、进度、质量、技术、安全文明施工等方面顺利进行工作。交底清晰而明确，有效指导施工，达到质量优、消耗低、进度快、效益高的目的。
4. 在项目部管理班组本身就是整个工程的栋梁，团队协作最为关键，项目班组有凝聚力，才能顺利的开展工作，从而也体现了公司形象，给公司在今后业务上带来发展。
5. 带好青年职工，给每个项目人员有发展空间，平时工作中多给一点锻炼机会，把你的特长传授给他们，手把手来教。把每位员工尽快的培养成有用之人，为公司在今后的发展中增加人才。
6. 每个工程我认为控制好成本最为关键，公司的利益是靠项目部来争取的。在施工过程中，遇到技术变更或其他因素，多与建设、监理、设计方沟通，提出你的合理化建议，争取各方的认可。这样一来，即减少投入，达到最佳效果，又缩短了工期。
7. 二次经营是公司利益的关键，既要确保工作保质保量又要千方百计争取多创造利润。首先要从各方面精打细算，如劳动力的安排，机械的使用，材料的着手把关。所以一个工程，单按照施工图或预算工程量来施工是争取不到更多利润的，还是要靠项目部不断挖掘在工程量之外可行的、其他额外工作量才能更好的为公司创造效益。
8. 要妥善巧妙处理好与业主、监理、上级相关部门的关系。施工过程中，协调好一切与工程有关的（包括进度、质量、安全文明方面）取得上级部门的认可。
9. 处理好省地政府与村民的关系，施工过程中要靠各方面的支持，才能顺利施工（如道路出入口，前期拆迁、夜间施工、多对当地村名带来不便）。
10. 分包队伍管理。要找好、找对分包单位，对于整个工程是关键的一步。找对了，从管理上来说要轻松的多。找错了，即难管理、又对整个公司的形象造成极大影响。所以，选有经验的分包单位，能减少项目管理开支。另一方面，管理人员多了反而起到了反作用。
11. 质量是生命。首先项目部管理人员质量意识要强，工程各个工序进行技术指导，控制好工程的轴线、放样、复核工作。原材料复试、抽样。并要多次陪同监理到供应厂家进行实地勘察确认，到场材料严格把关，不合格产品退货。各个施工工序验收合格后方可进行下道工序，资料要同步。
12. 安全文明施工。结合工程的实际情况，制定安全文明施工的目标、做好安全文明无事故，确保文明工地。在平时的工作中，首先召集项目管理及全体职工，认识安全文明施工的重要性。对每个职工进行安全文明教育，确保专职安全员，并对每个职工签好安全文明协议书。

㈣ 建筑工程施工的利润现在又多大

税务部门对建筑业的核定利润率10~20%，有的单位净利润高，主要看管理和成本控制做的效果。

实际情况是，建筑工程的利润率根据工程对象、建设方、施工方、当时的材料购买价格、人工及机械的实际使用价格不同而不同，尤其跟施工方的现场管理有关（管理人员的素质、自己的施工人员队伍、自己的施工机械，自己有三大工具等），同样一样的工程，有的人就挣钱，有的人就赔钱。一般建筑工程的理论利润率为总造价的5--8%左右，（人工费一般占总造价的15--20%，机械费一般站总造价的10--15%，材料费一般占总造价的70%左右）。

㈤ 建筑工程的利润率是多少

建筑行业正常的净利润率10%左右，如果一年完成工程量一亿元，净利润就是一千万，表面看利润率很高，实际上并不是那样的，现在工程或多或少要填资金的，一亿工程一般填资三千万，如果银行贷款来填资这样利息就需要三百万，如果工程款滞后进帐，利润损耗至少三至五百万，实际上做一亿工程真正产生的纯净利润就在三百万左右。

如果有家建筑工程集团公司，年营收一千亿，纯净利润大概就是二十亿左右，全中国的建筑行业总体就是那样的。

如果说建筑行业做什么最赚钱，技术含量不高，工程量很大的基础项目实际上最赚钱的。

如果特殊的材料专利技术含量很高的某些专项项目利润率可超过30%以上，并且大多数都是预付工程款的，基本上不会拖欠这部份工程款。

建筑行业水很深，处理好人际关键是很高的公关艺术的。

抛开这些我可以给你列举一下几个利润相对比较大的。

1.金桥，架桥的工程利润很高。但是一般单位是很难中标的，更别说私人承包了。

2.银路，这个利润也相当可观。同样的道理，私人几乎别想。除非干一些市政维修道路，乡村新建道路，能接上这些活也算很不错了。

3.承建高楼大厦，你没有一定的实力想都不用想。房地产的利润可以在富豪排行榜就能窥测一二，大多数富豪都有地产开发项目。

4.园林绿化，这个利润也相当不错，但是你必须得有铁一般的关系，不然连口汤你都喝不到。

5.装修项目，可不是说家装。而是大型装修，比如酒店写字楼等。还是同上利润可观，关系要过关才行。

就不一一列举了,建筑行业赚钱的项目很多，就看你有没有实力和关系。如果没有，还是好好搬砖吧。我写过几篇比较务实的建筑行业入行的项目，有兴趣的朋友可以去看看。也许有你合适的。做事情总得从底层做起，一步一个脚印。因为大部分人都没那么强大的关系。

㈥ 去一个工程项目管理公司面试，人家问我办公司还是为了盈利，那造价的盈利点在哪。该怎么回答，求解

是预算的赢利点 还是公司的盈利点？造价本身就是有利润计费的 而且 企管费 等等都是需要项目管理来实现盈利的 也不是一个人可以办得到的 单就预算文件来说 想要最大盈利 那就是经验加努力了

㈦ 工程管理公司

工程管理公司前景
我国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,我国的外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多,各种项目中蕴含巨大的项目管理市场商机;通过竞标,越来越多的中国和外国的项目管理公司,工程公司应用工程科学,探索科学和信息科学为理论基础,运用价值理论,信息集成技术,矩阵管理机构的高度专业、科学和市场化方法动态的管理和有效控制项目全过程从而获得更多的市场份额。

(1)项目管理人职业化

目前我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这是全面推进工程总承包和项目管理。项目经理作为项目执行的领导者对项目实施起到非常关键作用,项目管理的发展使得经理的职业化发展成为一种发展趋向,项目管理的发展使得项目管理人员在职业生涯的规化中,可以将自己定位于项目经理,而不是脱离项目去担任职能部门的经理。
(2)项目管理的国际化

积极开拓国际承包市场,从而带动我国高新技术,物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际建设市场形势是投资国际化的程度越来超高,国际资本进入中国和我国投资者走向国外的份额越来越大,特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,渐渐成为承包货物贸易,服务贸易和技术贸易的载体。

通过分析,我们可以看出我国推行的项目管路径选择,既不可能采用国家原生自发,水到渠成,循序渐进模式,也不可能采用发展国家直接加入,高高起步,合作发展模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力学,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区,跨行业的资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个更为重要角色。

项目管理的三种典型模式

工程总承包(EPC)模式

工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

项目管理服务(PM)模式

项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，其主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。在PM模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作：1)在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。2)在工程项目的实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理总承包(PMC)模式

项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式。在国外，大型项目采用较多。PMC模式中项目管理承包商作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但项目管理总承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

工程项目管理工作技巧

一. 管理时间就是管理自己，高效利用时间

每个人的工作存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。

二. 分清各项工作的轻重缓急

"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少业主抱怨的有效方法。

三. 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆

谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业项目生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好!任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

建筑市场逐渐完善、发展的需要 建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。

由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。