国际工程劳务管理模式包括

『壹』 国际工程承包管理的目录

前言
第一章 绪论
学习目标
第一节 国际工程承包概念
一、工程的概念
二、工程发承包的概念
三、国际工程承包
第二节 国际工程承包市场
一、国际工程承包市场分类
二、全球六大建设市场
三、国际工程建设市场占有率
四、国际工程承包市场特点
第三节 中国在国际工程市场的发展
一、中国工程承包商的国际地位
二、中国扩大国际工程承包市场的思考
本章小结
关键词
复习思考题
第二章 国际工程项目管理模式
学习目标
第一节 国际工程建设项目干系人
一、业主（owner）
二、业主代表（owner’S representative）
三、承包商（contractor）
四、建筑师/工程师（architect/engineer）
五、分包商（subcontractor）
六、供应商（suppliers）
七、造价工程师（cost engineer）
八、劳务供应商（labour suppliers）
九、项目融资方（project financer）
第二节 国际工程项目管理模式
一、设计-招标-建造模式（design-bid-build；DBB）
二、边设计边施工模式（construction management；CM）
三、设计-建造总承包模式（design-build；DB）
四、设计-管理模式（design-manage；DM）
五、设计采购施工/交钥匙模式（EPC/turnkey）
六、项目管理模式（project management contractor；PMC）
七、新项目管理模式（novation contract；NC）
八、合伙模式（Partnering）
九、项目总控模式（project controlling；PC）
十、建造-运营-移交模式（build-operate-transfer；BOT）
十一、私人主动融资模式（private finance initiative；PFI）
十二、政府公共部门与私人合作模式（private public partnership；PPP）
第三节 工程项目业主发包合同模式
一、项目总发包/交钥匙工程合同模式
二、项目总发包/少合同模式
三、项目生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式
第四节 国际工程费用支付合同类型
一、总价合同（lump sum contract）
二、单价合同（unit price contract，schele of rate contract）
三、成本补偿合同（cost reimbursement contract，cost plus fee contract）
第五节 工程项目部组织结构模式
一、业主工程项目部组织结构模式
二、施工项目部的组织结构模式
第六节 工程项目管理知识领域
一、项目综合管理（project integration management）
二、项目范围管理（project scope management）
三、项目时间管理（project time management）
四、项目费用管理（prOject cost management）
五、项目质量管理（project quality management）
六、项目人力资源管理（project human resource management）
七、项目沟通管理（project communication management）
八、项目风险管理（project risk management）
九、项目采购管理（project procurement management）
本章小结
关键词
复习思考题
第三章 国际工程招标程序与资格预审
第四章 国际工程采购招标与评标
第五章 国际工程投标与报价
第六章 国际工程合同条件
第七章 国际工程合同管理
第八章 国际工程索赔管理
第九章 国际工程承包中资金筹集与管理
第十章 国际工程货物采购
第十一章 国际工程风险与保险
参考文献
部分复习思考题参考答案

『贰』 工程项目管理的几种模式

1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：

2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。

交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）

设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是：

4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。

施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）

设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。

(2)国际工程劳务管理模式包括扩展阅读

项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统项目管理是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)。

第三代是Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management (指的是变更管理)。这些管理技术和方法都已在工程项目管理中得到了应用。

