㈠ 如何加强企业项目管理、精细化管理的建议
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理方法
1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
谭老师发现在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？ 原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
2.各干各事，建立目标管理体系。
《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。 企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各位员工身上。为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
3.各考各评，建立科学的考评体系。
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不搞横向攀比，不搞上级“判官考评”。要做到“公平、公正、公开”这一点，需要精细化的操作体系。具体操作方法中强调两条原则：最大限度保证考评的客观、公正、全面；强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
4.各拿各钱，建立考评结果应用体系。
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。考核结果应用是最重要一个环节：如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。 Yintl（长松咨询）认为，精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。 精细化不能单从字面来理解，其包含了以下四个方面特征： 1、精是做精，求精，追求最佳、最优。 2、准是准确、准时。 3、 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。 4、严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
㈡ 施工企业如何加强工程项目管理
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。
㈢ 如何加强工程项目管理 不断提高企业经济效益的探讨
工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员的选拔工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好分包工程物资采供和验收管理工作，堵塞流失渠道，杜绝不合格的物资进入施工现场，抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策体统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌、维护施工企业的信誉和形象。二、加强企业施工现场管理施工现场是企业的主战场，是企业经济目标向物质成果转化的场所，加强现场管理，规划合理，井然有序，文明安全的施工现场，是展示企业管理水平，反映企业素质，体现企业实力，所以搞好施工现场管理，提高认识水平，是搞好现场管理的思想基础。思想是有行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动，加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任性和自觉性，因为管理就是生产力，抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理，管理是生产发展的客观要求，由于管理水平的差异，其生产力效益相差很大，在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理好，材料可以节省，人工费、设备费可以减少，现场不出事故可以得到直接的经济效益和社会效益，这就直观的说明，管理出效益，管理就是生产力。施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象，因施工现场条件艰苦，劳动强度大，建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以对职工提供便利的条件，还可以激发职工爱企业，爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，展示企业形象，企业素质和技术水平，管理水平，所以必须提高对施工现场管理工作的认识，切实加强对施工现场的管理。三、确立财务管理的中心地位促进企业经济效益的提高。