Ⅰ 如何加强建设工程管理
建筑工程安全与质量不仅关系到国民经济健康发展、人民生活质量的改善以及社会的进步和安全，而且还关系到国家和人民群众生命财产的安全。而在工作中，真正的把握住工程质量关是一件复杂而又系统的工程。我们在利用已有资源，在现有条件下更好的完善质量管理状况,实现工程最佳效益,共同创建一个和谐的施工环境,是建设单位当前一项重要课题。
1.建设单位在施工管理中的责任
对于我们来说，建筑工程的安全与质量毋庸置疑，建设单位施工管理，包括对工程技术、质量、工期、安全等各方面的管理。而我们通常所说的建设项目实施阶段,即通常讲的施工阶段,也是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是建设项目价值和使用价值实现的主要阶段。在这阶段建设工程管理得好坏,是决定项目成功或失败的重要环节。因此，首先，我们要界定建设单位在具体的施工管理中的职责，以便于确定建设单位在具体施工管理的中的工作、处理办法。
界定建设单位责任，就是要搞清楚建设单位安全生产管理责任的法理来源、职责范围和管理依据，以便准确认识建设单位应履行的管理职能，应达到的管理深度，使管理工作行之有据、处之有度。 实践中，因为建设单位工程建设的开始而自然地被赋予了施工安全控制与管理的全部责权利，也因与设计、监理、施工和材料供应方签订相关合同而相关的责权利产生转移，但不是全部转移。为此，我国法律法规有许多条文对建设单位在安全生产管理上的责任做了明确的规定。
在我国的法律和合同范本中的规定在我国相关的法律文本中，没有直接规定建设单位（发包人）在安全生产方面的职责，在建设部《建设工程施工合同示范文本》中规定：发包人应对其在施工场地的工作人员进行安全教育，井对他们的安全负责。发包人不得要求承包人违反安全管理的规定进行施工。因发包人的原因导致的安全事故，由发包人承担相应责任及发生的费用”；“在工程开工前，发包人为建设工程和施工场地内所有人员及第三方人员生命财产办理保险，支付保险费用”。
我国2004年2月1日起施行的《建设工程安全生产管理条例》对建设单位及参加建设的其他单位的安全生产管理的责任描述得最为清楚、操作性最强。其
中，建设单位的安全责任有6条；施工单位的安全责任条款有18条；建设单位违反本条例的规定的罚则有2条。
2. 施工管理中出现的问题简析
我国正处在社会主义市场经济转换时期，工程建设中管理体制新老并存，且施工管理中出现的违法、违规现象较多，导致在建设单位的工程施工中出现一些问题。
2.1管理困难
施工图的各专业设计图纸不够协调一致，图纸“错、漏、碰、缺”较多，达不到规范或业主要求的设计标准，造成施工过程中设计变更频频发生，导致施工单位按图施工却必须返工，使得施工单位向建设单位提出造价和工期的索赔要求，建设单位难以进行有效管理。 2.2 投资失控
一般来说，由于施工图设计文件深度小够，导致工程边施工边修改设计，最终造成工程结算造价突破预算造价。这种情况引起的投资费用增加普遍存在，且费用增加主要是由设计质量缺陷直接或间接引起的，金额却远远超过设计费用的总额。
2.3 延长建设周期
投资突破造成工程进度款无法按计划到位，设计修改可能引起返工，都会导致工程进度计划无法保证，延长建设周期。
3. 出现安全或质量问题的原因分析
3.1 施工单位方面的原因
我们分析统计施工单位的主要原因在于以下几点： 1) 施工单位资质不够，缺乏施工技术和能力；
2) 不按设计方案施工，投机取巧，随意变更方案，取消安全质量保证措施； 3) 不按技术标准和规范施工，擅自减少工序，愉工减料，特别是在隐蔽工程部分这种现象更为普遍；
4) 施工用料不按规格和质量标准，以次充好，以假乱真； 5) 施工单位人员专业知识不够，责任心不强，工作不到位； 6) 施工人员蓄意破坏。 3.2 建设单位方面的原因
建设单位在安全与质量问题方面的原因在于：
1) 对施工单位资质审查不严，致使资质不够的施工单位流入建筑市场；
2) 建设单位从施工单位接受贿赂，造成施工过程中不敢管、不能管，出现一系列质量问题；
3) 对施工过程中的材料、工序和技术等监督不力，特别是对隐蔽工程没有跟踪检查到位；
