导航:首页 > 工程管理 > 建筑企业工程项目管理模式研究

建筑企业工程项目管理模式研究

发布时间:2021-08-15 06:38:38

A. 建筑企业工程管理中应该怎样创新管理模式

企业管理模式:
创新一、树立成本管理战略观,实现成本优势
传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度,注重于短期内部生产过程的成本管理。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡,企业成本管理必须适应战略管理的需要,实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到:第一全局性。成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链,以期知彼知己,洞察全局。第二长期性。在企业管理模式中,成本管理应注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,从而有利于长期的生存、发展以至获利,因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目,应舍得投资,不要追求短期效益。第三竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。

创新二、实行机制创新,激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业,积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企业中退出,引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。
(一)改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和经营层的持股比重和责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓励经营、管理、技术骨干持大股,把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培育内部股权交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出资人到位,形成股权流动机制,并逐步完善企业管理模式;通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。以产权制度改革为切入点,按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定,建立一系列议事规则及监督机制,股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大问题,选举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法,发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整,借助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事会的监督、评估,提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权,保障股东权益和公司利益不受侵犯。
(二)创新组织机制,增强企业发展动力,组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接,并同施工企业相适应的科学的企业管理模式。创新经营承包方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等,权力与义务并存的经营权租赁承包,在各单位承包班子足额交纳风险抵押金,并对其加强监管的前提下,明确承包基数和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。不断调整产业结构,通过出售、租赁、兼并等多种方式,大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建“专、精、尖、特”,适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的,实行优惠扶持政策,鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活,减人增效。

创新三、创新企业管理模式,壮大企业经济实力 创新企业管理模式,是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势,针对企业新的经营管理体制,按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规,重新制定各部门层次的职能标准,理清相互间的经济关系和管理关系,对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理,建立符合企业发展新形势的企业管理模式,确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围,全面提升企业管理水平。
(一)突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用,资金运用和管理的好坏,直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心,对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制,所有资金进出均通过结算中心办理,实行资金计划调度使用,规范内部资金市场,提高资金的运行效率;制定严格的用款制度,大额资金使用采取报批制,重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统,对企业内部资金运行进行实时监控,动态管理,与规范化的资金流程管理接轨,从而优化资金投向结构,提高资金宏观调控和整体运作能力。
(二)深化成本管理。坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,企业内部成立成本管理中心,制定成本管理办法,形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作,落实成本控制责任制,实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对项目部实行分段考核,定期开展经济分析,将实际成本与目标成本进行对比,分析存在的差异,及时发现问题进行调整,控制和降低各项费用开支;加强监管审计,形成有效的检查监督机制,以目标成本为依据,从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手,开展对项目成本的稽查工作;严格工程项目的事前、事中和竣工审计,采取有效措施,制止项目亏损。
(三)落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口,也是企业一切管理的落脚点。企业管理模式的重心应转移到项目管理上,实行项目经理授权经营,建立起科学的在建工程施工管理组织体系,推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制,加强检查监督,加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之,项目管理应以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,以成本管理为手段,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

B. 工程项目管理有几种模式

一、工程建设分阶段招标管理模式
该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施工企业)三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同,确定彼此的经济与法律关系。与此同时,根据国家有关规定实行工程监理制度,对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中,业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策,其他工作均由相应的专业单位负责进行,实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。
二、工程建设总承包管理模式
工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作,总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少,只要大致说明投资意图和要求,其余工作均由总承包企业进行实施,因此,业主工作量大大减小,对合同的管理比较有利。
三、设计/招标/建造模式
这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行,在一个阶段结束后,相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业,对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强,项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中,因此,不管从理论上还是实际应用中。 3改善建筑工程项目管理的措施
四、建立物资中心信息库,完善内部物资供应市场
建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计,调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据,按重要性排序,确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表,建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上,将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业,建立内部租赁市场,通过市场运行的调节机制,促进内部市场发育,达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。
五、盘活固定资产,向资本运营型管理转型
从长期的发展来看,国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落,建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况,因此企业要开始注重企业的资本运营,力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言,可以从两个方面着手:一是尽量让固定资产运转起来,这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金,自己主动创造市场,选择比较好的政府项目进行投资,既充分发挥了施工企业的建设优势,又可以取得比较高的资金回报率。
六、转变传统经营理念,选择最合适的经营战略
现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力,本身就具有多元化的特征,究竟采取哪种经营方式,只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作:一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点;二是深刻把握市场的发展趋势;三是精确考量自身的综合实力;只有这样,才能促使企业正确地选择其发展道路。
望采纳,谢谢

C. EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策研究

一、工程总承包的组织和策划

工程总承包的定义

工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包,也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。

工程总承包管理的组织

最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中,“组织”被定义为实现目标,由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中,最高管理者应合理地设置组织机构,建立项目管理机制,分配职能和权利,包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的,应结合组织内外部环境进行优化和调整,以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理,组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要,没有高质量的团队就没有高质量的项目,而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。

工程总承包项目有关要求

在《质量管理体系要求》GB/T 19001中,“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象,将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接,就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求,由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响,也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上,对相关要求进行评审,确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一,是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由,而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标,而满足顾客要求,是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下,与其保持良好、有效的沟通,减少与顾客及相关方之间的冲突,为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时,提高工程企业的声誉,并赢得市场。

工程总承包策划控制

为满足产品和服务提供的要求,并实施应对风险和机遇所确定的措施,组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制:确定产品和服务的要求;建立过程、产品和服务接收的准则;确定所需的资源以使产品和服务符合要求;按照准则实施过程控制;在必要的范围和程度上,确定并保持、保留成文信息,以确信过程已经按策划进行,以证实产品和服务符合要求。

策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更,评审非预期变更的后果,必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控,项目策划应满足合同要求,同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求,以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化,考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点,根据合同和工程总承包企业管理的要求,明确项目目标和工作范围,分析项目风险以及采取的应对措施,确定项目各项管理原则、措施和进程。

工程总承包组织和策划关注的重点工作

1

第一,在工程总承包组织管理中,应关注:工程总承包项目管理原则;任命项目经理和组建项目部;项目部的职能和岗位设置及管理;项目部各岗位人员能力要求;项目经理的职责和权限等。

2

第二,在工程总承包项目有关要求中,应关注:顾客沟通;确定项目有关要求;项目有关要求的评审;项目有关要求的风险评审;项目有关要求的更改;项目投标管理要求;项目有关要求和投标报价知识管理等。

3

第三,在工程总承包策划控制中,应关注:企业工程总承包业务策划和控制;项目的策划和控制;项目风险和机遇管理的策划;项目知识管理的策划和控制等。

二、工程总承包项目的设计和开发

设计是做好工程总承包项目的前提

组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程,以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程,对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求,有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。

设计应满足合同要求

设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程,即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

设计控制要求

根据工程总承包项目的特性,应充分体现工程总承包项目特点,考虑投标报价时的方案优化,设计阶段的深化设计,新材料、新设备、新工艺、新技术的应用,以及信息技术(包括BIM的应用等)、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求,综合确定总承包工程设计项目的控制要求。

设计和开发关注的重点工作

在设计和开发中应关注:设计合同控制;设计策划;设计输入;设计控制;设计输出;设计变更;设计分包的控制;设计与采购、施工和试运行接口的控制等。

三、工程总承包项目采购管理

采购定义

采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程,包括采买、催交、检验和运输的过程。

采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节,是项目的利润核心。其工作内容包括:选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购,包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购,而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。

实施采购

采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购,严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度,通过招标、谈判等方式,选择合格的供应商,以经济合理的价格签订物资供货及服务合同,优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接,以及项目所有物资的收发存储等工作,通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。

采购控制要求

工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制,确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。

1

工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求,并基于供应商的资质、能力和业绩等,确定并实施供应商评价、选择、再评价,以及绩效监视和后评价的准则。

2

应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下,应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制:一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如,从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料,以及供应商提供的技术服务、技术指导等;二是在特殊情况下,由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。

采购管理关注的重点工作

在项目采购管理中应关注:项目采购原则的制定;供应商管理;采购合同管理;采购工作程序;采购执行计划;采购的控制;采购与设计、施工和试运行的接口控制;外部供方管理等。

