1. 如何成为有效的管理者 工程管理 案例
在理解上要认为“她/他需要帮助!”
找其谈话时必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新其自信心。最好的办法是改变看待下属犯错的角度!每当遇到下属做错事情的时候，不妨这样想——“她需要帮助!”忘掉那些费脑筋的前因后果的分析和猜测，直接奔着“如何使其下次不会再犯同样的错误”而去。当管理者的内心确实认为下属是需要帮助时，会发现对其的态度会完全不同了。
2. 管理者要做到“说话算数!”
一位管理者，尤其是高管，他们的语言带有“倍数效应”，即管理者说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。
一位管理者应清清楚楚地沟通、让下属明白领导想要什么，什么时间要，是含糊不得的，这是卓越领导力的核心。
2. 如何对挂靠单位实施有效管理
如何对挂靠单位实施有效管理？
1. 理清承包合同关系，切实将工程挂靠纳入企业内部承包体系“工程挂靠”，说到底，不过是资质与项目和资金资源结合的一种形式。立法上之所以把“工程挂靠”列为禁止之列，是因为在这种形式下，资质与项目和资金的结合仅仅是表面的，即实际施工人不具资质，而具备资质的一方则不实施管理。由于管理上的缺位不能保证建筑产品的质量，而质量则事关国计民生，因此，从质量管理的角度，立法上禁止“工程挂靠”。这是立法的本意。但是，如果我们把资质、资金和项目等各项资源的整合切实纳入企业内部承包体系，从根本上解决“管理缺位”，解决质量安全问题，如此则从根本目的上，与以质量管理为出发点和归结点的立法本意，并无重大的区别。早在1987年，国家计划委员会、财政部、中国人民建设银行发布的《关于改革国营施工企业经营机制的若干规定》第2条就规定，施工企业内部可以根据承包工程的不同情况，实行多层次、多形式的内部承包经营责任制。可按单位工程承包，实行独立核算，自负盈亏。不论采取哪种承包方式，都必须签订承包合同，明确规定双方的权责利关系。由此可见，施工企业各种形式的内部承包，包括自负盈亏、内部独立核算，即所谓的内部全额风险承包，均有其法律基础，合法有效且受法律保护。实际上，从经济学的角度分析，企业内部全额风险承包的承包人，与工程挂靠下的承包人，在权利和义务方面，已经没有实质性的区别，即都是自筹资金，自负盈亏，自担风险，都要向施工企业缴纳一定比例的管理费，并享有项目经营自主权。差别只是在于，内部承包的承包主体，是本单位人员，而“工程挂靠”的承包人，则是外部人员。正是由于权利义务的趋同性，以至于在司法实践中，我们很难区分“工程挂靠”和“内部承包”。为此，建设部2004年第124号令指出：项目负责人、技术负责人、核算负责人、质管人员、安全管理人员不是工程承包人本单位人员的，视同挂靠。但是，在劳动力自由流动的现今体现下，通过劳动合同关系的建立，把外来人员纳入“本单位人员”，并不存在任何体制或操作上的障碍。当然，我们建立这样一种劳动合同关系，并不只是为了满足内部承包的法律特点，解决资质与资本结合的形式合法问题，而是要在建立劳动关系的基础上，把项目承包切实纳入企业内部承包体系，强化施工管理特别是质量管理，从根本上解决“管理缺位”的问题。（解决的方法：与项目负责人、技术负责人、核算负责人、质管人员、安全管理人员等签订劳动合同，缴纳五险一金。）2、整合企业组织结构以强化管理、控制风险。企业将确有实力且讲诚信的资本或项目的所有人纳入旗下，组建分公司，按照企业内部制度实施管理。这显然是一种双赢的模式：对资本的所有人来说他获得了一个稳定的资质平台，提高了自身的信誉度，对拥有资质的企业来说，不仅可以切实地把“工程挂靠”纳入内部承包体系，解决行为的违法性，同时也是通过这样一种开放的体制模式，最大限度且合法有效地整合、运用社会资源，以求得自身的发展壮大。（成立分公司，签订内部承包责任书）3、在合同即施工承包合同约定：所有工程款必须进入施工企业指定账号，否则，视为发包人履行合同不符合合同约定。现实中，实际承包人直接从发包方领取款项卷款而逃的案件屡屡发生，给施工企业造成巨额损失。因此，施工企业应该通过相关合同和实际操作，确保工程款进入企业账户。（开立银行专户）4、加强财务监控，确保工程款不被挪作他用。有一些施工企业，虽然也做到了收入入账，但在支出上不加监控或监控不力，导致不讲诚信的承包人有机可趁，套取资金不用于项目，留下一堆烂账由企业承担。因此，对承包项目的支出，应该纳入企业的财务体系，根据相关合同，票据核定支出，相关的财务支出，应由企业代为支付和管理，绝不能放任不管。5、加强对承包人的授权管理和项目印章管理，限制直至禁止私自以项目部的名义对外签订合同企业所属项目部要不要制作项目印章，历来是一个有争议的问题。依笔者之见，工程项目部只是企业组织施工、进行现场管理的职能机构，并非合同主体，因此，并不需要制作项目印章。但在实际操作中，很多施工企业仍然应承包人要求，制作项目印章，交其使用，导致一些不法之徒滥用企业项目部名义，随意对外签订合同，甚至私下收取各种名义的保证金，骗取财物，最终给企业造成严重损失。