如何加强工程预付账款管理

『壹』 如何加强施工企业的财务管理

你好，1、认真贯彻执行中华人民共和国《会计法》和《企业会计制度》，严格依法办事，照章纳税，守法经营 市场经济是法制经济，企业作为市场的主体，就必须严格遵守市场规则，接受法律的约束。《会计法》等是国家用强制力来规范和约束企业会计行为的工具，企业上至董事长、总经理，下到每一位员工，都必须懂法、守法、依法办事，离开法律的约束，违背市场规则，企业必将被市场所淘汰。
2、加强和完善企业内部财务管理与会计核算制度，确保会计核算合法、及时、准确。 会计核算与管理，本身就是一个控制过程，只有建立健全的企业内部会计制度，才能保证企业会计核算与管理的真实完整，保证企业管理目标的实现。建立健全企业内部会计制度，也是会计监督工作的基本要求。内部控制贯穿于企业经济活动的各个环节，完善的内部控制制度是会计资料真实、完整的必要保障。
针对施工企业财务管理中存在的问题，应从以下几个方面入手：
(1)完善企业固定资产管理制度。企业固定资产管理制度包括：固定资产目录、固定资产折旧年限、折旧计提办法、大修管理、购建及使用管理等。只要企业严格按照固定资产管理制度办事，就不会混淆资本性支出和收益性支出的界限，从而保证企业当期损益的真实和稳定。
(2)完善低值易耗品管理办法。施工企业低值易耗品品种繁多，加之企业流动施工，管理难度较大。必须制定切合实际的管理办法，统一摊销方法，严格执行报损理赔制度，做到每一笔账账实相符，保证低值易耗品核算准确。
(3)制定相应的费用控制措施，如对经营人员实行总费用包干，节奖超罚。实行业务招待费总额控制与支出申报审批制度等等，加大对各项费用支出的控制力度。
(4)加强对材料采购的管理，如限制采购人员签订采购合同的权利，大额、常用材料物资进行集中招标采购，认真贯彻执行中国人民银行《现金管理条例》，坚决杜绝大额现金采购。
(5)完善债权债务管理制度。随着我国市场经济体制的不断深化，债权债务是每个企业面临的严重问题，施工企业也毫不例外。建立健全债权债务管理制度，首先要从源头抓起，即要严把合同签订关，严格按合同法办事；同时要认真履行合同条款，确保合同赋予的权利。企业的财会部门应建立详细的债权债务备查簿，及时清理债权债务，对于长期拖欠的债权，要注意保持债权的法律时效。
3、不断完善内部考核、激励机制。 授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。 企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导经营承包者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济上的报酬和名誉地位的满足），但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为，以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施，使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，心安理得稳定地获得“满意”的报酬。
希望对你有所帮助

『贰』 如何加强企业往来账款管理

1、设置应收账款明细分类账

企业为加强对应收账款的管理，在总分类账的基础上，又按信用客户的名称设置明细分类账，来详细地、序时地记载与各信用客户的往来情况。

2、设置专门的赊销和征信部门

应收账款收回数额的多寡及时间的长短取决于客户的信用。坏账将造成损失，收账期过长将削弱应收账款的流动性。所以，企业应设置赊销和征信部门，专门对客户的信用进行调查，并向对企业进行信用评级的征信机构取得信息，以便确定要求赊购客户的信用状况及付款能力。

3、实行严格的坏账核销制度

应收账款因赊销而存在，所以，应收账款从产生的那一天起就冒着可能收不回来的风险，即发生坏账的风险，可以说坏账是赊销的必然结果。

对于整个赊销而言，可以将个别坏账理解为赊销费用，为了缩小企业的损失，根据配比原则，发生的坏账应同收益进行配比，从收益中扣除，从而列示企业的实有资产，同时不虚夸所有者权益及收益，这也是谨慎性原则的要求。

(2)如何加强工程预付账款管理扩展阅读：

对于一个企业来讲，应收账款的存在本身就是一个产销的统一体，企业一方面想借助于它来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。

应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。

同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，及对应收账款安全性的调查。

如企业销售前景良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用政策，扩大赊销量，获取更大利润，相反，则应相应严格其信用政策，或对不同客户的信用程度进行适当调整，确保企业获取最大收入的情况下，又使可能的损失降到最低点。

