1. PMC项目管理模式
PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.
不好意思,内容是有点多,但都是精品啊!
2. 工程变更管理制度
工程变更管理制度
第一条 为贯彻《深圳市政府投资项目管理条例》、《深圳政府投资项目审计监督条例》和《龙岗区政府投资项目管理办法》，规范工程变更行为，有效控制工程投资，实现工程的投资、工期和质量目标，特制定本制度。
第二条 适用范围：所有工程在合同签订后的实施过程中所发生的工程变更，包括设计变更、特殊情况下发生的且不是由于施工单位原因造成的现场签证及其他原因引起的索赔等。设计变更是指工程完成招标后，对比招标所用施工图纸，设计院发出的所有的修改施工图（包括对施工图纸的修改、增补、废除，出新版图纸等）。
第三条 管理原则
（一）鼓励优化设计、优化施工方案以提高工程质量、缩短工期、节约工程成本。
（二）实行审批制，严禁未经批准擅自变更并施工的行为。
第四条 工程变更分类
（一）按照变更金额及对工程影响程度分：
1、一类变更：指对合同中经政府批准的建设规模、技术标准及重大设计方案等方面作出的工程变更，以及需通过调整工程总概算（或计划立项）来处理其费用变化的工程变更，或单项造价在200万元或以上的工程变更，或影响总工期30工作日以上（含30工作日）的工程变更；
2、二类变更：指一次工程变更估算金额增加在20～200万元以上（含20万元）且不超过概算的工程变更，或影响总工期10～30工作日（含10工作日）的工程变更；
3、三类变更：指一次工程变更估算金额增加在5～20万元（含5万元）且不超过概算的工程变更，或影响总工期10工作日以内的工程变更；
4、四类变更：指一次工程变更估算金额增加在5万元以下且本项目累计变更金额不超过50万元的工程变更；减少或不增加工程费用、不影响总工期的工程变更。
（二）按照变更提出方分类：业主类、设计类、监理类、施工类。
第五条 职责划分
（一）监理工程师：在区交通运输局授权范围内综合处理工程变更事务，负责接纳、初审工程变更申请并提出技术评审、造价评审、综合评审意见，会同龙岗区建管中心召集使用单位、勘察设计、施工、造价咨询等部门（必要时组织发改、审计、监察等部门）处理工程变更申请，下达工程变更令，管理并监督变更工程的实施，建立工程变更台帐，随时供区交通运输局查阅，并将经批准的变更文件分发至有关单位并存档；负责审核承包人提交的设计变更预算；
（二）设计单位：参加工程变更的审查和特殊情况下工程变更处理，提出设计方意见；负责提供工程变更的设计文件或服务，并派设计代表参与处理工程变更事务；
（三）造价咨询单位：受区交通运输局委托对工程变更费用估算进行复核，提出独立的造价评审意见，并作为工程变更造价控制的依据和参考；负责复核承包人提交的工程变更预算；
（四）承包人：是工程变更的实施主体，负责填报《工程变更申报审批表》并提供相关附件（包括合同条款约定、费用估算、经甲方签发的工程变更方案实施可行性协调会议纪要、图片资料、工期影响计算等），配合变更审批工作并提出工程变更实施方案；收到工程变更后在合同规定时间内提出工程变更预算报送监理单位；依据工程变更令，实施变更工程；
（五）区交通运输局：对工程变更实行分级管理，对工程成本实行动态管理。建管中心是区公路局现场管理的代表，负责对审批权限内的工程变更实行审批，对审批权限外的变更，负责分别上报分管副局长、局长、区领导审批。建管中心内分工：主任是工程变更（审批权限内）审批的总负责人；项目主管是工程变更审批的主要责任人，专业工程师是工程变更审批的第一责任人，在兼顾造价评审的同时，负责对工程变更的技术评审、综合评审提出审批意见，负责按规定督促完成工程变更审批程序；造价工程师负责按合同规定对工程变更造价评审提出审批意见，工程部部长、合约部部长、总工程师、副主任对工程变更提出审批意见。
第六条 工程变更申报审批
（一）《工程变更申报审批表》及其附件应包括以下主要内容：
1、设计变更单或现场签证：设计变更内容应包括变更的原因或依据、内容及范围；现场签证内容应包括签证的原因或依据、内容及所确认工程量，必须提供图片资料，必要时提供音像资料；
2、变更估价：变更引起的工程量及合同价款的增减。填报《工程变更估算表》，应在备注栏说明单价是合同工程量清单单价，还是新增单价；若是合同单价，应注明在清单中的序号；若为新增单价，应附综合单价分析表（详表），并说明下浮比例；