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以内部财务控制为中心，这不是人的主观意志确定的，而是社会主义市场经济的客观要求。企业作为以盈利为目的的经济组织存在于社会，在市场经济下，追求自身盈利是企业的根本宗旨，企业追求价值增值的结果，就是社会财富的极大化，只要企业坚持合法经营，依法纳税，其盈利越多，说明对社会的贡献越大，在这种形势下，要求企业必须把在传统计划经济条件下的事后算账变为事前预测。必须通过事前预测，对投入产出做资金分流的分析比较，进行财务可行性的分析后才能做出决策。所以，把财务管理摆在企业管理的中心地位。资金是企业的血液，是企业赖以生存的根本，企业的一切生产经营活动都是资金运动的表现，资金运转顺畅，则生产经营展现生机，资金运转受阻，则生产经营陷入困境。企业财务管理必须坚持预测、计划、控制、考核、评价，要量力而行，坚持量入而出的原则，必须正确处理国家、企业、个人三者的关系，着重处理好固定资产投资和营运资金的结构关系，防止挤占营运资金或举债购置，建造固定资产，造成资金困扰，企业财务管理必须进行适时的安排，适时控制，减少和杜绝因财务管理和控制不严带来的经营困扰。其次是强化成本管理，成本是一项综合性很强的指标，成本的高低不仅决定企业经济效益的好坏，而且决定着企业竞争的强弱。因此，成本管理不仅是财务管理的永恒主题，而且是全员参加的一项经常性管理活动，它体现企业的基础管理工作是否扎实、过硬。充分挖掘企业内部潜力，向管理要效益。这项管理不是一句空话，而是一项实实在在的细致的组织工作，企业要紧紧抓住这个环节不松手，重点抓好人工费、材料费这两个成本项目，把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标，形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新机制。彻底改变工人只管干，干部只管算，干、算脱节的局面，把企业职工的责、权、利统一起来。四、加强企业职工管理，兴旺壮大企业实力。一个企业的管理和发展壮大，首先要有团队精神，其次要对职工进行政治思想教育，并多做得人心、暖人心、稳人心的工作，必须实行严格有序的管理，如果没有团队精神，形不成凝聚力，企业目标就不会被所有职工认同，而企业要经常对职工进行政治思想教育学习，使广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工“爱厂如家，敬业创新”的敬业精神，政治思想工作是以人为对象的，必须坚持解决思想问题和实际问题相结合，多做得人心、暖人心、稳人心的工作，企业管理的全过程中应尊重人、关心人、理解人，将人的情感渗透到理性管理中，使职工在情感交流中自我完善，自我激励，积极发挥主人翁作用，让职工在非曲线中积极思考，增强鉴别能力，使职工在备感企业温暖的同时，真正有一种主人翁的责任感和使命感。在市场经济加大的当今，企业经营管理者为了企业参于市场竞争的现实需要，加大了企业经营管理者的权力，但权力的扩大必须建立在其权力所及能得到职工认可的基础上，管理者与被管理者之间建立信任的桥梁，以情动人，以诚待人，以最大限度的信任人，满足人的合理要求，将爱心贯穿管理工作的全过程，形成带有人情味的人性化管理，寻找企业发展的原动力、企业关心、理解和支持，使职工在顺境中不速不离，逆境中心不屈不敬，造就一支忠于企业的主人翁队伍，职工与企业铸就风雨同舟共命运，调动和发挥企业职工的积极性，使职工充分发挥主观能动性，自愿于企业共荣，才是最好的途径。严格管理求得企业发展，一个企业没有严格的管理体系，企业就无法生存和发展，企业的工作核心，其实就是管理，管理就是定规矩、定制度，管理就是落实条条框框，企业发展靠的是人心，正气，而不是邪气，驱邪扶正是严格管理的核心，在市场竞争十分激烈的今天，没有严格的管理，企业就会落伍，市场竞争不会同情弱者的，只有充分调动职工的积极性，企业才能发展，驱邪扶正至关重要，毕竟没有人愿意在一个是非不分的环境中生存，严格管理就是管理者认真落实规章制度，实行严格有序的管理，只有实行严格有序的管理，企业才能兴旺发展。总之，企业管理者只有把人心留住，才是留住最保贵的东西，人生最大的奢求是得到尊重，人从尊重中可以触摸到自己的价值，认识到自己价值的职工认真发挥自己的价值，就可以使企业发达，众人拾柴火焰高，企业才能兴旺。
㈣ 如何加强施工企业项目管理
