精益管理工程对产业的描述

㈠ 精益管理的概念是什么

精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Proction)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理的内涵：
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
由顾客确定产品价值结构：
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”：
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
生产由顾客拉动 ：
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
消除产业价值链的muda：
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。
精益管理带给企业的益处：
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
我国企业的精益管理推行：
推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念，树立精益意识。
我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2．加强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。
精益管理就是管理要：
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

㈡ 什么是精益生产管理内容

精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：⑴对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。⑵精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。⑶准时制(JIT)的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。⑷企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。⑸防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。⑹企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

㈢ 精益生产管理对企业改进生产过程有哪些意义

精益生产管理对企业改进生产过程意义：

一、改进生产过程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

1、消除质量检测环节和返工现象

如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke )的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

2、消除零件不必要的移动

生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

3、消灭库存

把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸡止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点:

①同步

在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

②平衡

合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品操作性时间(Tact time)相匹配。单件产品操作性时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

二、改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个个活动，以更好的配合改进过的生产流程。在库存没有或很少的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

1、减少生产准备时间

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。具体有如下的做法:

①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

②辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理)；哪些是外在的因素(在生产过程中就能处理)；

③尽可能变内在因素为外在因素；

④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

2、消除停机时间

全面生产维修(Total Proctive Maintenance, TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

①例行维修-操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养；

②预测性维修-利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然；

③预防性维修-为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障；

④立即维修-一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间库存少，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

3、减少废品产生

严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

㈣ 精益生产实施对企业有什么意义

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tacttime)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2.改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤;

·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)

·尽可能变内在因素为外在因素;

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProctiveMaintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。此段为整理中国培训网的内容，希望能够给予帮助。

㈤ 精益化管理对于企业来说有什么作用

1企业的行为活动：必要增值的行为活动，必要不增值的行为活动，不必要不增值的行为活动，精益就是解决不必要不增值的行为活动的
2精益分为精益生产/物流/工程/培训，目的是降低企业运营成本，提高物流流，导入工作方法/精益工具，提高员工能力

㈥ 精益生产管理的具体的工作内容都有哪些

1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理
精益生产
技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
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㈦ 什么是精益管理

精益管理源自于精益生产，是一种使企业以较少的投入获取较高质量和数量产品的管理方式。核心的内涵在于“精”和“益”：

1.“精”：少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。

2.“益”：多产出经济效益，实现企业升级的目标。

精益管理强调客户对时间和价值的要求，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。归纳起来就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化。

各类型的生产企业都需要在精益管理方面有更大的提升，通过不断实践总结经验，使得企业的在未来的发展中更加具有竞争力。

㈧ 什么是企业的精益化管理

精益管理源自于精益生产（lean proction），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 准时地（JIT）创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

(8)精益管理工程对产业的描述扩展阅读

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。

精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。

㈨ 什么是精益工程

缘何精益

企业需要：12个春秋，川豪从市场的小舟成长为行业集团航母，企业面临的不再是如何生存，而是如何强大“川豪”品牌，走发展壮大之路。今天的川豪考虑更多的是如何体现企业社会价值、如可打造员工共赢的平台、如何回馈客户、服务品质的居安思危，“精益工程”正是集团应这种内在需要，率领全集团员工发起的一场“品质提升战役”。

员工需要：公司的员工队伍从最初的几十人发展带上百人，到现在的上千人，很多同事十年如一日地将自己的青春和和激情投入到企业，他们将自身的成长和川豪的成长紧密相连，他们期盼川豪能够成为行业的翘楚、川豪的口碑能够传遍市场的每一个角落；如果川豪是一颗大树，这些同仁就是栽树人活浇树人，没有让们付出就没有川豪的今天；公司启动“精益工程”正是为这些同仁守护好“川豪”这颗硕果，让他们见证、分享川豪更加的辉煌。