4) 盲目赶工期，造成有的工序没有足够养护时间，造成质量隐患；; 5) 竣工验收把关不严，使不合格工程蒙混过关。
由此，我们可以在总结安全或质量问题发生的原因的基础上，从建设单位入手，全力归避这些可以导致安全或质量问题发生的因素，确保工程安全质量。
4 建设单位抓好的施工管理的具体途径
4.1 建设单位优秀管理组织的建立
建设单位在工程质量控制中必须起主导作用，才能确保建设质量工作的有序可控，由此，建设单位必须抓好自身建设，工作人员不但需具备一定的业务知识、专业技能、管理经验，而且要学法、懂法、依法，这样才能把握全局，才能使质量管理工作始终处于主动状态。
建设单位可以通过公开招聘、内部竟聘的方式来组建工程指挥部成员。有了一个优秀的管理团队，工作效率会大大提高，同时有了德才兼备、能吃苦耐劳的技术管理人员，对工程进行了有力的质量监控，能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，降低工程成本。 4.2 建设单位在施工管理中的过程控制
施工阶段是一个建筑设计付诸实施阶段。施工质量的好坏决定着建筑工程的质量。按说施工单位应确保施工的准确性，堵塞一切漏洞，消除一切隐患。但是实际上由于各
种原因，施工单位在施工中常常发生偏离设计、质量不过关的现象。这就需要甲方在施工过程中必须严谨认真，加强工程监督管理。要做好这方面的工作，应该从两个方面入手：
一方面，严格进行隐蔽工程检查。隐蔽工程的特点是时间性强，一旦施工完毕，则不能再进行检查，倘若留有隐患则无可挽回，而这正是工程监督的主要内容。建设单位在实际工作中，首先要注意检查基础工程的验槽、现浇钢筋混凝土工程中的钢筋绑扎以及构件模板尺寸，其次，还要对建筑材料进行严格的检查。对施工单位购买的地方材料、预制构件等要求出示合格证，并做现场检验； 另一方面，尽力促使配套早日完成。长期以来，在工程建设中存在着一个严重弊病，那就是土建工程早已完成，而设备配套却迟迟不能结束——这样严重地影响了工期，影响了工程投资效益，集中反映了施工过程中管理不善的问题。而事实上，建设单位虽不能直接参加设计和施工工作，但我们应尽力去创造条件，去协调工程的步骤。我们注意审查设备先进性、可能性与现实性的同时，尽早督促有关各方早日动工，因此，全面质量管理在施工管理中十分重要。 4.3 建设单位在施工管理中执行力的加强
所谓执行力[1],通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案
计划的操作能力和实践能力。在施工过程中，建设单位制定规范的操作方法，监督、管理施工单位的施工过程，并将其规范、规章落到实处，是确保工程安全顺利进行的重要因素。4.3.1 制定并严格执行各种规章制度 我们知道，一系列的管理办法和规章制度就是建设单位的行动法规，以此来约束参建单位的行为准则，奖优罚劣、奖勤罚懒。把所有参建人员的思想统一到建设单位的管理办法和规章制度中来，全线按照建设单位的统一指挥来行动，以保证工程质量。
4.3.2 认真做好整体进度计划
制定一个好的计划，就等于项目成功了一半。工程质量的好坏与计划密不可分，要在最有利的季节进行相关的施工。建设单位在制定整体施工计划时应抓住几个关键工序或分部工程的控制时间。在施工实施过程中，尽最大努力确保计划的实施，以此来保证整体工程的质量和工程整体进度。 4.3.3 加强建设单位的廉政建设
目前，在工程建设领域存在着施工腐败现象,腐败在很大程度上将导致工程质量的低劣。因此我们在抓好工程管理的同时必须抓好廉政建设。只有这样我们才能保证并促进工程质量的提高。 4.4 积极发挥建设单位的监督作用
在施工过程中，建设单位应对监理单位的质量控制情况进行监督管理，对监理单位的日常监理活动、试验室的试验及监理人员的旁站情况进行监督检查，对施工中的关键工序、关键部位进行重点监督检查，发现问题及时解决并对相关责任人员进行必要的经济处罚，直至清除出场，防止部分监理人员滥竽充数，留下质量隐患。