『叁』 浅谈如何提高工程预结算管理水平

一、预结算管理的工作性质
建筑工程预结算是决定和控制工程项目投资的重要措施和手段，是进行招标、考核企业经营管理水平的依据，是项目投标标准的重要手段，也是工程前期和后期工程造价的考核依据。预结算管理是全过程的、系统性的和动态性的。全过程就是由前期的招标投标阶段开始，直至结算为止，把预结算工作贯穿始终。
二、完整准确的编制预结算的方法与途径
1、深入工程现场，完整、准确掌握工程资料
工程预结算的准确性与了解现场的施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更、签证项目等有密切的联系，而要如实获得这些资料必须深入工程现场。目前，甲、乙双方之所以在工程竣工结算经常发生争议，很多方面就是因为没有深入工程现场，收集不到准确情况，而乙方提供的资料又常被甲方认为不实。深入工程现场，既可获得真实的现场资料，又能协助现场管理人员做好签证工作，提高结算的准确性，减少甲、乙双方工程预结算管理探讨的争议。同时，深入工程现场，容易把施工图纸与实际建筑物相联系，对避免多算漏算，提高预结算能力等都有一定的作用。
2、熟练掌握政策法规
工程预结算不仅仅是计算工程量和套价工作，要熟悉掌握《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国招标投标法》《建设工程工程量清单计价规范》、定额解释等一系列与建筑有关的法律法规，结合招标文件、施工合同等工程文件编制工程预结算。
3、熟练掌握工程量计算方法和步骤
工程量的计算是施工图预结算编制工作的主要环节，是整个预结算编制过程中最繁杂的一个环节，需要时间最多，出错可能性也最多，而工程量又是整个预结算的主要数据，是保证预结算准确性、完整性的基础数据。因此，一定要熟练掌握工程量计算方法和步骤，保证工程量计算的准确性、完整性。
（1）准确掌握工程资料，首先，要求预算员必须熟悉和详细理解全部施工图纸及所有的签证、变更资料。其次，还要求预算员必须懂得施工工艺、工序和操作规程，这样有利于合理准确地按定额有关规定划分项目。
（2）熟练掌握计算规则和计算技巧。所谓技巧就是基本方法的灵巧运用，根据某些数据一次算出多次使用的原则，可以将这些数据编成各种数据表，用好各种数据表，避免重复计算。例如：计算沟槽工程量，可以用Excel制成表格，计算时只需要输入长、宽、深、放坡系数就可以直接得出结果。
（3）准确计算工程量，要正确使用计算公式，细心计算，保证计算结果的准确性。
三、预结算的有效管理
能不能做好预结算是以结算送审的质量为前提条件、审定的时限为表现形式、最终结算金额为考核标准的。我们在抓工程结算管理的同时，首先应追求效益的最大化，拓展二次经营成果，提升结算工作的含金量。
1、在工程结算过程中，保证送审结算的编制质量
这是以后与业主或者审核机构进行洽谈的基础。在编制结算时，应做到：熟悉合同以及招标投标文件的所有内容，利用好业主的招标缺陷。熟悉项目的财务状况，成本的损益点，工程结算的底线，做到胸有成竹。其中，应注意与财务部门的沟通，要清楚该工程成本支出情况及业主可能转过来的款项。只有在夯实成本的基础上才会形成一个确切的、真实的结算成本底线。在编制结算时候，编制人员不仅要有娴熟的专业技能，还需了解、掌握业主与审核人员的心态。有针对性地编制结算文件，编制时要留有余地，要为审核人员留有一定的操作空间。
2、在编制结算时，要抓住结算中的重点
现在实现的都是清单投标报价，结算中的主体部分都比较容易完成，只要计算出工程量，依据投标单价就可以计算完成，结算中的重点难点部分是工程在施工过程中发生的变更，签证等部分，这就需要造价人员编制结算单价，有些变更涉及到新技术新工艺，还需要造价人员收集施工现场关于补充定额方面的资料，如现在施工的地铁二号线位南北中轴线路面改造工程，采用了就地冷再生新技术，这个项目没有现成的定额可套用，这就需要补充定额，需要造价人员收集相关人材机消耗资料，才可以编制出相应的结算报送单价，进而完成好结算编制工作。
3、在工程建设过程中，必须加强公关
在工程建设过程中，企业应与设计单位、业主、监理定额站、造价审计单位加强联系，争取建立良好的关系。因为每一个环节关系的好坏，对企业而言都是举足轻重的，它将直接关系到工程结算质量的高低。在与业主结算的过程中，同样应该信奉顾客是上帝的信条。因此有必要知道他们的需求，在合理合法、不损害企业利益、不伤害自尊的情况下，尽可能地满足顾客的需求。
4、在施工过程中，要加强工程索赔意识并熟悉索赔程序
工程索赔，就是建筑企业在施工过程中，因非乙方原因造成损失后，根据合同文件向业主要求经济补偿或工期补偿的过程。索赔工作的质量好坏与项目的经济效益是密切相关的，一般索赔工作做得到位的项目，成本情况是比较好的，效益也比较明显，反之则不然。 工程索赔分费用索赔、工期索赔。其中费用索赔是重点。工期索赔只是业主方对施工方工期的合理延长，这只能使施工单位工期得到补偿，但是一般由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。
四、工程预结算是一项很细致烦琐的工作。工程预结算的准确性，对合理确定工程造价、控制工程成本、提高企业经济效益起着重要的作用。要做好预结算工作，我们必须认真研究，大胆探索，努力实践，及时掌握新的专业技术知识和技能，不断更新，总结出一套提高工程预结算准确性的方法，以保证企业经济效益的实现。