3、工期影响：变更对工期等相关工作的影响；
4、必要的附图、工程量计算书及相关资料等。
（二）审批原则
1、工程变更审批实行事前控制、事中监督和事后验收的动态管理；
2、工程变更审批应包括技术评审、造价审核、综合审批：
技术评审是指对工程变更引起的合同工期、质量、进度等要素进行评审，评定工程变更是否满足技术上可行、可靠，不降低工程质量标准，满足使用功能要求和安全储备，对竣工后的使用和管理无不良影响；尽可能对工期、施工条件无不良影响并保证工程连续施工。
造价审核是指根据合同约定，对工程变更所引起的工程量及价格的增减进行审核，评定工程变更是否增加工程投资及其经济合理性，评估工程变更对合同总价、工程结算价、项目总投资的影响。变更项目的工程量计算规则、合同单价及新增单价计算按原合同规定执行。
综合审批是指在技术评审及造价审核的基础上，根据合同约定，综合考虑合同工程目标的各方面因素，对工程变更进行审批决策；
3、由于承包人原因造成工程变更而发生的费用由承包人自行承担；
4、现场签证发生时应由建管中心项目组（项目主管、专业工程师、造价工程师）、监理工程师（总监、专业工程师）、承包人等相关人员到场共同确认（必要时应通知设计院等有关人员）；
5、工程变更在完成申报审批程序（区交通运输局或建管中心审批同意）、报市审计专业局备案、监理工程师签发《工程变更令》后方为有效。
（三）审批程序
1、养护组、监理工程师、设计单位、承包人等对工程变更进行洽商；
2、设计单位提出工程变更文件或承包人填写签证单，承包人负责填报《工程变更申报审批表》及其附件（时限3工作日），报送项目监理单位签收；
3、总监负责组织相关人员对工程变更进行技术评审、造价评审和综合评审，形成评审意见，评审意见经总监签字认可后（时限5工作日），报设计单位签认（相关人员签字并加盖公章，时限2工作日；现场签证不需设计院签认），再报养护组审批，建管中心审批时可先由造价咨询公司提出造价评审意见（3-5工作日）；
4、若不同意进行工程变更，由监理工程师将签署总监意见和项目主管意见的《工程变更申报审批表》发给提出方；
5、若同意进行工程变更，由监理工程师将经区交通运输局审批后的《工程变更申报审批表》发给设计单位，由设计单位发出设计变更文件；
6、设计单位将工程变更文件送至监理工程师签收，并由总监签发《工程变更指令》给各有关单位；（《工程变更指令》的签发必须依据经区交通运输局审批同意的《工程变更申报审批表》）
7、承包人在收到《工程变更令》后，应立即遵照变更指令进行施工，并在15工作日内提出工程变更预算报送监理工程师；工程变更预（结）算原则上不得超过经审批的变更费用估算；
8、监理工程师相关人员对工程变更预算进行审核后报建管中心，建管中心将有关资料转交造价咨询单位复核，造价咨询单位提出的复核意见，再经建管中心审批确认；
9、工程变更预算经审批且工程变更实施完成后，可根据计量支付管理办法进行计量支付工作；
10、养护组负责每月将监理工程师统计整理的《变更台账》报分管副局长备案；
11、经批准后的工程变更，龙岗区建管中心负责按《深圳市政府投资项目管理条例》、《深圳政府投资项目审计监督条例》的有关规定执行。
12、区运输局审批按变更分类执行以下程序：
（工作时限：路桥建设管理专业工程师3工作日，造价工程师2工作日，项目主管2工作日，工程部部长、合约部部长3工作日，副主任2工作日，建管中心主任2工作日，分管副局长3工作日，局长3工作日。）
12.1四类变更由建管中心主任审批后实施。当累计工程变更估算金额超过50万元或超过合同造价5%后，四类变更均升级为三类变更；
12.2三类变更，由建管中心专业工程师填写《工程变更区交通运输局审批表》，经建管中心主任签署意见后及时报分管副局长核准。分管副局长应在3工作日内给出书面意见并返回建管中心。
12.3二类变更，由建管中心专业工程师填写《工程变更区交通运输局审批表》，经建管中心主任签署意见，分管副局长审核，并报局长审批。（须在工程变更提出后1个月内完成全部申报审批工作）
12.4一类变更，由建管中心专业工程师填写《工程变更区交通运输局审批表》，经建管中心主任签署意见，分管副局长和局长审核，并报区分管领导审批（须在工程变更提出后2个月内完成全部申报审批工作）