『叁』 国际合资企业的管理模式包括哪些企业

企业进入国际市场的主要方式有：
一、出口模式
出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。间接出口是指企业通过本国的中间商（既专业性的外贸公司）来从事产品的出口。此种方式下，企业可以利用中间商现有的销售渠道，不必自己处理出口的单证、保险和运输等业务。同时，企业在保持进退国际市场和改变国际营销渠道的灵活性的情况下，还不用承担各种市场风险，初次出口的小企业比较适合运用间接出口的方式。直接出口是指企业拥有自己的外贸部门，或者使用目标国家的中间商来从事产品的出口。直接出口有利于企业摆脱对中间商的依赖，培养自己的国际商务人才，积累国际市场营销的经验，提高产品在国际市场上的知名度。但同时也要承担更多的风险，由于其业务量可能比较小，企业自己处理单证、保险和船务不能达到规模经济，而且企业进退国际市场和改变营销渠道的灵活性不足。
二、契约模式
契约模式主要包括：许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易等六种。
1、许可证模式。许可证进入模式指企业在一定时期内向国外法人单位转让其工业产权（如专利、商标、配方等无形资产）的使用权，以获得提成或其他补偿。许可证最明显的好处是能绕过进口壁垒的困扰，而且政治风险很小，但是这种方式不利于对目标国市场的营销规划和方案的控制，还可能将被许可方培养成强劲的竞争对手。
2、特许经营模式。这种模式和许可证进入模式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方以生产和管理方面的帮助。在这种模式下，特许方不需投入太多的资源就能快速地进入国外市场，而且还对被特许方的经营拥有一定的控制权。但是很难保证被特许方按照特许合同的规定来提供产品和服务，不利于特许方在不同市场上保持一致的品质形象。
3、合同制造模式。合同制造模式是指企业向国外企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。采取这种模式不仅可以输出技术或商标等无形资产，而且还可以输出劳务和管理等生产要素，以及部分资本。但是由于合同制造往往涉及到零部件及生产设备的进出口，有可能受到贸易壁垒的影响。
4、管理合同模式。这种模式是指管理公司以合同形式承担另一公司的一部分或全部管理任务，以提取管理费、一部分利润或以某一特定的价格购买该公司的股票作为报酬。利用这种模式，企业可以利用管理技巧，不发生现金流出而获取收入，还可以通过管理活动与目标市场国的企业和政府接触，为以后的营销活动提供机会。但这种模式具有阶段性，即一旦合同约定完成，企业就必须离开东道国，除非又有新的管理合同签订。
5、工程承包模式。工程承包模式指的是企业通过与国外企业签订合同并完成某一工程项目，然后将该项目交付给对方的方式进入外国市场。它是劳动力、技术、管理甚至是资金等生产要素的全面进入和配套进入，这样有利于发挥工程承包者的整体优势。工程承包进入模式最具吸引力之处在于，它所签订的合同往往是大型的长期项目，利润颇丰。但也正是由于其长期性，这类项目的不确定性因素也因此而增加。
6、双向贸易模式。指在进入一国市场的同时，同意从该国输入其他产品作为补偿。双向贸易通常是贸易、许可协定、直接投资、跨国融资等多种国际经营方式的结合。根据补偿贸易合同内容的不同，双向贸易可以分为易货贸易、反向购买和补偿贸易三种形式。
三、投资模式
投资模式属于进入国际市场的高级阶段。我国的“走出去”战略所指的主要就是投资模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。
1、合资进入。合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络，而且由于当地企业的参与，企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散，公司经营的协调有时候比较困难，而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里，将其培养成将来的竞争对手。
2、独资进入。独资指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配，也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售，独立支配所得利润，技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大，而且市场规模的扩大容易受到限制，还可能面临比较大的政治和经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
四、国际战略联盟
国际战略联盟就是指两个或两个以上企业为了相互需要，分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系。国际战略联盟是弥补劣势、提升彼此竞争优势的重要方法，可以迅速开拓新市场，获得新技术，提高生产率，降低营销成本，谋求战略性竞争策略，寻求额外的资金来源。

『肆』 工程项目管理有几种模式

一、工程建设分阶段招标管理模式
该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。
二、工程建设总承包管理模式
工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。
三、设计/招标/建造模式
这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。 3改善建筑工程项目管理的措施
四、建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场
建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
五、盘活固定资产，向资本运营型管理转型
从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。
六、转变传统经营理念，选择最合适的经营战略
现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点；二是深刻把握市场的发展趋势；三是精确考量自身的综合实力；只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。
望采纳，谢谢