『肆』 施工企业如何加强资金管理

良好的资金流是企业生存与发展的血液和命脉，而资金管理的好坏直接关系到企业的生存与发展。施工企业的生产过程是一个规模大、消耗多、周期长的生产性消费过程，在资金管理方面也具有自身的特点。现结合建筑施工企业的资金现状，就施工企业的资金管理问题作简要论述。冷一、现阶段施工企业资金管理的现状从现代经济的发展来看，企业集团只有集约化、规模化经营，才可能在全球的市场竞争中占有一席之地，企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然「l]。但是由于行业的特点，施工企业易出现工程项目分散，下属项目多头开户，内部资金闲置或短缺、调节困难、资金使用率低下、财务费用较高等问题，主要表现在: l)资金分散，流动性差。首先，工程项目分散，财务网点众多，资金管理不规范，多头开户的现象仍然存在，资金很难有效的集中使用，收回的工程款不能及时汇入总部统一管理，占用不尽合理，造成资金闲置，周转缓慢;其次，招投标市场不规范，低价中标现象普遍存在，导致工程项目资金来源先天不足，资金不能满足施工的需要;再次，业主要求交纳现金履约保证金，部分地方工程项目业主不能及时支付工程款，施工企业长期垫资施......(本文共计1页) [继续阅读本文]

『伍』 如何加强工程项目预算管理

[中图分类号]TU723.3 [文献标识码]A [文章编号)1007-7723(2007)07-0137-0002 对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强工程项目预算管理，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。 一、投标阶段的项目预算管理 标书编制分为技术标和经济标段，技术标要求编制出最优的施工组织设计、最佳的施工方案、最少的投入、最多的产出，经济标的编制是整个投标的关键。经济标的编制必须按顺序做到： (一)根据建设单位的招标文件及规定计算报价 建设单位提供的标书、设计图纸及有关的技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套的收费文件；要根据工程所在地的现行材料预算价格、合同条件及供应方式等；对于招标及设计图纸等不明确的部分，应要求建设单位答疑，然后再结合业主答疑情况进行编制。 (二)测算投标风险费用 在施工过程中，设计变更不可避免，因此，实际施工时的费用可能超过业主提供的招标文件和设计图纸范围包括的费用。 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 (三)确定报价 要进行全面的个别成本分析，剔除不合理的部分费用，进一步优化预算报价，充分利用企业的实力去参与竞争。 二、施工前期的项目预算管理 在工程开工前，项目经理部除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出各类预算以满足工程项目施工的需要。 (一)根据施工组织设计计算工程量。编制临建工程预算书 编制各类临时搭建的工棚、材料仓库的费用预算书。 编制为施工准备的各类设施费用预算书，满足施工前预算管理需要。 (二)根据甲方提供的施工图，编制施工图预算书和工料分析 在工程开工之前要根据检修计划安排的施工内容和合同规定的结算方式做好工程施工图预算，并分解到每一个单位工程，甚至分部分项工程。在工程施工过程中，如果发生工程量的变化和施工方案的变化，在工序开工之前要及时编制补充的施工图预算，使预算和工程施工保持同步。 在工程开工之前，要根据编制的施工图预算，把每一项预算费用包括人工费、机械费、材料费等各项费用内容，按照不同的单位工程分解到相关的职能部门，由各职能部门按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划，并通过方案的优化，压缩各项费用的开支。 (三)收集当地物价管理部门颁布的材料预算价格及相关规定 收集当地物价管理部门颁布的月份、季度材料预算价格。 收集当地物价管理部门颁布的当地预结算编制的有关文件和规定。 具备当地预结算编制的有关文件和规定，编制的预结算文件才符合当地要求。 (四)认真学习甲乙双方签订的工程施工合同，为合同管理打下基础