12.5对于一二三类变更，经核准后，建管中心主任应依据《工程变更区交通运输局审批表》审批意见签发《工程变更申报审批表》。
12.6对于一、二类变更，建管中心应事先与分管副局长沟通汇报。必要时，审批人应到工地现场考察、了解相关情况。
12.7对于部分变更，建管中心认为有必要组织召开专家论证会的，经报分管副局长同意后可组织召开论证会研究讨论，形成会议纪要，再按程序审批实施。
（四）特殊情况
1、区交通运输局授权监理工程师在特殊情况下，如出现危及生命、工程、或工程相邻财产安全的紧急情况时，不必事先审批而会同承包人采取一切必要处理措施，保证生命和工程安全，同时应立即口头报告区交通运输局，24小时内写出书面报告报区公路局，7工作日内监理工程师按实事求是原则补办手续。
2、建管中心认为必要时，经区领导、局长或分管副局长授权（按审批权限），可先组织部分工程变更的实施，事后按实事求是原则补办审批手续（1个月内）。
第七条 建管中心认为必要时，可在招标文件或合同中约定，要求承包人进场后规定时间内对工程量清单进行复核，发现误差、漏项等问题的，应如实申报。建管中心可组织监理工程师、造价咨询单位对此进行审核，以利实现投资控制。
第八条 区交通运输局有权对工程变更的原因进行分析，若发现设计单位、监理工程师、承包人、勘察单位、造价咨询单位或自身存在过错，或在工程变更审批过程中存在虚报工程变更费用、处理工程变更事务及审核变更费用把关不严或失职，造成不合理工程变更发生或工程损失的，将按有关规定追究相应责任人的责任。工程变更管理的奖罚实施细则另行规定。
3. 浅谈如何做好工程变更管理
（一）提前介入，加强项目前期预算审核
为防止工程出现较大变更，建设单位不能片面地依赖在施工阶段做好管理工作，变更的发生往往是在项目前期设计、预算等方面存在着诸多缺陷。因此，建设单位要加强项目前期的预算审核工作。项目前期预算审核工作可以从施工图审核、工程量清单审核、工程控制价审核等方面着手。在施工图审核方面，需要重点关注施工图设计是否能够充分满足建设单位项目需求、设计深度是否恰当、设计图纸是否清晰、设计要求是否明确。总之，一份高质量的施工图设计方案不仅能为编制工程量清单做好指引，还可以减少后期图纸修改频率，对于保证项目的延续性以及高质量至关重要。同时，加强工程量清单审核，可以减少清单漏项，避免项目描述不清、专业工程暂估价设置过多，隐蔽工程缺失，与施工图纸不一致等问题，避免工程量清单编制不实、不准等问题，导致后期结算审核产生争议，最终导致工程变更量较大。此外，在工程控制价审计方面，控制价应较为合理地体现工程的总造价，避免过高或过低，既不会造成项目投资增加，又不会导致施工单位偷工减料，为做好工程管理工作打下坚实的基础。
（二）全程跟踪，加强项目中期变更审批管理
一方面，全过程跟踪审计有利于协调建设过程的各参与方在工程变更方面职责的履行。强化全过程跟踪审计，有利于及时督促建设单位就工程变更事项作出明确答复，避免建设单位与施工单位分歧较多，工程建设效率低下。特别是在项目负责人变更较多，工期延续时间较长的项目，全过程跟踪审计能够及时记录项目实施过程中的变更部分，及时发现监理单位不作为，对工程变更部分不能及时协调办理相关手续，导致工程竣工补办手续，造成建设单位对工程造价失控，导致国有资产流失。另一方面，全过程跟踪审计有利于规范变更手续，确保变更核算的准确性。全过程跟踪审计单位作为专业的工程咨询机构，在工程发生不可预见的变更时，跟踪审计单位会从项目后期竣工结算所需资料出发，及时收集设计变更通知、图纸会审等原始资料。此外，对变更经费核算、隐蔽工程施工工艺，以及工程量进行有效记录、核算，督促各方就变更内容进行确认，避免说而不明的变更，避免结算时出现争议，及时防范风险发生。
（三）后期审核，确保项目变更真实合规
在工程项目竣工后，施工单位往往凭借现场变更签证，在竣工结算报审方面出现各种高估冒算。审计人员务必要加强工程变更的后期审核，防止出现搭变更增加工程报价，造成国有资产流失等严重问题的发生。在后期审核时，办理竣工结算审核要着重做好以下三个方面的审核：一是变更手续是否齐全，特别要关注设计单位、监理单位、施工单位、建设单位的签字盖章情况是否齐全，有无形成相关的会议纪要或记录等资料，严防出现经办人签字及确认变更的不规范管理方式；二是竣工结算时变更量是否合理，特别要注意审核变更会商、设计变更、工程变更签证与实际竣工结算是否一致，是否存在张冠李戴，错误计算变更范围，随意增加变更项目，避免出现变更管理漏洞；三是竣工结算审核单位要加强同监理单位、跟踪审计单位的沟通，加大对变更工作的管理力度，多方联动，确保竣工结算审核准确。