总之，一个施工项目的完成，有诸多相关企业单位的参与，相互间建立一个互助、双赢的和谐合作环境是项目顺利进行和企业的良性发展的重要条件，我们不仅要重视加强加强建设单位的管理，对工程建设进行主动预控，提高工程质量，还要加强各个相关企业之间的协调、沟通，防患于未然。
Ⅱ 工程该如何管理
做好施工前准备工作：
在工程建设领域，建设单位的管理涉及到项目的整个过程。也就是说从项目的立项到最后的竣工使用这个过程，建设单位都是需要全程参与的。因此要想做好工程项目的管理工作，首先一定要做好施工前的准备工作，比如三通一平。
及时办理工程开工手续：
当建设单位通过投标拿到一块地后，想要取得开工的条件，首先还需要办理各项行政审批手续，包括土地使用证、规划许可证和施工许可证等。因为一个项目的总工期建设单位都会在前期的决策阶段中确定，所以只有及时办理工程开工手续，才能不耽误后期的工程施工，才能保证后期施工能按照规定的总工期顺利完成。
选择可靠的管理人员：
一个工程项目能否顺利实施，是靠大家、靠团队完成的。而建设单位作为一个管理团队，首先一定要选择可靠的人员进行管理。作为建设单位的管理人员（甲方）首先一定要懂专业知识，熟悉并了解工程当中存在的难点，而且还要具备沟通能力，能准确无误的下达领导传达的指示。
参与设计阶段的成本控制：
当建设单位在决策阶段确定要整个项目的投资及进度后，接下来就是选择一家可靠的设计单位进行图纸设计。在图纸设计过程当中，建设单位的代表（一般是工程部经理或者项目负责人）一定要跟设计单位的负责人交代好整个项目的相关情况，并严格对整套图纸的成本进行把关、控制。
选择靠谱的监理单位：
当图纸设计出来之后，在工程开工之前还需要确定监理单位。监理单位是在工程实践当中帮助建设单位对施工单位进行监督的作用，所以选择的监理单位人员一定要很精通专业知识，而且要具备良好的职业道德素质，不能收取施工单位等的贿赂。
选择有实力的施工单位：
一个项目的建设主要还是靠施工单位来实现的。所以在选择施工单位的时候一定要选择有实力的施工单位，该施工单位不但要有足够的资金，而且还要有足够的技术人员。目前在国内很多项目就是因为施工单位不具备足够的资金才导致整个项目无法按照计划顺利完工。
严格把关工程质量：
一个项目的质量最主要的还是靠施工单位来实现的，所以对于项目的施工质量，除了施工单位本身要严格把关外，监理单位和建设单位也要充分发挥自己的监督作用。毕竟工程的质量关系到成千上万人的生命以及财产，只有严格把关质量，才能保证整个工程是合格的，才能做到对自己负责、对他人负责。
Ⅲ 如何加强对在建工程的核算管理
你这个问题好大，以我个人经验简单说几点吧：
1、你首先得搞清楚该项目的预算（包括分部分项工程量、人材机清单）。
2、得搞清楚该项目的施工进度，接着你可搞清楚每月的形象进度计划和人材机投入计划。
3、开好账，主要是确定好成本核算对象---根据所在单位的管理要求和你已掌握的工程预算情况。使用软件核算的，则要用好项目核算功能。
4、对实际发生的支出，及时、准确入帐。
5、及时将账载记录与预算进行对比，对差异要进行分析---属预算变化的，应自行调整你手中的预算。
此外，经常赴工程现场观察，与搞工程的同事加强沟通，都会有助于核算工作。
Ⅳ 如何加强工程建设管理中的管理
一、做好利益体之间的定位工作在工程建设过程中，设计到的利益体主要包括业主、建设单位以及具体施工单位三方面，想要使工程建设管理水平能够得到最大程度的提高，就必须要加大力度针对三方面利益体做好相应的定位工作。对此，提出了以下措施：
（一）加强对合同的管理工作工程建设工作在正式开展之前，必须要签订相应的合同，这是保证这一活动能够得到法律支持的主要手段，同时，一旦工程施工中出现利益方面的问题，也可以通过合同的规定进行解决，这对于保证各利益体之间的利益均具有重要价值。为了加强对合同的管理工作，有关人员应从以下方面入手来实现：首先，在合同正式签订之前，必须要对合同双方的资格进行审查，以保证其具备合同签订的资格。其次，合同的签订必须要符合法律的规定，这是保证合同能够受法律保护的一个主要措施，同时也是对合同双方进行约束的一个措施。最后，合同中对于一些权力与义务的表达必须要清晰明确，不能出现模糊不清的状况，否则在出现问题时，对责任的追求必定会出现阻碍与困难。