文章从施工企业的环境形势入手，对施工企业所面临的经济形势和目前的管理中存在的问题进行了分析，在此基础上，对施工企业的管理改革进行了设想，提出了施工企业对工程项目管理实施过程中需要解决的几个方面的问题，并给出了相应的对策性建议。 一、概述 企业管理是企业生存与发展的一个永恒的主题，随着我国加入WTO后，国际国内市场的瞬息万变和企业间的激烈竞争加剧，如何提高企业生产力，增强企业核心竞争力，已成为关注焦点.企业的管理被称为“第三生产力”。从改革开放以来就一直被人们所重视.甚至有人这样认为，一些落后的企业“并非其它落后，而只是管理落后”。当今施工企业市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各施工企业都十分重视项目管理。 二、我国施工企业管理现状 （一）我国施工企业的发展 改革开放以来，施工企业得到了迅速发展。国家在扩大施工企业自主权和推行经济责任制的基础上，围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益对建筑施工进行全行业的改革.主要内容包括：改变施工任务行政指派方式，实行工程招标承包制；推行工程承包单位包工包料；改革工资分配方法；改革企业组织体制，推行劳动合同制；改革工程价款结算方式；改革工程质量监督方法；实行建筑行业商品化生产和经营；实行经理（厂长）负责制，企业的生产管理经营由国家委托经理（厂长）全权负责等。 随着市场化进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21世纪，将以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，实行职工持股以实现产权多元化，基本上都成立了集团股份有限公司。 （二）我国施工企业管理现状 随着市场进程的加快和改革的深入，我国施工企业在21世纪之初，以建立现代企业制度为核心，大都进行了股份制改造，基本上都成立了集团股份有限公司。我国施工企业经过股份制改造以后，已经实现了产权结构多元化和治理结构的调整。 1.母子公司的关系 在一个投资主体多元化的体系中，组织结构必然要涉及母子公司关系的定位问题。从法理的角度看，母公司与子公司是出资人与被投资企业之间的关系。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司之间不是上下级行政隶属关系。母子公司各自在法律和章程框架内开展各种活动。子公司对母公司负责，是因为母公司是股东，但母公司不能因为自己的特殊角色而忽视子公司的发展要求。 2.企业治理结构 集团公司（母公司）与其各子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干预子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加母公司的利益。但母公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团利益行事。子公司的任何行为和活动又必须体现和反映母公司的意志，子公司的经营管理必须基于母公司的经营管理考虑，是母公司经营管理的细化和延伸。 但由于我国施工企业集团公司（即母公司）是国有资产的代表，对子公司形成绝对控股，目前在管理上处于过渡时期，仍保留着生产经营的主要职能，尚未改变过去的上下级行政关系。 企业对工程项目的管理依旧是采用矩阵式形式来组织管理。项目的权利高度集中于负责该工程任务施工管理的分公司经理或项目经理，又由于工程项目地点的分散性，企业往往对项目难以实行有效的控制，施工现场不得不主要依靠项目经理.而项目经理大都由企业领导任命，由于较深层次的人事制度和经济体制的改革发展滞后，导致一些企业经营管理人员更关心的是自己的眼前利益，无心致力于企业的长远发展。 三、我国施工企业项目管理中存在的问题 正如经济学家凯恩斯所言：“我们大多数都是在旧说下熏陶出来的，旧说已深入人心，所有困难不在新说本身，而在摆脱旧说。”工程项目管理的所有活动都是为了实现该工程项目的目标而进行的。改制后的施工企业集团公司作为母子公司体制中的母公司，仍保留着生产经营的主要职能。但是随着公司的发展，母公司的职能必然发生重大变化和转移———从以生产经营为主转变为以资本运营为主。母公司作为国有资产运营主体，承担集团内国有资产的保值增值的责任。子公司对所经营的国有资产享有法人财产权。但我国施工企业目前还存在着一些不利于实现工程项目管理目标的的因素。 （一）产权制度不合理 1.产权不清晰 我国施工企业（国有）的产权在法律上是清晰的，有完整的地位，并能够得到法律保护，但许多企业在经济上是不清晰的。施工企业对项目的管理应该体现出该项目的收益目标，即股东产权的收益权。但目前我国许多施工企业，只是提出要使企业资产保值增值的口号，没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，一般仅限于定额上缴，还谈不上企业效益最大化. 2.缺乏约束机制 产权不清晰的管理，无法实现对工程项目管理者进行约束，因为本身就没有产权收益目标，缺乏考核和约束依据。这只能造成施工成本增加和经济效益低下。董事会缺乏监督，监事会形同虚设。 （二）组织结构的不合理 1.施工企业机构臃肿 施工企业通常是大企业大机关，机构林立，层次重叠，甚至一些企业还办小社会，设有自己的学校、医院等附属单位，造成效益低下.这些附属单位原本是可以造就人才、创造利润的地方，由于不以效益为目标，而是福利型的，事实上成了企业的负担。 2.主营业务机构不合理 由于习惯势力，一些改制后的施工企业，仍然受直线职能制组织的影响，按固定的传统建制组织施工，不适应工程建设的市场客观规律，不但极大的浪费了生产要素，而且还带来工作的低效率。 3.