『陆』 如何加强在建工程管理提高管理水平 详细

从1984 年中标****工程开始，***人迈出了全面走向市场的步伐。 在市场风浪中搏击，***集团被誉为是“世界**第一品牌”，足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界顶尖级工程建设中，***集团表现不俗；在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域，***集团同样创造出良好业绩。 虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局，但建筑施工仍占据着主导地位，管理好在建项目，管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。 一、在建工程的现状 1.规模大，领域宽。 截止五月份统计，集团及各子分公司在建工程合同数（含国际项目，下同）共有 **个，合同总金额**亿元，同比分别增长**%、**%；完成建筑业产值***亿元，占今年建筑业计划产值的***%，占企业完成总产值的***%，同比增长***%；在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等，合同金额占前三位的是：***％，***%，房屋建筑8.23%。 2.项目多，资源缺口大。 近年来在建项目个数和执行金额快速增长，合同执行金额超百亿的单位有： 从项目个数和合同金额可以看出，目前是一个亿以下的很少见，几个亿的很普遍，三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能，不要说施工设备及施工队伍了，连最基本的项目部搭建都成问题，随之而来的就是合作型项目的大范围使用，派二、三个人在现场，项目主要靠合作方实施。 集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析，根据统计分析结果来看，那种完全自营型的项目已基本不存在，大多利用社会资源，走上了管理型道路。其中，以自营为主的管理型项目个数占69.38％，合同金额占76.1%，主要的管理模式有：自营＋部分工程分包，或自营＋部分工程分包＋设备租赁，或自 营＋部分工程分包＋劳务分包等；以合作为主的管理型项目个数占 30.62％，合同金额占 23.9%，主要的管理模式是：我方发挥主导和监管作用，派出主要管理、技术和财务等人员，合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范，潜在风险大。 从****以来，在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是，面临新形势和新情况，对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势，特别是在利用社会资源、走好管理型道路上，出现了前所未遇的一些新问题，投诉增多，项目的研究策划不够，管理模式混乱，管控不力，依赖性增大，丧失主控权，品牌贬值等，项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。 以自营为主的管理型项目，我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程，对项目具有绝对管控权，存在的问题和风险相对小得多，且可控，这种方式我们已有比较成熟的管理经验，也是大力提倡的。 以合作为主的管理型项目，往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力，存在诸多问题和较大风险。主要表现在：一是我方把关不严，项目和合作方选择不当，合作协议签订不规范，大量丧失了项目的主动权和管控权；二是我方管理人员不足，管控措施不力，疏于管理，更有甚者已谈不上对项目的管理，俨然只是代言人；三是合作方缺乏履约能力，难以消化在手项目，项目进度严重滞后，导致业主大量投诉，严重影响了公司信誉；四是合作方诚信度低，赚钱时讲合作，出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子，更有甚者卷款潜逃，留下身后一堆烂摊子；五是合作方履约责任意识差，质量、安全管理不到位，运作不规范，往往导致质量安全事故发生；六是合作方通过非正常手段牟利，工程转包、层层分包，不按标准和规范组织施工，偷工减料，拖欠民工工资和材料款等，由此引发一系列的经济纠纷和法律责任；七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等，我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险，合作方赢得起却亏不起，我方又无有效办法掌控合作方。 从以上分析情况看，以合作为主的管理型项目存在的问题多，风险较大，无论发生那种情况，我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大，效益滑坡。 近年来，集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位，市场开发取得 了很大的成绩。在激烈的市场竞争中，为了占领市场获得份额，往往不惜牺牲成本，低价投标；有的病急乱投标，对项目不加深入分析，对合作方不加严格把握，甚至集团内部也存在无序竞争，不顾大局。项目一旦中标，就先天不足，存在潜亏，埋伏隐患，完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面，项目盈利能力不可能强，成本管理任务不可能不重。如南水北调项目，亏损面及亏损额都较大，项目盈亏主要寄希望于变更索赔。 另一方面，管理粗放、精细不足是长期以来的顽症，还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂，要求体系健全、全员参与、基础工作扎实，不能简单凭经验、感觉，必须要有翔实可靠的数据说话，要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展，由过去的“干工程”，变成现在的“管工程”，走管理型道路，成本管理关口后移，将主要精力放在分包单价的确定上，对一线的成本控制缺乏关注度，即可能造成分包单价脱离实际，又降低了公司的成本控制水平，项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。 二、如何加强管理，提高水平 1.