（二）建立利益体之间的良好关系施工单位作为项目参与单位中的利益相关者，为促进工程建设项目的顺利实施，应采用一定的公共策略，与业主、建设单位之间建立良好的工作关系，培养彼此的团队精神和信任意识，有效化解、协调项目实施进程中的摩擦和冲突，实现项目利益各方的共赢。
（三）实现信息共享施工方与业主、建设单位之间缺少信息的沟通和交流是导致彼此产生矛盾的重要因素。因此，除了会议、行政指令系统等交流平台外，还应建立相应的信息共享和沟通机制，促进三方加强沟通和交流。使三方均能及时了解项目工程进展中存在的项目管理交叉矛盾问题，从而共同商讨、协调，解决矛盾，实现彼此利益。
二、提高管理方法的系统性与科学性提高管理防范的系统性与科学性也十分必要。工程建设过程中出现的事故与管理方法的不科学存在很大联系，因此，想要使事故能够得到避免，同时也使工程中三方利益体的利益均能够得到最大程度的保证，就必须要提高管理方法的系统性与科学性。
（一）合理配置生产要素首先，合理、科学的分配生产要素。在各生产要素的配置上，以“科学规划”为统筹，以“精打细算，保障重点”为前提，坚持总体平衡和临时协调相结合的原则，区分先后主次，权衡轻重缓急，形成的一种科学、规范、能体现要素生产价值的分配机制，体现生产要素配置的合理性、科学性。其次，适量、适时的投入生产要素。周密计划，对工程项目各环节中生产要素的实际、实时需求适量、适时的安排生产要素的投放，促进生产要素配置的综合平衡，保证各工程施工环节得到顺利开展。
（二）实现动态管理工程建设项目是一项动态性的组织活动，各生产要素的管理也处于动态变
化之中。因此，工程建设项目生产要素的管理中，应从过去单纯的自上而下的约束性管理模式，向生产现场以班组为基本管理组织单元的自我改善的管理模式下移，从对生产要素的静态控制转向生产过程中对生产要素的动态管理，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在动态中寻求平衡，提高管理效益。
（三）实现组合管理在工程建设项目生产要素管理中，可采取该原则，实现生产要素的高效组合，适当搭配，以发挥生产要素的整合、协调作用，提高建设效益。
三、提高管理团队整体水平
（一）落实责任制合理配备人员针对每项具体的工程，建设单位需要有完整的人员组织架构（水电、土建等各专业齐备），相互之间进行密切的配合。前期规划、现场工程管理及造价管理人员之间的工作衔接到位，从而保证对工程项目实施有效的管理。
（二）提高工作人员素质建设单位的工程管理工作水平在很大程度上取决于基建、工程内审等部门的专业技术人员的素质与专业水准。工程领域涵盖的专业知识较广，有土建、水电、造价、勘察设计、招标、财务、法律等专业，如今工程技术在不断发展，知识更新较快，对工程技术人员的要求也在不断提高。建设单位应鼓励工程管理人员自学相关技术和专业知识，还应科学有计划地对工程管理人员进行培训，使全体工程管理人员及时掌握工程管理方面的新知识、新动态和新规定，不断充实工程管理知识。建设单位可以将各部门的工程培训资源进行整合，将长期、定期的培训机制进行统一计划和协调；还可以开展对外交流学习，向类似先进单位的建设单位学习先进的工程管理经验，促进提高工程管理工作质量。建设单位还需要加强对工程管理人员的思想道德建设，使其充分认识到工程管理的重要性以及自身在工程管理中均在起着不可或缺的、不同程度的作用，以增强其责任感，有效提升工程管理工作的水平。四、结语综上，在工程建设过程中，做好管理工作十分重要，这是保证工程质量的基础，同时也是工程施工企业必须要意识到的一点问题。就目前的情况看，我国工程建设领域的管理水平已经得到了较大程度的提高，但在具体管理工作中还存在着一定的问题，因此必须要提出相应的措施去使问题能够被解决，这样才能从根本上保证工程的质量，同时也才能切实维护居民的利益，因此必须要得到重视。
Ⅳ 如何做好建筑工程项目管理
1. 搭建法人管项目与项目经理责任制的综合项目管理体系