『伍』 国际劳务派遣公司的运作模式

劳务派遣新趋势

劳务派遣是规模经济原理运用于人力资源管理领域的产物。当今国际上管理手段较先进的发达国家，企业为了提高成本效益，都先行采用了劳务派遣的用人机制。美国人力资源管理学会于1996年做的调查显示，有五分之一的企业表示将人力资源管理部门的职能全部或部分外包出去了，美国最大的一家公司是派遣600万员工的劳务公司（也是全美最大的公司企业）。全美派遣员工达2000万人，年营业额达120亿美金。日本及欧洲国家和地区，也都较早采用了劳务派遣这一新型用工形式。
劳务派遣这一新型用工形式，伴随着我国市场经济的不断发展成熟完善，必将为我国的社会经济发展产生重大作用。
一、劳务派遣的类型
在我国伴随着市场经济的发展，劳务派遣这一新型的用工形式相继被用人单位所采用，据有关部门估计，全国有10000多家劳务派遣机构从事劳务派遣业务。这些机构大概有三种类型：
一是劳动人事等行政管理部门主办的派遣机构，是政府有关部门为了适应市场经济的需求，将原来的政府管理职能转变为市场服务的职能，是当前劳务派遣行业的领头羊、主力军；
二是原为外国企业办事处提供雇员服务的公司，这些公司原隶属于各级劳动部门，根据国家的政企分家政策分离出来，它们业务起始于我国改革开放的初期，是最早提供劳务派遣的企业，一般管理规范，规模较大；
三是国有或民营的派遣机构(挂职介牌搞派遣)，这些企业开展劳务派遣服务比较晚，企业注册时经营项目没有包括劳务派遣（法规原因，政府无法批准），是职业介绍人才中介的派生服务项目，这部分公司起步晚，发展迅速，市场化程度较高，是未来市场竞争的主力。
二、劳务派遣促进就业
劳务派遣作为劳动者灵活就业的一种形式，对促进就业发挥着至关重要的作用。就我省而言，就业压力也相当具大。每年有110万人新成长的劳动力需要就业（包括20万的学校毕业生），每年有50万农村剩余劳动力需要转移就业，国有和集体下岗失业人员存量达76万人（国有16万，集体60万），每年约需安排20万人就业。这几股劳动力大军形成140万人的供给量，而社会提供的劳动岗位只有105万个，仍有35万人不能就业。劳务派遣为这些劳动者就业起到桥梁作用和深挖就业岗位的作用。从我国的实践看，表现在以下几个方面：
第一，有利于农村劳动力实现流动就业，避免盲目流动。目前有三种转移就业形式：一是组织就地就业。输出地有关部门成立劳动派遣机构，将转移劳动力集中管理起来，以满足当地对劳动力的需求；二是输入地输出地成立劳动派遣机构，有针对性地帮助输出地劳动力转移就业；三是输入地劳务派遣机构与输出地就业机构（劳务派遣机构）合作组织转移农村劳动力。其作用，一是有助于农村劳动力顺利实现就业；二是使跨地区就业更具有确定性，避免了以往劳动力流动就业的盲目性，有利于保障转移就业的劳动者权益。
第二，有利于灵活就业组织化，减少摩擦性失业。一是有利于下岗失业人员顺利实现就业。下岗失业人员属于弱势就业群体，出中心后实现再就业十分困难，把他们组织起进行培训派遣上岗，起到“蓄水池”的作用，从而促进下岗失业人员就业；二是有利于新成长的劳动力就业。这一就业群体缺乏工作经验，往往因没工作经验被用人单位推出门外，通过组织技能训练和职业指导，增加他们求职和就业能力，从而实现就业。
第三，有利于调节劳动力市场供给，发挥“蓄水池”的作用。随着我国教育产业的快速发展，我国高等院校的应届毕业生不能充分就业，去年全国有30万人不能实现就业。这些毕业生可以将关系挂到劳动人事部门的派遣中心，将他们引入这个“蓄水池”进行储存，等候公司的派遣，为他们拓展一个就业的渠道；同时下岗失业人员和新成长的劳动力，通过劳务派遣这个“企业”航空母舰的储备、培训、就业指导将他们储备起来待就业，客观上建立了一个就业的缓冲区，减缓了就业压力。