责、权、利不对称 针对各个不同工程项目的多样性、复杂性和施工地点的流动性，根据工程项目的具体需要，施工企业从企业内部抽调相应的施工管理和工程技术人员，组建项目部。由该项目部代表本企业，对项目进行施工组织和管理，以实现用户对该项目的各项预定目标。但项目部在完成上缴定额后，以追求自己利益为重，甚至牺牲项目的安全和质量.它的最大特点是其回避了企业的产权关系，在管理不到位的情况下，导致项目管理者的责、权、利不对称。 （三）企业管理腐败问题严重 腐败现象普遍存在于发展中国家和工业化国家，而且与经济增长并存，在施工企业里，层层转包，偷工减料，使工程质量无法得到保证。究其原因主要是有：为晋升而行贿、为取得工程项目或特殊的利益而行贿，以及靠贿赂来增大投资或降低成本 四、加强施工企业项目管理措施 （一）企业产权结构的调整 1.产权清晰 主要是指经济上的清晰。施工企业对项目进行管理时首先应该对该项目制定一个产权收益目标，对管理者形成约束。施工企业对项目管理应该体现出对该项目的收益目标，即股东产权的收益权。对工程项目经理实行竞争的方式来产生，让竞争者通过自己对该项目的经营，完成项目的收益目标，从而实现产权真正清晰。 2.产权的约束机制 产权所有者要实现其约束力，还必须有产权的约束机制，效益是一方面，而滚动发展是企业长期的追求目标，要达成这一目标，安全，质量，企业形象，工地文明，都是产权所有者要追求，并通过一定手段和办法对经营者实现约束力的. 3.责、权、利的内在统一 施工企业在经营过程中要实现责、权、利的内在统一，产权在经济上的清晰的实质就是责权利的内在统一。如果责权利不统一，产权就无法清晰。只有把责任、权利、利益对称性地交给施工企业经营管理者，并改行政管理为契约管理，实现其责权利的统一，才能实现真正的产权清晰。 4.保护中小股东利益 施工企业要改变目前中小股东利益没有得到保护的局面。可以从相对控股、产权流动、利益承诺等方面进行。 （二）企业治理结构的调整 企业中最主要的利益主体，已经由企业的所有者和经营者发展为企业的货币资本和人力资本。因而，企业的治理结构也应转向以货币资本和人力资本的相互关系界定为主要内容。人力资本表现为人，主要指技术创新者和职业经理人，作为一种资本而存在，它能够使企业的运营形态发生重大变化。与货币资本相比，它具有主动性，而且其资本能力潜伏在人体中。因此，企业治理结构就是要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排，即调动人力资本的积极性并同时约束人力资本。这就需要建立对人力资本的激励机制和约束机制[4]。 （三）企业管理制度化 企业是各种生产要素的组合体，它通过企业制度把不同的产权要素和资本要素组合在一起，也把不同的人力资源要素和物质资源要素组合在一起。 组合的关键在于制度化，就是按照一种大家所认可的已经确定的带有契约性的规则来管理，就是要实行契约制度，它是企业的各种生产要素的最基本组合方式。也就是说，各种生产要素之间达成一种当事者所公认的意愿性的行为规则，用这种当事者的意愿性行为规则，来规范各种生产要素在企业的所有经营活动中的相互关系，从而实现各种生产要素的有效组合。这种规范各种生产要素的相互关系的行为规则就是一种契约，就是契约制度。 工程项目的矩阵式施工管理是工程企业的一种生产方式，在经营过程中，需要通过专业化分工而组合企业的各种生产要素以成为现实生产力。而它们所能接受的协作，只能是意愿性的和共同认可的协作，而把这种协作制度化才能达到管理的效率和目标。 （四）加强施工企业内部管理 1.加强企业内部管理首先要摆正管理与改革、市场与企业的关系，明确工作的指导方针。精简内设机构，减少管理层次，缩短管理链条，对项目实行经营绩效考核，推行项目责任成本管理. 2.要抓住当前的薄弱环节，主要包括：健全和完善施工企业规章制度、强化施工现场管理、突出安全和质量管理、完善设备管理、确保资金管理.在分配机制上，打破大锅饭，建立合理的薪酬制，充分调动职工参与管理的积极性。 3.开展以人为本的安全，优质，高效的制度创新活动，及时引进新思路，新观念，把建筑施工企业管理工作提高到一个新的水平，力求取得阶段性成果。 另外，还需通过法律法规教育，以及通过管理和约束机制来提高抗腐败的能力. 五、总结 目前，在祖国实施西部大开发战略和许多大型工程项目规划以及即将主办奥运会等有利形势下，施工企业面临着前所未有的机遇。同时，由于工程建筑行业的大发展，市场体系的逐步完善，竞争的日益激烈，给施工企业也带来了巨大挑战。本文从施工企业的管理体制和具体工程项目施工管理两方面，对施工企业的管理提出了建议设想，突出管理方法和产权观念，强调了人力资本观念，在法人治理，资产意识，契约观念等方面也有所论及.并从体制上努力解决企业管理中存在的问题。 管理是一个动态过程，没有最好的管理，只有适应的管理。因而，施工企业的项目管理也只有在实施过程中，随着企业内外部环境的变化而不断调整，才能寻求到切实可行的管理。
㈤ 浅析如何打造施工企业品牌