四、工程总承包项目实施过程控制

应在受控条件下提供生产和服务

生产和服务提供过程,直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求,针对产品或服务的性质,对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制,以满足组织或顾客的各种要求。

工程总承包项目实施过程控制

控制是项目管理的重要活动之一,控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制,组织需要规定适宜的要求,让所有相关人员遵守规定的要求,采取措施达到要求,提供预期的产品和服务,识别需要进行的改进之处。控制具有动态性,因为项目要求会随着时间的进展而不断变化,因此,组织需要不断研究新的控制方法,才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息,对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策,实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。

工程总承包项目实施过程控制的原则

工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制,确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等,项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。

工程总承包项目实施过程控制的要求

1

项目经理应行使项目管理职能,实行项目经理负责制;

2

项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件,并按要求实施;

3

应配置与项目适宜的监视和测量资源,并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程,在策划时应予以确定,并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定,使用的特定方法和程序等,必要时实施再确认;

4

在工程勘察、设计阶段,工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计,做好投资控制,并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析,确保工程质量。施工图设计完成后,设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作;

5

在项目采购(分包)工作中,组织签订采购(分包)合同,进行采购(分包)合同交底,执行采购(分包)合同,进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等;

6

在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案(信息)管理、风险管理和沟通协调管理等;

7

项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作;

8

应进行工程划分并报批,根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批;

9

项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收,有复试要求的材料按规定要求进行复验;

10

应正确使用监视和测量资源,实施监视和测量;

11

应采取措施防范人为错误。措施可包括:增加标识;设置警示、联动、限位装置;改进工器具的性能;用自动化代替手工作业;实行班前培训、班后检查,必要时实施样板引路;创造良好的作业环境和人文环境,安排合理台班时间,防止操作人员过度疲劳等;

12

应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。

工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作

在项目实施控制过程中,应关注:项目施工管理;施工与设计、采购和试运行的接口控制;项目试运行管理;试运行与设计、采购和施工的接口控制;项目风险管理;项目质量管理;项目职业健康安全和环境管理;项目进度管理;项目费用管理;项目资源管理;项目沟通与信息管理;工程总承包合同管理;项目收尾;标识和可追溯性管理;顾客或外部供方的财产的控制;工程总承包项目的防护;工程总承包项目移交后的服务;工程总承包项目更改的控制;工程总承包项目放行的控制;工程总承包项目不合格品的控制等。

五、工程总承包项目绩效评价

绩效评价

组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价,确定和选择改进机会,并采取必要措施,以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次,应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式,确定改进的需求并实施改进,以不断提升顾客的满意度。

检查

(1)项目策划阶段的检查

工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定,对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查,重点检查策划的及时性,策划文件的适宜性、完整性,以及策划要求实施的有效性,确保策划过程和策划结果满足要求。

(2)项目实施过程的监督检查

工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划,根据项目特点及实施的不同阶段,确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查,监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求,应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书,对项目部进行考核。

(3)中间成果和最终成果的检查

工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度,对设计成果进行抽查或复查,及时发现设计文件存在的质量问题,减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报,减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前,组织相关设计人员参加工程的“三查四定”,对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”,查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后,项目部应向建设单位提出竣工验收申请,并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题,应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理,保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部(子分部)工程的质量要求验收,应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。

改进

(1)工程总承包业务的改进需求

工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制,采取总结、统计、分析、调查、对标等方式,确定改进的需求,并实施改进。

1

收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题,进行归类、统计和原因分析,确定需改进的内容;

2

收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件,进行原因分析,确定改进需求;

3

在项目实施过程中通过与外部相关方沟通,收集与项目管理有关的意见和建议,确定改进的需求;

4

通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见,进行统计分析,确定改进的需求;

5

通过调研、交流、学习,或开展同行业先进企业对标,查找本企业工程总承包管理的差距,确定改进的需求;

6

通过工程总承包项目总结,对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累,对出现的问题或教训认真分析原因,确定改进的需求;

7

对合同履行情况进行总结和评价,查找问题,确定改进需求等。

(2)确定质量改进措施

对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类,分析原因,确定改措施;

1

对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析,确定原因,制定改进措施;