第四，有利于挖掘就业岗位。市场经济中蕴藏着无限商机，许多就业岗位争待开发与提升。作为个体求职者，对其捕捉和发掘是比较困难的，作为专业的劳务派遣企业，则完全可以发挥企业的集约优势和规模优势，充分挖掘就业岗位，发挥信誉品牌增加商品附加值的效应，有利于整合劳动力市场上的各种人力资源，高效实现供求双方关系对接，降低求职成本。同时劳务派遣为企业对促进就业机制的转换，提高用人效率发挥者重要作用。
三、劳务派遣的新趋势
劳务派遣在我国尚处于一个早期发展阶段，还存在着多头管理、无序竞争、法规缺位等问题，侵犯劳动者合法权益现象比较严重。这些问题，是行业发展过程中的产物，一定会随着政府管理力度的加大逐步得以解决。这不能说劳务派遣这一新生事务的产生方向发生了问题。历史唯物主义告诉我们，存在的就是合理的。劳务派遣行业的迅速发展也说明了这个问题。我国的劳务派遣必定会向着社会化、规范化、专业化、规模化方面发展。
（一）社会化。一方面，劳务派遣作为市场经济条件下的经济活动，作为经营活动的主体必须是社会化。市场经济的规律就是市场配置资源，这有利于通过行业的良性竞争来满足市场需求。而目前以劳动人事部门服务机构提供的劳务（人才）派遣是在行业发展初期对市场供给缺位的一个替代；另一方面，从劳务派遣的需求方－用人单位讲，劳务派遣这一新生事务必将为越来越多的单位所接受。目前采用劳务派遣机制的企业大多为大型外资企业和部分经济效益好、体制改革快、经营理念先进的部分国有企业。作为大多数企业来讲，他们担心派遣后员工不稳定，担心派遣后的规范管理这个“萝卜”（实际是依法管理）将原来的不规范管理的“泥”给带出来；作为企业的劳资人员担心派遣后自己就事失业了。实践证明，随着劳动法律法规的完善和劳动监察力度的加大，员工法律观念的逐步增强，企业的历史遗留问题越早解决越好，并且借助派遣的机会解决是最好的选择。而劳资和管理人员从事务性的办理工作中解脱出来，走向企业的人力资源战略策划这一核心岗位，实现了从人力资源事务性管理向人力资源管理观念的引进者、思想的创造者、变革的倡导者、组织的推进者和监督执行者的职务能转变；第三是劳动者，他们还存在者临时观念，“劳务工”的“二等员工”的思想仍在困扰者他们的选择，其实，通过规范化的人事管理运作，实质上规范了企业用工形式，为保障他们的合法权益增加了一道保护线，是他们的保护神。
（二）规范化。首先是完善法规。随着行业快速发展，国家必将对该行业的监管加大力度，确定劳务派遣的法律地位，明确劳务派遣、用人单位、劳动者的三方权利义务，完善操作规范；其次是劳务派遣公司的经营活动、操作规程必将趋于统一、规范。目前由于经营派遣业务的主体复杂多样，加上法规缺位，劳务派遣市场鱼目混珠，随着行业规范发展，一些违法经营、信誉差、侵害劳动者权益的经营者必将被市场淘汰出局。
（三）专业化。在西方发达国家，劳务派遣已经发展得非常成熟，它包括了员工招聘外包、雇员外包、培训外包、薪酬方案设计、福利外包、国际外派人员服务等全套人力资源体系外包。例如美国最大的ADP雇主服务集团，在每个薪酬发放日处理的工资支票达2200万张，每年客户向税务部门缴纳的税额达1500多亿美元。
我国这种服务模式处于一种部分外包形式，例如简单的发放工资、办理社会保险手续、办理相关证件等事务性的工作，而达不到作为客户的一个外部同盟体，没有发挥出“外包”的真正效果。随着我国市场经济的发展以及劳动就业国际化的趋势，我国的劳务派遣也将同步与国际接轨，提高到更深层化、更专业化水平。同时，劳务派遣也需要有更多优秀的、专业的人才致力于这一行业。
（四）规模化。市场经济的基本规律是优胜劣汰。随着劳务派遣法规逐步完善，国外劳务派遣公司的进入，劳务派遣这一新的经济战场必然会争斗异常激烈。大浪淘沙，最后造就出规模巨大的、信誉保障的、服务项目齐全的、服务质量一流的、国内乃至国际知名的劳务派遣“航空母舰”。