专业积淀使然：十余年的市场耕耘，上百万客户的接触或了解，数千员工在失败中不断总结，在成功中不断升华，今天的川豪在装饰方面应该说积累了丰富的知识和经验，这是全体员工和企业的财富，更是行业或社会是财富，川豪将这些知识、经验总结、提炼，最终形成具有专业知识产权“精益工程”体系，为行业的规范或成长做出一个责任企业贡献的同时，必将惠及数以万计的客户。

客户需要：在装饰市场相对规范的今天，客户不再是被动群体，他们不再相信噱头和概念，他们有了更多的选择而且懂得选择，他们专业而理性，他们需要的装修服务是互信、愉快、省时、省心的，他们看中装修品质是个性的、实用的、合理的、健康的、温馨的或物超所值的。客户的需求正是“精益工程”起点也是“精益工程”衡量的标准。

何为精益

施工“精”1、12项创新工艺，体现出川豪人对客户需求以及工程施工的深刻理解或独到见解：2、从施工放线、环境保护带电路、水路····开关插座安装14项工程施工工艺，小到一颗螺丝钉固定操作都有详细的施工准备、条件、用料、流程和工艺规范：3、从基本的功底安全文明、成品保护到功底检查（问题整改）、竣工验收等10大项工程技术标准，毫米级的精确度让所有的施工项目都有了衡量标准，随时接受工程管理人员、工程监理、客户严格检验：4、从工程总监到手工人员系统化管理制度贯穿于施工的每一个节点，确保了过程的受控：34张施工记录表格，让整个施工过程透明、清晰。

服务“精”1、价值链服务理念，让整个装修服务过程环环相扣、程程传递：2、精确到小时的服务要求、以客户满意为唯一衡量的服务标准，让公司的服务永远走在客户需求是前面：3、设计、施工、工程监理、家世界、帝王风数百项的服务内容及标准，配上从总裁到基层员工的8级监督机制，让所有服务环节都无法游离与监督之外：4、行业首本《客户挑刺折现指南》赋予客户190个点的挑刺权利，是公司服务品质的自信，也是全体员工对客户最有力承诺：5客户监督服务卡为了客户提供了快捷的申述通道，竣工客户是否满意就掌握在客户手中的一支笔，确保客户的权益得到保障：6设计、监理、施工组长现场签到服务卡，记录下整个服务过程，让三个直接服务的人员实现无缝衔接，避免断层和沟通不畅，确保项目各细节保障到位：7、5大完工客户关怀，体现了川豪对客户的人文关怀和细微之处见真情。

产品“精”1、8大专有施工材料：20mm*30mm俄罗斯白松木的防腐标准木条；绿色pvc平导管及配件；能助氧、稳态、抗菌的三层高压挤塑彩色evop管；含铜率高达99%的节能专用电线；康衰减性能超越国际的专用电视线、网络线、音响线、电话线；加pet防水的柔性聚合物防水涂料；易于检验用量和防开裂的淡绿色水性腻子粉，充分保障了客户的家装品质；2、集团化的采购优势，百里挑一的供应商体系，战略性的或作关系，保障着川豪主材、口供材料的产品和服务品质；3、全国木业30强的帝王风品牌，数百款门型的定制化生产，让客户有更多个性化选择的同时，享受着帝王的品质。

客户受“益”1、享受超国标施工工艺或施工技术标准带来的工程品质保障；2、专用施工材料带来的经济实用、健康、环保、节能、耐用和便捷；3、明明白白装修带来的省钱、省心，轻轻松松入驻带来的省力、省时；4、体验川豪尊崇的服务，行使行业独一无二的客户“挑刺折现”权利。

员工受“益”1、工程管理人员、施工组长、工程监理：通过“精益工程”提高自身的工程管理水平或专业能力，为自身积淀无形的未来财富；通过专业的管理或规范的施工，有效规避工程风险、降低成本、提升岗位价值。为自身创造有形效益；2、市场、设计人员：通过参与“精益工程”实践，加深自身对家居产品理解同时，为客户提供更为专业的服务，实现对客户的产品、服务承诺，丰富自己的客户资源，提高自身的岗位价值，赢得更高的效益回报；3、家世界和帝王风人员：通过配合装饰板块同仁做好“精益工程”，赢得装饰板块同仁的支持或尊重，摘掉“依靠等要”的帽子，丰富自己的客户网络，体现自己的劳动价值。