因此，施工企业在确定项目承包关系时，对外签订合同的授权以及项目印章的管理一定要从严。企业可以授予承包人在项目所需的范围内，对外洽商经营性合同，但为加强管理控制风险计，合同的签订（包括以项目部的名义签订合同）须加盖企业印章，并报企业备案，禁止私下以项目部名义或代理人名义签订合同。如果一定要印制项目印章，也须注明不得用于签订合同，印章必须备案，以防居心叵测之徒私刻印章。6、设定担保无论是收入入账，还是强化财务支出管理，都不能完全控制住风险。对于不讲诚信的承包人，他可能通过做假账，造假合同套取资金。另一方面，为预防承包人无力或拒不承担亏损责任，作为一种补充手段，企业可要求承包人选择下列形式的一种或几种，向企业提供担保：1）以自有或第三人资产设定抵押；2）找有实力的第三人提供保证；3）向企业缴纳履约保证金；4）银行出具保函。7、保留合同解除权对企业来说保留合同解除权的意义在于取得主动，控制风险和损失进一步扩大。在工程实践中，常常发生承包人层层转包渔利，工程质量无法保证，以及工程因资金或承包人的其他原因停顿，企业可能承担巨大的违约责任，此时，企业依合同主动行使解除权，实为控制风险之举。除上述措施外，施工企业还可通过要求承包人按法律的强制性要求参加工程保险，缴纳民工工资保证金等方式等进一步控制风险。六、操作中的注意事项：过往的经验教训表明：具有资质优势的施工企业，要把项目承包的风险控制落到实处，必须：1、在企业内部形成人员、制度和责任三落实的管理格局。2、在总结本企业既往的经验教训的基础上，通过调研和可行性研究，制订企业项目内部承包合同示范文本，以指导合同的洽商和履约管理。正是通过制订条款完善、内容严密、具有可操作性的示范合同文本，我们解决承包人的主体资格问题，把风险管理的各项制度和措施固定下来，界定项目承包双方的各项权利和义务，最终达成风险控制目标。
在实际管理中必须注重两个方面的管理：一、以合同管理为主线；二、以资金管理为核心。
以合同管理为主线是因为被挂靠单位是合同中的法律主体，可以不享受合同授予的权利，但必须承担合同约定的法律义务。另外还因为所有合同的汇总，将包括项目工程涉及到的所有法律主体，对合同有一个掌控，就是对整个项目工程有可能发生纠纷的主体有了一个把握。根据合同了解大宗材料采购费用，机械设备费用。人工费用等，监督挂靠单位履行合同，根据工程进度，节点，及时支付人工费、材料费、机械设备费等。
以资金管理为核心。1.工程款必须按照合同打入合同规定的指定账户，否则视为工程款未付。2.提供与业务方签订的合同，根据合同所规定的支付条款内容，支付账款。材料付款必须持有有效的支付结算证明，（材料收料单、入库单、发票以及批准手续等）。人工费支付必须有用工合同，考勤、工资表、本次支付人工费的工作量等。（要求将人工工资打入个人工资卡）。3.定期检查会计凭证，看是否真实、合法，有没有造假。核实应付账款、应收账款真实可信度。
3. 如何对挂靠单位实施有效管理
要看领导与员工的相互关系了。
1.理清承包合同关系，切实将工程挂靠纳入企业内部承包体系“工程挂靠”，说到底，不过是资质与项目和资金资源结合的一种形式。
2、整合企业组织结构以强化管理、控制风险。企业将确有实力且讲诚信的资本或项目的所有人纳入旗下，组建分公司，按照企业内部制度实施管理。
3、在合同即施工承包合同约定：所有工程款必须进入施工企业指定账号，否则，视为发包人履行合同不符合合同约定。现实中，实际承包人直接从发包方领取款项卷款而逃的案件屡屡发生，给施工企业造成巨额损失。
4、加强财务监控，确保工程款不被挪作他用。有一些施工企业，虽然也做到了收入入账，但在支出上不加监控或监控不力，导致不讲诚信的承包人有机可趁，套取资金不用于项目，留下一堆烂账由企业承担。因此，对承包项目的支出，应该纳入企业的财务体系，根据相关合同，票据核定支出，相关的财务支出，应由企业代为支付和管理，绝不能放任不管。
5、加强对承包人的授权管理和项目印章管理，限制直至禁止私自以项目部的名义对外签订合同企业所属项目部要不要制作项目印章，历来是一个有争议的问题。依笔者之见，工程项目部只是企业组织施工、进行现场管理的职能机构，并非合同主体，因此，并不需要制作项目印章。但在实际操作中，很多施工企业仍然应承包人要求，制作项目印章，交其使用，导致一些不法之徒滥用企业项目部名义，随意对外签订合同，甚至私下收取各种名义的保证金，骗取财物，最终给企业造成严重损失。
4. 建筑施工企业如何进行工程施工的有效管理
可以使用专业的工程项目行业管理软件。建筑施工行业在企业管理过程中会遇到很多问题：如信息孤岛、监督执行困难、协同难、管理难等问题，1m筑造EDM作为这个行业标准化的erp管理软件，可以轻松解决这些管理难题。
1）EDM注重业务财务的一体化。从产品研发初期，就确认了财务日记账凭证应该来自于业务操作，而不是手工录入。因此EDM中，绝大多数财务日记账凭证由业务操作自动，无需人工干预；
2）EDM中自动产生的财务日记账凭证，经过了多家行业企业的使用验证，符合税务和审计要求。EDM中的总账模块，可以完全替代传统的记账类ERP；