劳务派遣行业的走向
近日，上海市出台了规范劳务派遣的新政。网上也针对这个新政进行了热议。基本偏向两个方面，一个是认为劳务派遣应该取消，一个认为应当继续发展，但是应及时规范。笔者，比较偏向第二种。因为，任何事物只要存在都具有合理性，只不过在发展过程中偏离了轨道，并且没有得到合适的指导，应当通过法律规章的形式将其纠偏，走向良性发展的轨道。
当前劳务派遣主要有以下几方面：一、建筑工地的劳务派遣，这是我们国家相关法律文件规定，建筑工人必须通过劳务派遣的形式通过自己使用劳务工人是不可以，这是强制性的。二、国家机关、事业单位、外国领事馆这个是为了解决这些单位的编制问题，还有就是事业单位不可以直接使用外地农民工的规定等限制。三、企业，（不论所有制度）使用劳务派遣工，就是为了解决无固定期限劳动合同、企业裁员的时候如果员工不愿意离开用工单位就退回劳务派遣公司。还有一个就是为了节约成本。笔者一直认为，劳务派遣解决不了无固定期限劳动合同和人力成本的问题。因为，法律上海没有明确指出劳务派遣单位不适合无固定期限合同的规定，即使出现也会在2013年开始出现。从理论上理解是肯定断不掉工龄的。人力成本虽然是谁发工资谁统计的原则，但是在庭审过程中，员工只要拿出用工单位发放的奖金、提成等都应当纳入劳动者的劳动报酬范围之内，这是工资薪金所得，不是劳务所得。主要问题就是我们各区县的税务部门不知道是否系统已经联网还是见怪不怪。因为，在同一时间内，双方都可以给劳动者进行报税。让企业钻了空子，还有企业干脆发现金，只要劳动者签字，劳动者手头上没任何证据，企业可以通过其他方式将成本摊销掉。因此，不管什么形式的用工采用劳务派遣，都是各怀鬼胎，都有自己的利益，关键就是利益分配的问题。
其实，当前劳务派遣最突出的问题就是同工不同酬的问题。关于同工不同酬的问题就看怎么去理解。从道义上同工肯定同酬。但是从人力资源管理的角度上谈这个问题就大不一样。每一个员工都不是机器。比如两台机器可以在同一时间产出基本一致。但是如果两个员工在同一时间内，同样的工作岗位，由于某个员工的主观能动性强，产出的多，难道不应该多拿点吗？如果是平均主义的话，哪里来的积极性呢？当然，从笔者了解的信息来看，基本都是在附加的超过国家的法定福利上面不一致。比如，企业年金等这个基本都不一致。比如事业单位的员工在年底的时候可能会有很多奖金。但是同样在事业单位做，跟事业单位的员工做同样的岗位，可能奖金几乎没有。这样的案例曾经在上海发生过，劳动仲裁书最后写道，因为这个在事业单位的员工不适合聘用条例的规定，因此是没有的。因此，在这个同工不同酬的问题上要急需下工夫，同时要合理化，不要一刀切。
规范劳务派遣公司确实势在必行。当前劳务派遣公司主要有三股势力在做，一个是国有企业，比如我们上海的中智、外服，这个是劳务派遣量最大的劳务派遣公司，二是合资的劳务派遣单位，因为中国到目前为止还没有一家是独资的人才公司。三、民营企业。从比重上来看这三分天下，民营企业比重很小。主要靠低价格竞争。没有其他专业上的优势。大部分都是以前在街道门前开中介出身的，从业人员的文化水平整体偏低，但是这适应了传统制造业的需求。你叫国企、合资企业的劳务派遣去招农民工他无法解决。但是民营企业的劳务派遣单位他能招到。因此，这三类都在不断的激烈竞争。笔者认为将来的发展趋势，做大做强的企业必然是能够一统劳务派遣的天下。随着总公司、集团公司在全世界各地的分公司扩张，劳务派遣公司务必要适应企业的需要，因此建立完善的服务网络很重要，另外，强大的人力资源管理信息系统是必要的。当前，很多人希望一刀切掉劳务派遣，笔者的观点刚好相反，随着市场激烈的竞争，势必会淘汰掉一些不合格的劳务派遣单位，这个行业将会走向有序良好的环境。
笔者最担心的是建筑工地上的劳务派遣。建筑工地的劳务派遣公司直白点就是洗钱公司。当前按照国家规定，建筑工地用工必须通过劳务公司。实质上劳务派遣公司只是签订个劳动合同什么都不管。一般总包或者分包，根据合作单位的要求将工程款，美名其曰是劳动者的公司打到劳务派遣单位。这个时候包工头就根据总的工程款，按照当前3500元扣所得税的标准，算一下多少人的工资收入才能达到工程款。然后拿着现在工人的身份证复印件和已经离去工人身份证复印件，自己造一个工资单，这样劳务派遣单位扣除派遣费，所有工程款交包工头，这个时候包工头按照自己跟工人谈好的价格发放工资，然后剩下的就是自己的。因此，工地上的劳务派遣公司大部分都是假账。如果是工程款就是收入，这样就必须缴纳营业税或者企业增值税。如果是劳动报酬是不用缴纳税的。还有为什么拿那么多已经离去的工人身份证去造工资单呢？因为现在工人的收入不低，基本都超过3500元，但是工人没一个愿意缴纳个人所得税。这样包工头发放了多少劳动报酬给劳动者，只有他们自己知道。甲方、总包方、分包方都不知道。如果包工头逃跑，就直接追到有用人单位主体的分包和劳务派遣公司。但是，我们劳务派遣公司已经约定俗成只承担名义责任，不承担经济责任。最后吃亏的还是总包方和分包方。这个是当前施工企业最头疼的事情。因此，如果是劳务派遣公司的过错，人报部门制定政策的时候一定要加大劳务派遣公司的实际经济责任。还有建筑工地基本没有加班费、没有经济补偿金，基本都是干一天算一天工资。笔者有时候在想，同样普照在劳动合同法的阳光下，为什么还有那么多建筑工人、洗脚妹、房产中介的销售、餐厅服务员怎么就得不到相应的保障呢？也许这个只能问我们的人保部门该怎么办？政策有那么多，就是没有监督和执行，基本就是一纸空文，也许我们的人保部门有自己的难处。
一直认为，劳动关系和谐社会就会更和谐。劳务派遣这个行业必须通过切实可行的立法，普法，让从事这个行业的人员提升自己的专业技能和职业素养。并不会象大家期望的那样会一夜之间没有劳务派遣。他必然的走向是通过规范、整治，各个政府相关部门的联动机制，企业和员工的相互集体协商，铲除各类利益链接，相信劳务派遣的明天就会更好。