建筑施工行业有一种说法——“法人管项目”。我国的建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的，市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人必须要管项目。
项目经理做项目要靠公司组织调配资源，制订管理规则，这就存在公司法人对项目部经理授权及责任分配体系设计的问题。使用日事清的计划管理模块，首先分析清楚各级组织(具体而言即公司和项目部)的职能配置和权责体系配置，然后录入明确的符合公司管理现状的项目管理体系。结合国内建筑行业的实际情况，建筑施工企业整体的项目管理体系应该是在“法人管项目”与“项目经理责任制”的组合体。
2. 公司主导下的项目策划与样板先行
在项目启动时，应同时启动项目策划工作。项目策划是项目战略的核心内容和体现形式。它是在充分分析项目利益相关者(尤其是业主)的期望与需求后，将公司战略体现在具体项目上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。
3. 公司主导下的项目成本控制
建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约);二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。
在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用”，不断提高组合社会资源的能力。
4. 优化项目经理个人能力
作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。
Ⅵ 如何搞好在建工程经营管理工作浅析
收藏推荐 一个项目的成败,管理工作是关键,项目管理好坏,经营管理工作至关重要、起决定性作用。经营管理归结起来主要有四点:一是加大对外经营结算力度;二是内部挖潜,提高工效,降低成本;三是寻找新的经济增长点;四是利用现有资源,争取标外工程。一、加大对外经营结算力度对外经营结算是项目部唯一资金来源,一个项目必须首先致力于这个关键的环节。1.确保合同工程量清单所含单项工程,及时准确的按月结算,有效的保证资金及时回拢和周转。做到这一点,经营人员必须经常深入到施工现场,因为只有现场才是生产产品的地方,对每天所施工的项目要做到心中有数,坚持记施工日志。这样才可以在月底或最终结算时心中有数,不至于漏掉每一小项。要及时采集现场施工音像资料,特别是有可能发生变更索赔的地方,以备今后索赔或竣工资料使用。2.仔细研究合同,对照招标图、施工图找出索赔点。有些单项工程在投标踏勘现场时,无法详细了解,做标人也不可能充分估计到施工的困难程度,致使有些单项工程单价偏低,这就要求项目部经营人员寻找索赔的突破口,挽回损失。
Ⅶ 试述在建筑工程中如何加强施工管理
建筑工程施工现场质量管理的主要内容
1、建筑所需材料的管理
加强施工材料的监督管理，需要贯穿整个工程的始终，这要求在购买原材料时货比三家，争取用最少的资金购买最多的、品质最好的材料，同时要加强对购买人员的监督，防止相关工作人员利用职位之便与材料供应商相互勾结，从中谋取利益，造成施工企业的损失，造成不可挽回的后果。在施工过程中要遵循节约的原则，对废弃的资源要重新利用，使材料发挥最大的作用，防止资源的浪费，同时要加强对施工人员的监控，避免偷工减料等现象的发生，由此保证施工的质量。
2、对人员的监督管理
建筑工程施工过程中所涉及的人员较多且种类较广，工作人员的工作种类、专业水平、工作态度等方面的差距较大，其工作能力也参差不齐，并且人员管理难度非常之大。但是施工人员的管理水平与施工质量存在密切关系，工作人员的素质在很大程度上决定着企业的风貌。所以，施工企业应加强工作人员的管理力度。同时，应完善相应的责任制度，将责任切实分配到各个工作人员身上，使其明确自己的职责和权力，加强人员管理。
3、对建筑设备的管理
