1. 如何搞好建筑工程的经营管理 白泽田 程培智
一、建筑工程经营管理的特点
1.1 经营管理的复杂性特点
一般来说，工程是由多个部分构成、多个组织参与的，因此，工程管理工作极为复杂，需要运用多学科的知识才能解决问题。由于工程本身具有很多未知的因素，而每一个因素常常带有不确定性，这就需要具有不同经历、来自不同组织的人有机地组织在一个特定的组织内，在多种约束条件下实现预期目标，这就决定了工程管理工作的复杂性远远高于一般的生产管理。
1.2 经营管理的系统性特点
从理论上来看，工程管理的系统性表现为工程管理就是一种实现特定目标的
各种技术的有序集成，工程管理就是工程的各个组成部分有机整合、各个工程系统相互协调，以实现工程整体目标的过程。在现代的工程管理实践中，系统理论和系统思想的应用是不可或缺的，是工程管理思想的精髓所在。
1.3 经营管理的综合性特点
由于工程是技术的有机集成，工程常常与特定产品、特定企业和相互联系，所以任何形式的工程管理必然是一种考虑不同技术协调性和不同产业特性的综合性管理，此外，工程管理的综合性也表现为工程目标实现所要求的多种资源利用的有效性和工程管理主体与工程管理环境的协调性上。
二、建筑工程经营管理中存在的问题
2.1 工程质量管理不严格
一方面，质量管理的有效体系尚不完善，在我国现有的工程质量管理体制，仍是延续旧体制的基础逐步改善的，多少还存有计划经济体制的影响，而目前关于适应新的经营模式的质量管理方法尚欠缺，或者力度不够，进而形成了封闭管理的局面，监督体系没有完全发挥作用，不利于制约机制的建立与执行；
另一方面，当前建筑工程的市场准入制度管理仍存在疏漏。一些地方及部门对市场准入制度松懈，导致施工企业出现了虚假的高资质低能力或者有资质无能力的不正常现象出现；或者在施工中没有符合规范的证件，以及借证卖照、违反市场规定、超范围承包工程、私下交易等，这些违规行为严重影响了建筑工程的质量。
2.2 管理体制不够健全
这是目前我国建筑工程管理中存在的重要问题，健全的管理体制需要设立齐全的管理机构和部门。然后依据实际工作的需要安排相应的管理人员，做好建筑工程管理中各个环节的工作。但事实情况是，很多建筑工程为了节约成本支出，随意撤销管理部门，缩减工作人员的数量。这样一来这就导致管理部门以及人员的分配不足，甚至出现了一个管理人员身兼数职的不正常现象。
2.3 管理形式不够科学
目前我国建筑行业中形成了以承包企业为龙头、以施工企业为骨干、以劳务作业为依托的行业模式，这种组织模式的效果并不理想。现阶段，我国劳务队伍的素质水平比较低，专业化程度不够，因而在工程施工过程中需要大量的人力、物力等资源来对劳务队进行管理，而且往往管理的效果一般。这样一来，建筑工程管理中大量的资源被牵制甚至浪费，管理水平自然也就得不到提高。
2.4 工程进度控制受到限制
（1）工程控制的制约因素较多，通常管理落实不到位
在工程项目的实施过程中，有很多因素会影响到工程的进度，例如工程本身的管理、施工环境、劳动力施工情况以及计划的变动等，同时会涉及到风险问题、物资供应问题，有些工程的承包方对这些问题并没有积极的解决措施，通常由于一个环节的疏忽而影响了这个工程。
（2）工程的进度与质量、成本等密切相关
从理论上讲，加快速度的前提就是增加成本，但是在实际施工过程中，承包方没有考虑到三者之间的关系，更没有积极均衡。要么注重质量忽略了进度，要么赶进度忽略了成本。
三、对工程经营管理中存在的问题的一些建议
3.1 建立健全相关的管理制度
健全的建筑工程管理体制，是一个建筑企业生存和发展的基础。管理制度要健全，就必须要对项目管理部门以及机构，进行优化配置，设置功能齐全，并根据实际工作的需求来分配数量适当的人员，进而满足工程管理中的各项具体工作的实际要求。
3.2 创新工程管理的理念