劳务派遣的好处有哪些？
劳务派遣是劳务外包的一种，是现代人力资源外包的一种，是现代人力资源管理的一种新型用人形式。是指用人单位根据工作实际需要向派遣机构提出所需人员的标准条件，并通过派遣机构为所聘用人员办理用工、发放薪酬以及代办社保、档案托管等。

派遣方式有以下几种：

(1)、完全派遣：由我单位承担一整套员工派遣服务工作，包括工人招牌、办理保险、发放工资、健康体检等。

(2)、转移派遣：由用人单位自行招牌、选拔、培训人员，再由我单位与员工签订《劳动合同》，并由我单位负责员工的薪酬、福利、处理劳动纠纷等事务。

(3)、减员派遣：指用人单位对自行招牌或者已雇佣的员工，将其雇主身份转移至我单位。由我单位代付有关费用，包括工资、奖金、福利、各项社会保险金，用人单位支付相应管理费用。其目的是减少用人单位固定员工，增强用人单位面对风险时候的组织应变能力和人才资源弹性。

(4)、试用派遣：用人单位在试用期间将新员工转至我单位，后以派遣形式试用，使用人单位在准确选才方面更具保障，免去选拔误差风险，有效降低用人成本。

1、劳务管理便简，提高企业管理效率

被派遣单位不需要设立专门人员、机构对派遣人员进行具体繁琐的人力资源管理，这些人员的人员聘用、异地劳务引进、档案接转、流动手续办理户口落实、建立员工档案，员工工资、奖金的统计、发放，各类社会保障建立及缴纳、工伤申报劳动纠纷处理等诸多人力资源管理事务性工作由派遣公司负责完成。单位人力资源部门可以有更多精力专注于提高企业核心竟争力的管理，如进行科学的岗位设置、员工考核、员工技能的培训等等方面。使企业真正实现"用人不管人，增效不增支"的最大人力资源管理效益。

2、用人机动灵活，提高员工管理的效能

许多被派遣单位在市场经济条件下，业务变化很大，采用人才派遣用人形式，可以在增加业务时增加人员，在业务减少时，减少人员，公司用人进出灵活，不受编制限制，人员进出手续都由派遣公司进行专业化服务，充分展现被派遣单位择人和个人择业自主权。

3、避免人才流失，提高企业竞争力

被派遣人员的人事档案有中心调集和管理，在合同期，中心对派遣人员制定了具有法律效力的制约制度，这样完全可以保证被派遣人员在合同期安心工作，被派遣单位不会担心人才在安排之外出现流失和“跳槽”。

4、降低管理成本，提高企业经济效益

首先，被派遣单位不必增加专门的人力资源管理人员或机构对派遣人员进行管理，由派遣公司完全承担这一任务，为被派遣单位节约了管理成本。（一般在原单位建立派遣人员进行管理，沟通和工人的工伤的负责）

其次，可大幅降低常规性人力资源管理费用支出，如：劳务招募广告、退休资遣费、用错人成本等等。

再其次，由于用人的机动性，被派遣单位可以根据公司的发展，依据岗位效益、市场的工资价格灵活地调整工资的标准，其员工的支出成本比使用固定在编员工的支出要大大降低。

5、规避劳动纠纷，维护企业信誉

被派遣单位与派遣员工之间没有劳动合同关系，被派遣人员的劳动关系隶属于人才派遣公司。这样，作为被派遣单位避免了与被派遣人员人事(劳动)纠纷的发生，从而节省被派遣单位的管理精力，专心于事业的发展。同时，由于第三方的加入，有效化解人事（劳动）纠纷。

6、确保员工素质，分散用人风险

因单位采用派遣形式，所用人才可进可退、能上能下，其机制十分灵活，大大降低和分解用人风险。

7、建立劳务转接。确保用人好处

因为企业和我们签定的劳务派遣合同，我公司的义务加大（缺少一个人的奖罚制度）我们会加大单位宣传力度，并进行培训确保劳务人员的稳定性。并且在我们派遣地区附近的企业知名度。形成一种兄弟姐妹亲戚朋友在一个企业上班的好局面。

劳务派遣也可作为员工长期调入前人事考察工作的补充手段。

总之，实行劳务派遣后，最大限度的净化了用工企业的人事管理职能。减轻了企业的工作负担，使企业能够集中精力参与市场竞争。理顺了劳动关系，规范了用工行为，使用工单位和劳务人员建立起和谐稳定的劳务关系。因此对劳动者个人来讲，改变用工方式后自己的合法权益更加有了保证。