2

对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析,确定改进的措施;

3

对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析,确定改进措施;

4

在工程保修期内收集发生的保修事项,分析故障原因,确定改进措施等。

实施改进

工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施,确保改进措施的实施能够实现改进的效果:

1

改进管理方法;

2

采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平;

3

调整或增加项目资源配置(人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等);

4

完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等;

5

改进知识管理程序;编制设计模板、标准化设计等;

6

必要时,可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施,并验证措施的有效性和实施效果。

绩效评价

(1)工程总承包业务的经营绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容,评价工程总承包业务的经营绩效:

1

工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况;

2

制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标;

3

一年来工程总承包业务新市场的开辟情况,总承包业务的增长情况;

4

一年来工程总承包业务的中标率增长情况;

5

工程总承包业务人均产值指标增长情况;

6

工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。

针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析,找出优势、劣势和差距。

(2)工程总承包业务的管理绩效评价

工程总承包企业应通过以下方面的内容,评价工程总承包业务的管理绩效:

1

本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用;

2

工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬,以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利,或其他奖项;

3

工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况;

4

管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效;

5

通过学习、培训、项目管理实践,培养工程总承包管理的高素质人才的情况;

6

对项目管理体系、管理流程的改进情况;

7

工程总承包业务的外部评价情况等。

(3)工程总承包项目的绩效

工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目,通过以下方面评价项目的绩效:

1

项目管理目标责任书的完成情况;

2

项目绩效指标的完成情况;

3

项目知识管理取得的成效;

4

项目风险控制的效果;

5

项目进度控制、费用控制的效果;

6

工程质量状况,主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况;

7

对分包方实施控制的效果:对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等;

8

项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况;

9

保修责任期内出现故障的情况;

10

项目资料的完整性及整理归档的及时性;

11

是发包方或监理单位对项目部的评价等。

六、结语

《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手,并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程,全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上,研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下,做好EPC工程总承包全过程管理,关键是制定规则和遵守规则。在实践中,企业管理者只有遵守规则,才能实现高质量发展方式持经达变,增加企业的组织动力,使企业在工程建设领域行稳致远。

D. 简述工程项目管理模式主要有哪些

工程项目的管理模式有:
1、epc模式----固定总价合同
epc合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。但是,如果委派业主代表则不同,在有的实际工程中,业主委派某个工程项目管理公司作为其代表,从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
2、传统的项目管理模式(dbb模式)
即设计-招标-建造(design-bid-build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(fidic)合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在dbb模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
3、建筑工程管理方式(cm模式)
又称阶段发包方式,业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即cm经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
4、代理型cm模式
cm单位是业主的咨询单位,业主与cm单位签订咨询服务合同,业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。cm单位对设计单位没有指令权,只能向设计单位提出一些合理建议,因而cm单位与设计单位之间是协调关系。这也是cm模式与全过程建设项目管理的重要区别。cm单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
5、非代理型cm模式
该模式又称为风险型cm模式,属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同,但也可能在某些情况下,对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与cm单位所签订的合同既包括cm服务内容,也包括工程施工承包内容;而cm单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同,并协议管理。

与建筑企业工程项目管理模式研究相关的资料

热点内容
苏州假山景观设计工程 浏览:862
哈尔滨工程造价招聘 浏览:937
建筑工程土建劳务分包 浏览:632
道路监理工程师 浏览:476
安徽工程大学机电学院在本校吗 浏览:370
河北工程大学保研率多少 浏览:287
有学质量工程师的书吗 浏览:479
康乐县建筑工程公司 浏览:569
助理工程师二级 浏览:872
注册安全工程师初级考试时间 浏览:901
食品科学与工程专业课题研究 浏览:881
工程造价图纸建模 浏览:888
辽宁恒润建设工程有限公司 浏览:93
实行施工总承包的工程项目 浏览:737
道路桥梁工程技术兴趣爱好 浏览:316
密歇根理工大学电气工程专业 浏览:388
广西交通工程质量监督站 浏览:31
四川大学材料科学与工程学院考研参考书目 浏览:858
有线电视工程建设管理条例 浏览:270
云南工程监理公司排名 浏览:673