第一，机械设备的选购问题。建筑工程在施工过程中购买设备的资金投入可谓是十分巨大，因此，在选购设备方面务必要十分谨慎，防止设备以次充好的现象的发生，强化设备的可操作性。第二，已购买设备的管理。机械设备在日常使用过程中应加强防护，定时对机身进行保养，要注意放置机器的环境，不能阳光暴晒，也要避免潮湿，应该采取措施尽量延长设备的使用时间。第三，加强对机械使用人员的培训和监管。要定期对机械操作人员进行培训，让他们更新相应的专业技能，在施工现场操作机器时能够更具专业性和熟练性，保证能够高效完成施工任务，从而加快施工进度。
三、建筑工程项目现场施工管理中存在的问题
1、不健全的施工管理体系
近年来，随着我国建筑行业的发展，很多施工单位为了顺应社会的发展，纷纷建立起相关的管理制度，但是仍然有少部分的施工单位并未建立相关的管理制度，现场施工管理混乱且随意，绝大多数的管理体系并不健全。很多企业在管理体系制定之初只是一味地模仿其他单位，并未考虑自身的实际情况，导致管理体系难以起到实质性的效果。此外，项目管理人员往往对管理体系的重视度不足，使得制度缺乏有效的执行力，成为一纸空文，形如虚设，未能落实到实处。
2、材料控制环节薄弱
施工材料是建筑工程项目现场施工中最直接的物质，对整个项目有着重要的影响。但是目前大多数建筑工程项目在进行施工材料的选择时，并未进行严格的筛选，缺乏材料的检测环节，经常会出现材料订购不符，质量不达标以及长时间的存放引起的材料缺失等现象发生。
更有甚者，很多施工单位中采购人员为了从中谋取私利而降低施工材料的标准，严重制约了现场施工工作的进行。
3、监督检查力度不够
建筑工程项目最重要的就是项目的进度以及完成的质量，就目前工程项目的发展形势而言，存在着大量偷工减料以及员工懒散延误工期的现象。很多施工单位监督管理人员在工作的过程中单纯地重视工程的最后验收而忽略施工过程中的监督管理工作，导致钢筋焊接，混凝土的配比，模板的搭设以及石料的称重不符合标准，对工程的质量造成了巨大的负面影响。建筑工程项目均在户外进行，其工作的地点距离公司较远，因此，适当的监督工作是十分必要的
四、加强现场施工管理及控制的有效措施
1、建立完善的现场施工管理体系
健全的施工管理体系能够保障现场施工的顺利进行，同时还能确保工程的质量和进度。当前很多管理制度仅仅停留在文件上、口头上、表面上，并未真正深入到现场施工作业中。完善的施工管理体系应当包括材料管理、流程控制、工序交接，质量检查等各个环节。施工单位需积极构建科学的管理组织机制，向管理层及工作人员普及现场施工管理的重要性，促进施工作业的安全化和规范化。施工单位应根据自身的特点，制定总体的管理目标，建立有效的施工管理体系，并不断地进行调整和健全，确保管理责任到人，为现场施工提供指导，起到施工预测的作用，保障工程项目各个环节高质量的完成。
2、加强施工材料的管理
施工材料的数量、质量、规格等的不合理将对工程项目的进度、工程成本以及工程质量造成巨大的影响，性能良好的施工材料能够保证建筑工程项目的顺利进行，因此减少施工材料的负面干扰因素对加强项目现场施工现场管理及控制有着促进作用。在建筑工程项目中，材料问题需要从其供应、采购、堆放以及发放四个环节进行控制和管理。施工单位在进行施工材料的选购时应在严格控制采购成本的前提下，坚持“综合比较，择优选择”的原则，对材料的质量进行必要的检测，仔细核对材料的各项指标，对于不合格的材料，严禁在工程中使用。材料在存储的过程中应当按照施工现场进行合理的分类存放，以方便项目的有序开展，同时在堆放的过程中应当注重防潮管理。此外，材料管理人员应当在现场施工的过程中对相关材料的使用做好相应的记录，确保材料的及时分配，并进行跟踪监督，杜绝肆意浪费的现象，减少不必要的经济损失。
3、加强监督检查的力度
严格的监督检查力度能够有效地降低施工过程中出现故障的风险，确保项目在工期高质量的完成。首先，施工单位应当成立相关的监督管理部门，配备精确地仪器以及专业的工程监督检查人员，以确保检查的准确性。同时在施工前，监督检查部门应仔细审核施工现场以及施工进度，保证作业流程的合理性和科学性，杜绝施工不合理的现象发生。其次，进行必要的现场跟踪检查，监督检查工作人员应当明确监督检查工作对整个工程项目的重要性，随时开展相应的质检工作，并针对现场施工中出现的问题，及时地寻求解决方案，减少安全事故的发生。监督检查人员可以在现场为工作人员进行正确的操作示范，不定期地对项目质量进行抽样检查。最后，融入评估考核的方式，随时对施工人员的工作进行评估和考核，采取一定的赏罚机制，充分调动其工作的积极性。