3）传统记账类ERP对于部分建筑装饰行业特性需求（如以项目为维度展示项目成本、项目收入情况；以项目为维度展示进项、销项税负情况），需要进行一些定制化调整才能予以实现。但EDM内置的自动报表，即可直接出具此类行业特性报表，“开箱”即可使用；
4）SaaS模式，收费更低廉。与传统记账类ERP差不多的年费，即可达到超越传统记账类ERP的使用效果；
5. 如何管理一个建筑工程小公司
公司管理制度
一.公司部门划分
二.各部门职责
1.经理职责
决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。
2.副经理职责
协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。
3.工程部职责
与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，应有有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。
4.设备安全部职责
对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册，随时掌握其使用性能和状态；根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁；负责临时机械设备使用、维修、保养及回收；负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、设施方案；负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划；负责分公司及监督工地安全保卫工作；负责监督检查工地现场安全文明施工。
5.材料部职责
负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对比、市场分析和货比三家来降低成本，做到"三比一算"（比价，比质，比送货上门服务，算经济账）
6.财务部职责
负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符；负责对公司低值易耗品盘点核对；会同办公室、材料、设备安全等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费；负责公司资金缴、拔、按时上交税款，办理现金收支和银行结算业务；及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票；负责公司财务审计和会计稽核工作；加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查；负责全面财务工作，做到各项报表准确无误，严格执行报销制度及支票领用制度，做好实际与计划费用的对比工作。
7.预算部职责
在投标时负责编制经济投标文件和商务投标文件；负责审核工地的经济洽商；会同有关部门主持编制分包工程招标文件；会同有关部门主持编制工程项目成本控制计划；负责与建设单位及咨询公司等的结算工作；审核有关部门对分包单位及材料供应商的结算；负责项目部提供的材料采购计划的审批。
8.办公室职责
协助经理处理日常事务；负责公司的后勤管理工作；根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，摘录会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施；负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作；负责公司行政文书的处理，做好收文的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作；负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；负责人事合同的签订，人事档案的管理工作；负责做好公司员工劳动纪律管理工作，定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假等管理工作；负责各部门误工、惩处及嘉奖记录，组织好年度评审；负责组织定期不定期的人事考核、考查，做好人事考选工作；负责协助预算科的招投标工作及招投标相关文件的管理工作；负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作；负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作；负责做好公司的信息收集及宣传报导工作；负责处长安排的材料、设备市场调研工作，并把结果及时反馈到相关部门；负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时拟写经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；开展年度总结评比和表彰活动。
三.工作流程
1.会议流程