要实现工程管理的创新，首要要引起管理者的重视。加大经费的投入，做好管理人才的引进和培养工作，树立创新意识，改变思维方式，深刻认识到建筑工程管理创新工作的重要性和紧迫性；其次，建筑施工企业应当把建筑工程管理的创新定位在企业长远发展战略的高度，采取切实措施保证建筑工程管理的创新工作落实到位。最后就是要建立建筑工程管理的创新方案，这就要求在建筑工程管理中并不是“从一而终”，而是要根据实际情况不断地探索符合现实条件的管理模式并不断地加以完善和创新。创新的方案要符合建筑企业的具体情况，体现建筑工程管理的内在要求，又要能够反映时代潮流和建筑行业的发展方向。
3.3 必须处理好规模和效益的关系
规模和效益是一对孪生兄弟 ,没有规模 ,就谈不上效益;但规模过大 ,超过了企业的管理能力 ,就会造成经营管理粗放 ,同样谈不上效益。必须走 “适当规模 ,精耕细作 ,最佳效益” 之路。具体讲要做好一下几个方面:
1、 要千方百计多揽工程任务。揽活是施工企业第一位的工作 ,是 “第一道工序” ,必须一刻也不放松地抓好。要以市场为导向 ,不断调整经营思路 ,明确企业的市场定位。要重视投资方向的变化 ,抓好现有市场 ,开发潜在市场 ,寻求新的经济增长点。
2、 要大力培育施工能力。施工能力是企业管理水平、 技术装备水平、 现场突击能力的综合反映。在社会节奏和人们的工作效率全面加快的今天 ,施工能力不提高 ,就意味着效率低下、竞争力疲弱 ,就意味着有被市场丢弃的危险。培育施工能力要从两方面着手:即培育专项施工能力和培育多领域综合施工能力。就培育专项施工能力而言 ,没有一批专业技术干部和技术工人 ,没有能满足施工要求和条件的先进设备 ,没有一定技术含量的成熟的管理办法 ,是不行的。一定要大力加强专业化施工队伍建设 ,进一步提高主业领域的施工能力 ,同时积极开拓其它领域 ,提高企业多领域进行现代化施工的能力。要充分认识科技在提升企业施工能力方面的突出作用 ,加大科技创新力度 ,加快成果转化和运用 ,力争在较短的时间内 ,将企业的综合施工能力提高到一个新水平。
3、要完成和超额完成产值目标。产值背后是实力 ,是管理 ,是效益。要根据市场变化、 任务状况、 实际生产能力和管理水平 ,科学确定产值目标。
3.4 加强成本和质量管理
项目管理的核心是成本管理, 要建立成本管理的责任体系与运行机制, 把施工总承包企业作为项目成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、 调整、综合、 平衡, 确定内部核算单价, 提出目标成本指导性计划, 对作业层成本运行与管理进行指导和监督; 二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标, 严格按照内部核算单价控制成本消耗, 自负盈亏。 总工程师负责组织技术人员优化施工方案, 改进技术措施, 鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新, 为有效实施成本控制提供技术支持。 总经济师以合同为依据, 组织编制施工成本预算计划, 确定项目目标成本, 并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况, 计算和反映项目盈亏。
结束语
总之，工程经营管理工作是一项长期而艰巨的工作，同时又是复杂的零碎的工作，作为工程管理人员，要不断转变观念、深化改革；要常抓不懈，平时重视和强化管理，达到管理人员和养护人员齐抓工程管理的局面，努力推动工程管理与维修养护工程健康、有序发展。
2. 建筑工程项目应该怎么推行5S管理
5S在工业生产过程中起到了行之有效的管理，它能确保生产过程的迅速化、规范化、能十分有效地为好的品质打下坚实的基础，可以减少各种浪费、避免不均衡，从而大幅度地提高效率，达到成本的最优化；5S是一种有效的预防方法，能及时地发现异常，减少问题的发生，保证准时交货，可以大大地提高员工的敬业精神和工作乐趣，使他们更乐于为客人提供优质的服务。5S通过标准化来优化、累计技术并减少开发成本，能加快开发的速度，实现科学管理的基本要求。企业通过推进5S活动，就可以有效地将品质、成本、交货期、服务、技术、管理都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。