完善制度，加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势，适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来，公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》，起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等；法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等，全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位，***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理，完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险，制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理，规范行为，防范风险，下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》；***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》；***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面，具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理，修订了《合同管理办法》；为规避合同法律风险，制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》；为确保经营责任制 落实，分公司修订了《经营责任制考核细则》；为促进变更索赔工作，修订了《变更索赔奖励办法》；***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订，明确各单位及人员职责，切实强化和落实责任，规避各种风险，维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》；为加强工程项目变更索赔管理，使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》；为加强公司中标项目的策划工作，确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》；为加强公司工程项目现场经费管理，规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划，加强过程监控。 （1）要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够，缺乏科学性和操作性，前瞻性和预见性不强，目标不明确，措施不得力。往往实施到一定阶段，问题和矛盾暴露出来，导致出现各类质量、安全、进度和经济问题，甚至大的方案调整，重新洗牌，从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划，对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案，要加强策划落实情况检查，发现问题或策划方案出现重大变化时，要及时进行纠偏和调整、修订。 （2）要加强项目进度管理 今年以来，较多项目进度告急，业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的：有业主的原因，不能及时提供图纸、施工部位等；有外围施工环境的原因，当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等；有资金原因，项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等；有自身管理原因，管理不力、组织混乱、资源不足等；有合作方、分包方的原因，实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后，严重影响了集团声誉，必须高度重视和加强管理，认真分析导致进度滞后的原因，及时采取有针对性的强有力的解决措施，确保项目良好履约。 （3）要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容，外协队伍管理好坏，决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求，严格按照我们的管理制度、理念、程序，把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控，要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况，掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况，防范风险，保证过程受控，实现项目良好履约。 （4）要妥善处理投诉 目前，投诉处多发期、高发期，遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时，要认真分析投诉原因和性质，积极应对，妥善处理，化解危机，全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目，负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场，解决问题；对严重投诉和多次投诉项目，要坚持现场解决问题原则，制定整改措施，并督促落实。 （5）要加强沟通协调工作 项目实施过程中，要与各方打交道，涉及各方利益和关系，要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作，取得他们的理解、支持、帮助和认可，充分发挥关系就是生产力作用，增进感情，营造和谐氛围，共同解决项目实施过程中的障碍，改善项目实施环境，实现多方共赢。 3.要精细成本管理，提高项目盈利能力。 当前面临诸多不利因素，项目盈利能力不强，成本管理任务艰巨，必须采取有效措施，改变粗放做法，精细成本管理。 （1）要认真做好成本策划工作 项目中标后，要组织专家和经营人员对项目进行会审，科学分析，认真规划，制定好目标成本，并层层分解，全员参与，责任到人、到部位；同时要加强成本的跟踪考核，对过程中出现的偏差及时进行调整。 （2）要高度重视施工方案优化和技术创新工作 不断优化施工方案优，强调技术与经营的结合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案，精心优化，实现各工序的合理组织和衔接，以及各生产要素的最佳组合和配置，最大限度提高生产率；二是要重视关键技术的研究和运用，提高技术攻关和创新能力，加强实用技术和工法的推广，不断采用新技术、新工艺、新材料，降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰，将水下施工改为旱地施工，减少施工费用3000 万，取得可观效益。 （3）要加强合作队伍的成本监控 目前，大多数项目部只关注自身经营情况，而忽视了合作队伍经营情况，特别是对 合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区，及时了解合作队伍经营和成本变动情况，出现异常时，要积极主动采取措施，给予帮助，及时进行调整，避免合作队伍出现大的经营风险时，转嫁和殃及我方。 （4）要继续加强变更索赔工作 变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点，也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作，成立专人专班，把变更索赔作为重要工作来抓。