奖罚制度：⑴办公室负责人未及时将开会信息和会议
记录传达有关人员时，罚款100元。
⑵要求的与会人员未请假缺席者，罚款100元，迟到者罚款50元；
⑶未按会议执行者罚款100元，执行彻底表现突出者奖100元
⑷本奖罚权归办公室。
2.工程投标流程
奖罚制度：⑴对招标文件及图纸研究不透，出现原则性错误，对责任人处罚500元。
⑵在投标工作中，加班加点，仔细认真如期保质，表现突出者奖500元。
⑶本奖罚权归经理和副经理。
3.材料工作流程
（1）一般材料
超出计划
不
合
格
合格
奖罚制度：
⑴项目部提料单自报到预算部之日起至提料单要求材料进场日期止，应不少于6天，否则预算部对审核人有权处以100元罚款，并且对由此引起的耽误进度由项目部自行负责。
⑵预算部审批期限不能超过2天，否则处罚100元。
⑶对超出计划材料部分，项目经理必须查明原因，责任到人，否则处以项目经理200元罚款。
⑷材料部必须做到"货比三家"选择性价比较高产品，不能以权谋私，如被发现有损公肥私之举，将被处以500元以上罚款乃至开除。
⑸在材料控制环节上表现突出者，可视情况奖励100-1000元。
（2）竹胶板、木方等周转材料工作流程
超出计划
未超出计划
不合格
合格
合格 不合格
奖罚制度：
⑴材料部为周转材料使用及回收的最终责任者。
⑵由于分包对周转材料的使用不当，项目部及材料部有权视情节轻重对其开具100-500元罚款。
⑶在周转材料的整个工作流程中，各部门要以少投入，节约使用，杜绝浪费为工作核心，由于本部门工作的好坏，经理有权视情况予以100-500元的奖励或处罚。
4.设备及临电用电缆、电线、电箱等工作流程
合格 不合格
奖罚制度：
⑴设备安全部为机械设备，临电用电缆，电线，电箱的最终责任者。
⑵因分包单位的使用不当、缺乏维修保养，项目部及设备安全部有权视情节轻重对其开具100-500元罚款。
⑶对于丢失和损坏，设备安全部有权要求责任方照原件赔偿和维修。
⑷设备安全部在行使采购权或租赁权时不能以权谋私，损公肥私，否则处以500元以上罚款乃至开除。
5.架管、模板支撑等租赁材料工作流程
不合格
合格
够量且无损坏 不够量有损坏
奖罚制度：
⑴项目部审批不当，造成闲置或没必要浪费时，处以项目经理100-500元罚款。
⑵提料单自报到设备安全部之日起至要求进场日期 不少于3天，否则耽误现场使用项目部自行负责。
⑶由于进场材料不合格，而引起的耽误使用，设备安全部承受200元罚款。
⑷对于丢失和损坏，设备安全部和项目部有对分包单位要求赔偿的权利。
6.大模板工作流程
租赁 购买
合格够量 有损坏丢失等
四.对工地综合检查（利用原来检查表）
1.分公司成立检查小组，由财务部负责人任组长，由副经理组织有关部门每月定期对项目部进行一次检查，不定期一次检查。
2.检查项目为检查表中所列项，由项目经理根据工程实际情况对本项目实际发生评分项落实责任人。
3. 计算规则，
4.奖罚规定：
91~95分 不奖不罚。
96~100分 奖：（实得分数-95）×100元/分
86~90分 罚：（91-实得分数）×50元/分
81~85分 罚：（91-实得分数）×100元/分
80分以下 罚：1000元
5.奖罚具体到人，由项目经理根据实际情况将奖罚金额分配到责任人并报财务部，由财务部在当月工资中落实。
五.行为规范
1.办公行为规范
1）仪容仪表：公司职工上班时仪容仪表应得体、整洁大方；女职员上班提倡化淡妆，金银或其他事物的佩戴应得当。
2）用语：在任何场合应用语规范、文明，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。
3）现场接待：遇有客人进入工作区域应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人接待。公司的接待工作主要由办公室负责，具体涉及到哪个部门，由办公室另行通知。对接待事项，重要的要做记录，并及时向有关领导及部门汇报和传达。
4）电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。须迅速处理的要及时联系受话人汇报转达。接听电话时要文明用语，要讲普通话。
5）工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。
6）职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。
7）科、室专用的设备由科、室指定专人定期清洁，公司公共设施则由办公室负责定期的清洁保养工作。爱护公共设施与办公设备。
8）发现办公设备（包括通讯、照明、影音、电脑、建筑等）损坏或发生故障时，员工应立即向办公室报修，以便及时解决问题。
9）对办公耗材用品、工作区域水、电使用要提倡节约，避免浪费，能再次利用的要回收利用。
10）以上制度的检查、监督部门为公司办公室、经理共同执行，违反此规定的人员，将给予50-100元的扣薪处理。
2.财务管理规范
1）经费申请
项目部申请经费要认真填写，"月项目部经费申请表"，并经公司分管负责人及经理同意签字后可到财务部领取。