青岛理想人力资源有限公司

『陆』 国际工程建设项目管理及其各国工程项目管理模式实务全书的目录

第一章 国际工程项目成本与费用管理概述
第一节 国际工程项目成本管理的概念
第二节 国际工程项目成本管理的程序
第三节 各国国际工程项目成本管理的共性
第二章 国际工程项目成本与费用管理的基本方法
第一节 国际工程项目资源计划的编制方法
第二节 国际工程项目成本估算的方法
第三章 工程项目费用估算与费用计划
第一节 工程项目费用估算
第二节 工程项目费用计划
第四章 工程项目费用控制
第一节 费用控制的依据
第二节 费用控制的步骤
第三节 费用控制的方法
第五章 各国及香港工程项目成本管理借鉴
第一节 美国的工程项目成本管理
第二节 英国的工程项目成本管理
第三节 法国的工程项目成本管理
第四节 德国的工程项目成本管理
第五节 香港的工程项目成本管理
第六节 国内、外工程项目成本管理的比较
第九篇 国际工程风险规避、转移与索赔
第一章 工程项目风险与风险管理
第一节 国际工程项目风险管理概述
第二节 工程项目风险因素分析及评价
第三节 国际工程项目参与各方的风险
第四节 工程项目的风险管理
第五节 各国工程项目风险管理的特点
第六节 国内、外工程项目风险管理的比较
第二章 国际工程保险
第一节 工程保险的基本概念与分类
第二节 工程保险内容
第三节 工程保险的投保与索赔
第四节 工程保险应注意的问题
第三章 国际工程索赔的依据与程序
第一节 施工索赔的依据
第二节 对合同条款的解释
第三节 索赔工作的程序
第四章 施工索赔
第一节 施工索赔的计价法
第二节 索赔文件的编写法
第三节 施工索赔的组织与管理
第四节 施工索赔的成败关键
第五章 反索赔
第一节 反索赔的定义与种类
第二节 反索赔工作的内容
第三节 反索赔的合同依据
第四节 反索赔的具体做法
第五节 预防索赔和反索赔发生
第十篇 项目融资与外汇
第一章 外汇、融资及法律基础知识
第一节 外汇基础知识
第二节 国际工程融资相关知识
第三节 国际工程相关法律基础知识
第二章 国际工程项目资金管理
第一节 国际工程融资渠道
第二节 资金筹集
第三节 资金使用
第四节 外汇资金管理
第三章 国际金融市场及其计息
第一节 国际金融市场
第二节 欧洲货币市场
第三节 衍生金融工具市场
第四节 国际金融市场的利率与计息方法
第四章 国际金融机构贷款
第一节 世界银行集团及其他国际金融组织的贷款
第二节 世界银行与国际开发协会贷款的项目周期
第三节 区域性国际金融组织贷款
第五章 外国政府贷款
第一节 政府贷款的概念、性质和作用
第二节 政府贷款的机构、种类和条件
第三节 政府贷款和官方发展援助
第四节 政府贷款实施的一般程序
第五节 我国对外国政府贷款的管理及申请使用程序
第六节 我国对外国的政府贷款
第六章 国际商业银行贷款
第一节 商业银行贷款概论
第二节 国际商业银行短期贷款
第三节 国际商业银行中长期贷款
第四节 贷款货币的选择与费率折算
第七章 出口信贷
第一节 出口信贷概述
第二节 出口信贷保险
第三节 出口信贷担保
第五节 买方信贷
第六节 如何用好买方信贷
第八章 抵押贷款
第一节 物权担保与抵押贷款
第二节 不动产抵押贷款
第三节 美国房地产抵押贷款的具体类型与条件
第四节 动产抵押贷款
第五节 浮动设押
第九章 国际债券与欧洲票据融资
第一节 国际债券的类型、流通与关系人
第二节 国际债券的发行条件与偿还
第三节 欧洲票据融资
第四节 美国的商业票据融资
第五节 国际债券市场
第十章 项目贷款
第一节 项目贷款的产生、概念及参与人
第二节 项目贷款的类型与工程规划
第三节 项目贷款的担保
第四节 项目贷款的筹资来源
第五节 项目贷款的管理原则与内容
第六节 项目贷款的作用
第七节 项目贷款与,-.
第十一章 ,-. 方式
第一节 ,-. 项目概述
第二节 ,-. 项目的立项与法律谈判
第三节 项目合同框架
第四节 项目的担保
第十二章 国际租赁
第一节 国际租赁与国际租赁市场
第二节 租赁方式及其特点
第三节 国际租赁程序与合同
第四节 国际租赁的利弊,-
第五节 我国的国际租赁业务,.
第十一篇 相关法律法规
国家计委同意《中国国际工程咨询公司建设项目评估暂行办法》的通知-
对外贸易经济合作部、中国人民银行关于利用出口信贷开展对外承包工程
和成套设备出口实行资格审定的通知-
对外贸易经济合作部办公厅关于转发《中国对外承包工程和劳务合作行业
规范试行》的通知-
关于调整国际承包工程等项下经常项目外汇账户管理政策有关问题的通知
对外贸易经济合作部、中国人民银行、财政部关于印发《对外承包工程项目
投标议标许可暂行办法》补充规定的通知
工程咨询单位资格认定办法,
对外贸易经济合作部关于重新核定现有企业对外承包工程劳务合作和设计
咨询经营范围的通知
对外贸易经济合作部关于重新核准对外承包工程、劳务合作和设计咨询企业
经营范围的通知
境外进行项目融资管理暂行办法.
关于境内机构进行项目融资有关事宜的通知.
对外贸易经济合作部、建设部关于印发《关于对外承包工程质量安全问题
处理的有关规定》的通知.,
外商投资建设工程设计企业管理规定.
对外贸易经济合作部、海关总署关于印发《对外承包工程项下出口设备材料
的工作规程》补充规定的通知.
关于对外承包工程项目项下出口设备材料的工作规程.
对外承包工程保函风险专项资金管理暂行办法
外经贸部关于利用出口信贷开展对外承包工程和成套设备出口实行资格
审定有关问题的补充通知
关于部分调整对外承包工程、劳务合作经营资格条件的通知
对外承包工程项目投标议标许可暂行办法