『柒』 如何加强施工企业应收账款管理的法律意识

1、建立健全施工企业应收账款风险控制制度。施工企业 在经营投标过程中，应充分了解业主的基本情况。现在，垫资 已经成为许多业主降低资金成本、转嫁经营风险、榨取施工企 业利润的重要途径和手段。因此，施工企业对资信程度低、合 同履约能力差的业主单位，不能盲目参与投标。对应收账款的 总量水平要通过权衡收益，成本与风险进行规划和控制。施工 企业应收账款总额控制在某种水平比较适宜，以及今后对新增 应收账款采取哪种风险控制原则都要进行研究，并作出明确规 定，使企业的应收账款管理工作有章可循，以提高施工企业的 资产质量。
2、建立和完善清理应收账款工作责任制度。施工企业应 切实加强对清理应收账款工作的组织领导，健全和完善响应的 工作责任制度，明确各级人员与岗位的工作职责，确立企业负 责人为清欠工作第一责任人，坚持“谁经办、谁催收、谁负 责”的原则，做到人员、岗位、责任三落实。各业务部门应加 强协作配合，并做好应收账款的函证确认工作，以确保再次建 立债权债务关系，避免因超过诉讼时效而造成施工企业的经济 损失。
3、加强在建工程项目的工程款及时回收工作。在建工程 项目的工程款回收情况的好坏，将对施工企业应收账款的形成 产生直接的影响。对于在建工程项目的回收工程款过程中要把 好如下“四关”：
一是把好合同评审关。签定严谨的合同条 款，是维护施工企业合法权益的根本保障。因此，在工程项目 中标后，对施工合同必须进行严格评审，尤其是一些大型工程 项目，必须组织专业合同人员（或法律工作者）共同参与合同 的评审，分析合同条款中存在的风险，以便在合同签定及履约 过程中防范和控制风险。
二是把好中间结算关。中间结算是在 建工程项目及时回收工程款的关键。合同签定后，施工企业要 及时向项目经理部进行合同交底，以便项目经理部合同部门和 专业计量工程师熟悉合同条款，及时办理中间结算。对于业主 不能按照合同条款及时办理支付的，应积极采取各种有效措施 催收工程款。
三是抓好工程竣工结算关。在竣工结算中最为突 出的就是竣工资料的整理工作，施工企业往往在竣工后因竣工 资料整理不及时、不规范而影响了工程竣工和工程款的回收工 作。因此，应规范竣工资料整理的相关制度建设，从而为及 时、足额回收工程款打下良好基础。
4、建立完善的多级管理控制体系和激励机制，严格应收 账款管理的考核评价制度。大的集团公司应建立应收账款动态 管理制度，各子公司和项目经理部定期上报应收账款的详实状 况，以利于主管部门全面了解和掌握整个集团应收账款的动态 及存在的共性问题与重大问题，能够有针对性的采取有效措 施。建立有效的激励机制，充分调动催收工作人员的工作积极 性，制订并下达应收账款催收指标，严格考核，籍以衡量应收 账款的管理绩效。该应收账款催收指标应与施工企业领导和项 目经理的收入挂钩，做到奖罚分明，以达到激励、促进作用， 切实降低施工企业的应收账款数额。
5 、要拓展思路，创新方法，开展多渠道、多形式催收方 式；增强法律意识，将应收账款的催收工作纳入法制轨道。施 工企业可以通过银行保理业务，或者以物抵债，资产抵债，股 权抵债及债务转移等形式开展应收账款的清理催收工作。对于 资信程度极差、长期恶意拖欠的债务人，要进行分析研究，制 订对策，可通过诉诸于法律途径，以维护企业利益。 工程拖欠款问题的解决是一个错综复杂的问题，需要全社 会各方面的共同努力。

『捌』 如何加强对在建工程的核算管理

你这个问题好大，以我个人经验简单说几点吧：
1、你首先得搞清楚该项目的预算（包括分部分项工程量、人材机清单）。
2、得搞清楚该项目的施工进度，接着你可搞清楚每月的形象进度计划和人材机投入计划。
3、开好账，主要是确定好成本核算对象---根据所在单位的管理要求和你已掌握的工程预算情况。使用软件核算的，则要用好项目核算功能。
4、对实际发生的支出，及时、准确入帐。
5、及时将账载记录与预算进行对比，对差异要进行分析---属预算变化的，应自行调整你手中的预算。
此外，经常赴工程现场观察，与搞工程的同事加强沟通，都会有助于核算工作。