其他部门申请经费要填写"办公经费申请表"。 并经主管领导和经理同意签字后可到财务部领取。
遇到特殊情况时，可电话向有关领导申请，或有关领导电话通知具体办事人员先行垫付，后予报销。
2）报销
报销账目及金额要真实合理。
票据要有经办人，主管领导和经理签字后方可报销。
项目部的废料处理收入、罚款单及其它收入应如实，及时报到财务部。
3）处罚措施：对报销票据账目、金额及其它收入金额不属实或不合理时，财务部有权提出质疑和核实，并对弄虚作假者视情节轻重给予50~500元罚款，甚至不予报销。
3.员工出勤管理规范
1）工作作息时间
夏令时 冬令时
2）上班时间3分钟后15分钟内列为迟到，15分钟后列为旷职（工），早退者一律作旷职（工）半日论，不得补请事假、病假。
3）工作时间出去办事，要保持手机畅通，必要时向主管领导说明，以便有事能及时联系。
4）每星期休息一天，可根据自己的工作安排在星期六或星期日，其他节假日按国家有关规定执行。
5）因私事、得病等原因需要歇班，3天内向主管领导请假，超出3天须由经理批准。
6）以上办法由办公室监督抽查，对违反者有权处以10-200元罚款。
4．电话使用规范
1）本公司的电话，主要是作为方便与外界沟通、方便开展业务之用，不提倡员工在公司内打私人电话。
2）员工打电话，用语应尽量简洁、明确，以减少通话时间。
3）接听电话语言的要求是规范、简洁、礼貌。接听外线电话的标准用语为："您好，××公司"等!如需叫同事则说:"请稍等！我帮你叫一下。"如对方所找的人不在，应委婉告知对方换时间再打，切勿将同事或领导的去向随便告诉他人。其他内容视情况回答。接电话要待对方挂断方可挂机。
4）对项目部固定电话，每月按固定电话进行控制，具体数额标准根据实际情况确定，超出部分由项目经理负责解决。
5）对公司内各部门电话费，各种信息费（114、12121除外）及长途话费由本屋负责人负责。
5．车辆及司机管理规范
1）本公司车辆分为专用车和公用车两种，专用车油费实行月包干制，具体数额根据实际情况确定，公用车实行实报实销制。
2）司机应爱惜公司车辆，平时要注意车辆的保养，经常检查车辆的主要机件。每周抽适当的时间擦洗自己所开的车，以确保车辆的清洁（包括车内、车外和引擎的清洁）。
3）出车前，要例行检查车辆的水、电、油及其他性能是否正常，发现不正常时，要立即加补或调整。
4）司机发现所驾车辆有故障时要立即检修。
5）出车在外或出车归来停放车辆，一定要注意选取停放地点和位置，不能在不准停车的路段和危险地段停车。司机离开车辆时，要锁好保险锁，防止车辆被盗。
6）司机对自己所开车辆的各种证件的有效性要经常检查，出车时一定保证证件齐全。
7）司机驾车应特别注意安全行驶及遵守交通规则，不准危险驾车（包括高速、爬头、紧跟、争道、赛车等）。晚间司机要注意休息，不准开疲劳车，不准酒后驾车。若有违规罚款,由驾驶员负担并对造成的后果负责。
8）公用车每次出车，司机要注意填写"行车记录表"，并于每周一呈办公室审核。"行车记录表"上所载里程数应与车辆里程表相符，不符的数应由司机负责缴纳差数里程的汽油费。
9）上班时间内司机未被派出车的，应随时在司机室（可由主管负责人指定）等候出车。不准随便乱窜其他办公室。有要事确需离开时，要告知主管人员（司机所属部门的直接领导）去向和所需时间，经批准后方可离开；出车外出回来，应立即到主管人员处报到。
10）司机对管理人员的工作安排，应无条件服从，不准借故拖延或拒不出车。对工作安排有意见的，事后可向上级领导反映。
11）司机出车执行任务，遇特殊情况不能按时返回的，应及时设法通知主管人员，并说明原因。
12）对于公用车，下班后，应将车辆停放适当地点保管，不准私自用车。
13）经呈准的非公用派车，应负担使用里程的油资，由申请人于派车翌日缴交办公室，否则停止其以后的使用权。
14）司机未经领导批准，不得将自己保管的车辆随便交给他人驾驶或练习驾驶；严禁将车辆交给无证人员驾驶；任何人不得利用公司车辆学开车。
15）办公室负责本规范落实的监督、检查，根据落实情况对责任人有权给予10-100元奖励或处罚。
6. 工程管理公司
工程管理公司前景
我国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,我国的外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多,各种项目中蕴含巨大的项目管理市场商机;通过竞标,越来越多的中国和外国的项目管理公司,工程公司应用工程科学,探索科学和信息科学为理论基础,运用价值理论,信息集成技术,矩阵管理机构的高度专业、科学和市场化方法动态的管理和有效控制项目全过程从而获得更多的市场份额。
(1)项目管理人职业化
目前我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这是全面推进工程总承包和项目管理。项目经理作为项目执行的领导者对项目实施起到非常关键作用,项目管理的发展使得经理的职业化发展成为一种发展趋向,项目管理的发展使得项目管理人员在职业生涯的规化中,可以将自己定位于项目经理,而不是脱离项目去担任职能部门的经理。