5S是现代企业管理的关键和基础。如何在建筑工程项目管理中推行5S活动，将5S管理科学的运用到建筑工程项目管理，引起思考与探索。我国大多数建筑工地的施工现场管理混乱，施工材料用量大，乱抛散。施工生产场所面积大，物料分散，易发生生产事故，班组也可能因此施工质量下降而返工。脏、乱、差的生产现场导致物流混乱、材料浪费、成本增加、降低了企业利润，同时员工思想涣散，影响企业的凝聚力。在建筑工程项目管理中推行5S就显得格外重要，不要片面的认为5S是打扫卫生、创建文明环境，它的最终目标是要保证优质、低耗、高效，从项目开始到竣工整个过程的全面管理，争做样板工程，为每一个工程项目做到很好的学习和榜样作用。
5S的成功与否直接影响着项目管理水平的提高，推行5S应从各方面入手。首先要建立组织，一个有效的组织是推行5S能否成功的关键，需要由专人负责组织实行管理，如项目部专职安全员或其他项目管理人员。要制定适合推行5S指导性文件。文件是企业内部的“法律”，明确的书面文件能指导员工可以做哪些工作、不可以做哪些工作。接着就要培训和宣传，为了更好地服从组织的领导、执行文件精神，对全体员工的培训和宣传必不可少。向全体员工培训和宣传5S基本知识和指导性文件。学习和掌握了5S知识，就要全面执行5S，从工地到办公室，从项目负责人到普通员工，都要投入到5S管理中来，在企业中建立良好的5S管理机制。还要项目管理领导班子定期通过监督、检查，使5S在每一位员工心中打下深深的烙印，最终成为个人做事的习惯。领导的言传身教对加强制度监督非常重要，提高了项目管理水平，工程建设能按质按量按时完成任务。
5S能作为建筑工程项目管理的重要管理办法，还是要落到实处，可以从项目管理中的某一块进行开展，起到示范带动作用，好就采用，不好就加以思考。例如5S在建筑工程施工质量控制中的开展。在确定了试行部门后，5S专员应协助试点单位主管制定试行方案，并敦促做好试行前的准备工作，如规划部门内部5S责任区域并以图表的形式公布，制定物品要与不要标准并进行培训说明。按要与不要的标准将不要物品清除并进行大扫除，进行整理活动。经过大面积的清理后，建立清洁的工作场所，此时首先要做好污染源扩散防治对策。在实施作业场所或设备的清洁时，同时进行物品的摆置方法的改善，对工具、模板、材料、检测及测量仪器确定摆放方法及定位化，并通过目视管理进行维持与改善。在试行部门整理、整顿活动开展一段时间后，由领导组织专员检查试行方案的落实情况，评价活动的实施效果。对试行期间的问题进行收集和分析，改善不足的方面，设计、调整下一次方案。通过开展5S，建筑施工现场的面貌将发生根本的变化，公司组织其他部门到现场参观学习，并进行图片宣传，可以使员工们感到推行5S在项目管理中所带来的实实在在的变化，使5S在整个建筑工程项目管理有效的应用。
在5S管理中，现场巡视定点拍照是重要的一项内容，主要针对前4个S，即整理、整顿、清扫、清洁。实施过程中所遵循的步骤一般是记录问题—改善—改善后结果记录。进行现场巡视定点拍照的目的是为了以第三方的眼光来发现问题和监督问题的改善，从而确保改善的效果。将定点拍照的相片进行展示，就用一对象改善前后的两张相片进行分析对比，找出改善之处，然后将两张相片一同张贴在宣传栏上进行展示，附上必要的说明文字，通过改善前后的鲜明对比，增强了员工的成就感和执行5S管理的决心。
在建筑工程项目管理中，加强现场管理是根本，建筑工程质量要提高、成本要下降，持续挖掘内部潜力，完善质量管理是关键。5S是现场管理的基础，是争取样板工程的保证。
3. 建筑工程项目管理措施
建筑工程项目管理内容太多。有工程项目合同管理、计划管理、预算管理、劳动组织与优化管理、材料管理、机械设备管理等等，每项管理都有措施，三言两语是说不完的。