『柒』 施工企业劳务用工管理分为几种模式

施工企业劳务用工管理模式大概有以下几种:
1、工程分包,即直接将工程分包给有相应资质的外协施工队伍,当然前提是工程分包需经建设方同意和分包方具有相应资质。如苏通长江大桥北主塔施工塔吊的组装与拆卸、上海正大广场、金茂大厦、环球金融中心等工程的钢筋、混凝土钢结构制作与安装、机电安装、空调、消防、强弱电、电梯、给排水项目施工就是采用了工程分包形式。
2、劳务分包,即将一些辅助工程(防护工程)或技术含量低的工施工企业劳务派遣用工的风险防范序,以劳务分包的形式承包给有相应资质的劳务公司。深圳红树西岸特大住区工程中的砌筑、水电安装、脚手架项目分包就属此例。
3、劳务派遣,即对技术性很强或安全责任重大,采取由职工带领或职工与劳务工穿插在一起的方式施工。已在上海宝钢、扬子石化、仪征化纤、宁波北仑港发电厂、珠海PTA等特大型工业和动力生产企业设备维护或检修及其配套工程中实施多年,被证明行之有效的典型的架子队管理模式。
4、与单个人签定劳动合同。对项目急需的紧缺工种、特殊工种等,从社会上短期聘用有资格的技术工人等。像中建阳光钢构急招有证电焊工、中国铁建急招赴沙特麦加项目施工、信奉穆斯林的工人就属此类。

『捌』 工程项目的管理方式有哪些

目前主要有七种项目管理模式（属于转载）。 希望以下能帮到您。

一、DBB模式

即设计－招标－建造（Design－

Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式

即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式

即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

四、BOT模式

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。

五、PMC模式

即项目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。

六、EPC模式

即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。

七、Partnering模式

即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定

『玖』 国际工程建设项目管理及其各国工程项目管理模式实务全书的概述

全书内容共十篇，主要内容包括:国际工程项吕管理综述，国际工程咨询，国际工程项目招标与投标，国际工程项目合同管理，国际工程项目进度管理，国际工程项目质量管理，国际工程项目安全管理，国际工程项目成本及费用管理，国际工程风险规避、风险转移与索赔，项目融资与外汇以及相关的政策法规。本书所阐述的内容囊括了国际工程项目管理的方方面面，资料新颖，实用性强，在绝大多数国际工程项目上都是适用的，对国内重大工程项目的实施也颇具参考价值。
出版社:建材工业出版社
规格:精装全四卷
定价:998.00元
2009年3月

『拾』 简述工程项目管理模式主要有哪些

工程项目的管理模式有：
1、epc模式----固定总价合同
epc合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
2、传统的项目管理模式（dbb模式）
即设计-招标-建造（design-bid-build）模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（fidic）合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在dbb模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
3、建筑工程管理方式（cm模式）
又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即cm经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
4、代理型cm模式
cm单位是业主的咨询单位，业主与cm单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。cm单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而cm单位与设计单位之间是协调关系。这也是cm模式与全过程建设项目管理的重要区别。cm单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
5、非代理型cm模式
该模式又称为风险型cm模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与cm单位所签订的合同既包括cm服务内容，也包括工程施工承包内容；而cm单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。