(2)项目管理的国际化
积极开拓国际承包市场,从而带动我国高新技术,物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际建设市场形势是投资国际化的程度越来超高,国际资本进入中国和我国投资者走向国外的份额越来越大,特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,渐渐成为承包货物贸易,服务贸易和技术贸易的载体。
通过分析,我们可以看出我国推行的项目管路径选择,既不可能采用国家原生自发,水到渠成,循序渐进模式,也不可能采用发展国家直接加入,高高起步,合作发展模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力学,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区,跨行业的资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个更为重要角色。
项目管理的三种典型模式
工程总承包(EPC)模式
工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。
项目管理服务(PM)模式
项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，其主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。在PM模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作：1)在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。2)在工程项目的实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理总承包(PMC)模式
项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式。在国外，大型项目采用较多。PMC模式中项目管理承包商作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但项目管理总承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
工程项目管理工作技巧
一. 管理时间就是管理自己，高效利用时间
每个人的工作存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。
二. 分清各项工作的轻重缓急
"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少业主抱怨的有效方法。
三. 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆
谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业项目生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好!任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。
建筑市场逐渐完善、发展的需要 建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。
由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。
7. 工程管理公司职责是什么
工程管理公司职责：
1、财务管理 财务管理是施工企业项目管理的龙头，要做好筹资，资金的分配使用，项目成本的核算算，经济活动的分析，责任成本、责任费用的预算，执行等
2 、物资管理 物资管理在施工企业的项目管理中很重要，要想保证施工的总体进度，物资保障很重要，钢材，水泥，周转料，脚手架，放木，这些事施工的具体保证，包括料源的引进，价格的谈判，合同的签订
3、劳务管理 劳务管理在工程企业项目管理中很重要，包括劳务合同的签订，钢筋工，模板工，混凝土工日单价的计算，各地的不同定额都要考虑，相关的劳务管理的风险，
4、生产管理 生产管理是施工项目管理最重要的一个环节，生产管理人员直接根据施工计划组织安排来安排生产，如何让施工组织有条理，各道工序之间如何衔接，里面的学问很大
5、技术管理 技术管理是决定工程成败的最重要的因素，具体包括怎么放线，找到桥梁，路基的具体施工位置，施工的质量，技术资料的整理，施工日志的登记等
6、安全管理 尤其是近两年来安全管理被提高施工企业管理中一个相当重要的因素，施工企业相应的要有安全费用的支出，用于安全防护，职工的安全教育、培训，安全标识牌等，要不断培养施工人员的安全意识，做到自己安全，他人安全，不伤害自己，不伤害别人