公司受“益”1、实现了一个责任企业对客户、行业、员工的品质承诺；2、扩大了企业的品牌知名度，赢得了企业的品牌美誉度，奠定了百年企业基础；锻炼和培育管理团，提高了员工的专业能力，积蓄了企业的人力资源。

如可精益

“精益工程”绝不仅仅是堆在桌上、挂在墙上的标准，除了内在严密的逻辑外，川豪人有决心有信心以自己是实际行动将“精益工程”做成一个和谐、共赢的工程。

8大专有材料 -构筑精益
专有的“川豪”品牌色彩标志，杜绝偷工减料，保障工程真材实料的同时，为客户带来真正的健康、环保、节能、放心、省心：

12大创新工艺 -引领精益
彰显川豪的研发实力，创新能力，是川豪“精益工程”是核心识别点，让川豪紧紧跟随或超越客户的需求，是一个责任企业为社会、行业、客户奉献的一笔无形财富。

16大类别，40个工程项目《施工工艺》 -塑造精益
全方位涵盖装修的每一个环节，每个环节的施工准备、施工条件、施工机具、施工材料、施工流程和操作指引不及尽详细，清清楚楚告诉施工人员每一步正确、科学的做法。

10大类别，94项节点《施工技术标准》 -度量精益
从施工过程的卫生安全文明、成品保护、色彩要求以及工序、机具设备、材料使用，再到功底检查、问题整改或最终的工程验收都配备了完善、精确的标准，在《施工工艺》告知了工程人员如何做的基础上，也告诉员工、工程管理人员、客户用什么样的尺度衡量工程是否“精益”。

10大类别，24项《工程、施工组长管理制度》 -维护精益
是《施工工艺》和《施工技术标准》的第一保障，清晰界定了各级工程管理人员在实施《》施工工艺》、达成，施工技术标准》之前、过程中、之后应该遵循的行为规范或应承担的责任。

3大类34《施工管控表格》 -记载精益
所有的表格加在一起就是一份完整的工程“精益”档案，记载着各级员工的付出，也记载着客户对我们的宝贵意见，见证着公司、员工或客户之间协助和共赢，是《是施工工艺》和《施工技术标准》过程历史，也是《工程、施工组长管理制度》执行的有力证据。

8大内部监督层级，5大板块、23个类别、301项内部监督点 -保障精益
全客户价值链的、层层递进的、全方位的监督网络或标准形成对《施工工艺》和《施工技术标准》的第二到保障，也是《工程、施工组长管理制度》执行的有力实践。也时时警示着全集团所有员工铭记我们肩上的责任和对客户的品质承诺。

5大板块、23个类别、190个挑刺点、单点挑刺50 -10000元 -历练精益
赋予客户问题折现的权利，赋予同事受伤折现的权利，形成对《施工工艺》和《施工技术标准》的第三道坚实保障，以实际行动向客户、同仁表明川豪人的诚信和自信，承担自己应该有的品质责任，兑现川豪人的品质诺言。

㈩ 精益生产方式及特点

精益生产管理方法的4个特点

“精益生产管理方式”起源于20世纪50年代的日本丰田公司。美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者将其形象地命名为“精益生产”，也是对日本“丰田JIT(准时化)生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有的经营活动都要有效益，具有经济性。

精益生产管理方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具有积极的意义。精益生产管理thldl.org.cn的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法的特点

1.拉动式准时化生产

——以最终用户的需求为生产起点。

——强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

——组织生产运作是依靠看板进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。

——生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。

——由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。

2.全面质量管理

——强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。

——生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

——如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

——对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

3.团队工作法(Teamwork)

——每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

——组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

——团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

——团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。

——团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效力。

——团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4.并行工程(ConcurrentEngineering)

——在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

——各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

——依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从敬意生产管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。为此清华领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，通过生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。更多管理精益生产的知识可以到空间http://hi..com/huatianmou查阅