（四）加强培养，不断提升人才队伍素质
工程变更管理是工程管理的一个突出矛盾点，把握不好、监督不到位既导致工程质量容易出问题，还会造成国有资产流失。如何做好重大建设项目变更管理，对相关人员的能力素质提出了更高要求：一是项目管理人员要加强变更管理工作。在方案设计方面要投注更多的精力，在充分提炼项目需求的基础上，再推进项目建设工作。对项目实施过程中的每一个变更，要加强论证，及时报批、做好记录，加强与其他项目管理参与方的合作，确保变更管理充分高效。二是审计人员要加强法律法规的学习，特别是像变更管理等类似复杂问题的学习研究，熟练掌握法律法规的文件精神，明确标准，深入细致地开展工作。坚持问题导向，及时发现问题不放过，在涉及变更中，作为审计人员要坚持实事求是的原则，准确核算由变更产生的造价变更、施工工艺改变等问题。三是不断提升沟通能力，在工程管理过程中，项目参与人员需要加强彼此间的合作交流，在现场观察记录的基础上，加强与施工方、监理方的沟通，依据事实做好变更工作。
4. 工程变更管理
工程变更管理是工程造价控制的一个重要的环节。在景鹰高速公路建设过程中，工程变更的申报、审批、变更令的签发全部通过管理系统在网上完成。工程变更分为费用变更、工期变更和技术变更。
（1）变更因技术级别或变更金额的大小，分为不同的等级（一般变更、较大变更、重大变更），并可按类别设置不同的审批流程和审批权限，进行分类管理。
（2）只要承包人申报了工程变更，就可在管理系统中查看到，并可按合同段或整个项目查询到已审批、正在申报、正在批复的变更工程量和变更金额，改变了以往工程变更审批到业主时才能统计全部变更工程量和变更金额的状况。从而将工程变更的控制提前到承包人申报和审批环节，便于工程造价的控制和资金的计划，如图2-33。
图2-33 工程变更一览表
（3）工程变更审批时，若发现变更申请不符合要求，可以退回去。退回去时要求说明退回去的理由，否则系统不让退回。系统自动记录每个承包人工程变更被退回的次数和原因。
（4）合同文件或有关规范规定，若一个工程变更经上一个人审批后发送到当前审批人，当前审批人在系统已发送手机短信和系统消息提醒的情况下超过规定时间仍没有审批，则系统默认为当前审批人已审批，并跳转到下一步签字人，同时记录没有按时签字的责任人和单据名称。
（5）工程变更中，系统注重过程的管理。系统会记录下每一个环节审批人对过程变更的修改情况（包括修改前的数量、修改后的数量、修改日期、修改人等），同时可跟踪每份变更的处理情况，监督办事过程，提高办事效率，增强透明度，为打造阳光工程奠定基础。如图2-34。
（6）四方意见（独立的）作为工程变更的附件，工程变更审批过程的界面有变更的合同条款依据一栏。为便于审核工程数量的对比，变更前后图纸应与施工图库或与现场四方会议纪要链接，有必
图2-34 工程变更清单及审批记录
要的项目还应提供工程照片。
（7）系统提供工程变更意向、工程变更报告、变更工程量清单、工程变更令等的打印和导出功能。
（8）系统提供按合同段、部位、变更类别、审批状态、变更金额、清单细目号等条件组合查询及模糊查询等。
1.费用变更
工程变更按流程审批完成系统自动更新合同工程量清单台帐数量，作为工程计量控制数量和编制进度计划、竣工决算的的依据。
变更业务流程如图2-35。
2.工期变更
对监理工程师批复的工程计划进度网络图中的关键工序，若因不可抗力、监理或业主等其他原因造成工期延误，承包人可以申请工程延期的变更，同时列出变更依据的合同条款，并附上证明材料，审批后的工期变更作为工程延期的依据。
系统可查询各合同段已审批的变更天数和累计延期天数。
3.技术变更
对技术类变更，要求首先申报变更意向，对多方案进行技术经济比较，通过审批确定一种合理的变更方案，然后申报正式的变更报告，按流程完成审批。
5. 16949工程变更控制程序中的pmc是什么意思
编辑本段简介 英文缩写 私营军事承包商提供服务 ⒈PMC = Proct Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能..