对于施工企业来说，经济效益是企业生存和发展的经济基础，而在市场开发中，招投标工作则是企业决定其生存与发展的前头部队，是企业管理中的一个至关重要的环节。随着建筑施工领域的不断发展和完善，企业所面临的形势是竞争越来越激烈，只有认真做好工程招投标工作，才能在激烈的建筑市场做到有效地提高投标工作的投入产出比率，取得良好的经济效益，达到企业预期的目标。
一、加强招投标信息的收集，有选择性的跟踪、开发技术含量高、效益较好的项目。
施工企业在投标项目的选择上应综合企业自身的主观条件和企业自身以外的客观因素进行有目的地取舍，而不能盲目地有标就投，漫无目标。要避免不必要的经济损失和降低投标人员的工作积极性以及对企业的不良影响。其次要选择能充分发挥企业的特点和特长、技术优势和设备优势，做到扬长避短的建设项目去投标。再次要依据竞争对手的企业历史、信誉、经营能力、技术水平、设备能力等方面的技术经济情报和市场投标报价，考虑能否在市场竞争中取胜去选择投标。同时还要考虑对拟建工程项目是否已经正式批准、资金来源是否可靠、业主的前期准备工作是否到位、主要材料和设备供应能否落实等各方面进行充分了解。
二、坚持全面权衡、战略全局的投标策略，完善投标评估机制。
合理规避投标风险。对准备参与投标的项目认真进行投资主体、资金来源、成本和经济效益、业主信誉和履约能力等分析。在充分研究招标文件条款的基础上，通过对施工组织设计和技术方案进行优化并结合工程项目实地踏勘资料，对拟投标项目进行成本分析和测算，不断提高成本分析的准确性和合理性。
加强开发力度，不断完善大经营，交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个真字和久字。牢固树立客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。
三、投标报价决策对企业的重要性。
1、决策者要科学决策。科学决策是保证决策质量的前提，决策人员不仅要有强烈的市场竞争意识，超人的谋略和魄力，较强的应变能力和判断力，而且要掌握科学决策的方法，遵循科学决策过程，以做出科学决策。2、投标报价人员应当懂得，除非招标文件中明确规定本标仅授给最低报价者，一般来说，标价固然是得标的重要因素，但并不是唯一的因素。在投标决策过程中，如果认为自己已不可能在报价方面战胜某些竞争对手，但还可以在其他方面发挥优势，如施工组织设计，企业优质的类似工程业绩等。争取获得业主的青眯，以求列入议标者的行列，为进一步争取该工程留有空间和余地。3、深入分析竞争对手情况，确定自身与竞争对手的优势和劣势，采用优势劣势对比分析方法，比较各自的优劣势对标价的影响，从而确定自己的报价水平和相应采取的策略，做到知彼知己，百战不殆。当然最终企业的投标报价主要依据应是自己投标人员的计算书和分析指标，至于其他途径获得的底标价格和价格情报等，只能作为一般参考，而不能以此为依据。因为所谓的底标价格可能是业主从可行性研究报告上摘录出来的估算资料，它们也许同本工程的最后设计文件内容差别极大，没什么比较价值。此外，某些业主为了引诱承包商以更低价格参加竞争，有时故意或利用中间人散步所谓的底标价格，而实际工程成本却比这个底标价格高得多。有些是竞争对手故意泄露自己的投标报价，引诱对手落入他的圈套，在竞争中被甩在后面。4、中标靠低价的提法是不值得提倡的。由于建筑市场竞争激烈，一些单位就自杀性的提供超低报价争取入围中标，然后在施工过程中靠增补施工附属项目来弥补亏空，这样是不计后果的。因为很多业主在招标合同中明确按合同中标价包干，不承担所谓增补的项目而产生的任何费用。所以说要杜绝自杀性竞标项目的现象，必须脚踏实地做工作，绝不能存有任何侥幸心理。
四、增强市场开发部门的战斗力。
1、大力加强营销人员的选拔和培养，要创新选拔营销人才的方式，把业务能力强、作风硬、年富力强的管理骨干选拔到营销队伍中来，把思想觉悟强、学历层次高、发展潜力大、综合素质好的优秀青年推荐到市场开发部来锻炼，使他们尽快成才并充实到营销队伍中来。通过培训、交流和有针对性地安排不同专业人员分别从事公关、施组、报价、商务等工作，不断提高市场营销人员的综合素质和整体水平。2、制订奖励、激励制度。要按照责任、贡献、风险、利益相统一的原则，加大对市场营销人员的考核力度，充分调动市场营销人员的积极性、主动性和创造性，形成吸引、用好、留住人才的有效机制。
五、树立品牌理念，繁荣区域市场的建设。
要注重提高企业的软实力，通过优质服务和诚实守信树立公司品牌形象，通过自主创新增强企业的核心竞争力，以科技优势不断提升公司的品牌影响力，同时大力实施走出去战略，积极参与国际竞争。区域市场是开发工作的重点，是可持续发展的生命线，已在建的项目是企业在区域市场发挥品牌效应的关键，需要本着干一项工程、树一国形象、立一座丰碑、交一方朋友的滚动开发意识，坚持换位思考。在质量、安全、进度、环保等任何方面出现问题，都会影响到公司的品牌和形象，都会对市场开发工作造成严重的负面影响。必须不断规范工程项目管理，确保安全生产，不断提高工程质量，努力争创更多的精品名优工程，树立企业良好的品牌形象，要广泛赢得业主与各界朋友的信任，不断增强企业在区域市场内的影响力和渗透力。只有这样，区域开发与经营才能做到更加牢固，从而为开发更广阔的市场提供良好的环境。