Ⅷ 如何加强在建工程管理提高管理水平 详细
从1984 年中标****工程开始，***人迈出了全面走向市场的步伐。 在市场风浪中搏击，***集团被誉为是“世界**第一品牌”，足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界顶尖级工程建设中，***集团表现不俗；在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域，***集团同样创造出良好业绩。 虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局，但建筑施工仍占据着主导地位，管理好在建项目，管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。 一、在建工程的现状 1.规模大，领域宽。 截止五月份统计，集团及各子分公司在建工程合同数（含国际项目，下同）共有 **个，合同总金额**亿元，同比分别增长**%、**%；完成建筑业产值***亿元，占今年建筑业计划产值的***%，占企业完成总产值的***%，同比增长***%；在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等，合同金额占前三位的是：***％，***%，房屋建筑8.23%。 2.项目多，资源缺口大。 近年来在建项目个数和执行金额快速增长，合同执行金额超百亿的单位有： 从项目个数和合同金额可以看出，目前是一个亿以下的很少见，几个亿的很普遍，三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能，不要说施工设备及施工队伍了，连最基本的项目部搭建都成问题，随之而来的就是合作型项目的大范围使用，派二、三个人在现场，项目主要靠合作方实施。 集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析，根据统计分析结果来看，那种完全自营型的项目已基本不存在，大多利用社会资源，走上了管理型道路。其中，以自营为主的管理型项目个数占69.38％，合同金额占76.1%，主要的管理模式有：自营＋部分工程分包，或自营＋部分工程分包＋设备租赁，或自 营＋部分工程分包＋劳务分包等；以合作为主的管理型项目个数占 30.62％，合同金额占 23.9%，主要的管理模式是：我方发挥主导和监管作用，派出主要管理、技术和财务等人员，合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范，潜在风险大。 从****以来，在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是，面临新形势和新情况，对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势，特别是在利用社会资源、走好管理型道路上，出现了前所未遇的一些新问题，投诉增多，项目的研究策划不够，管理模式混乱，管控不力，依赖性增大，丧失主控权，品牌贬值等，项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。 以自营为主的管理型项目，我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程，对项目具有绝对管控权，存在的问题和风险相对小得多，且可控，这种方式我们已有比较成熟的管理经验，也是大力提倡的。 以合作为主的管理型项目，往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力，存在诸多问题和较大风险。主要表现在：一是我方把关不严，项目和合作方选择不当，合作协议签订不规范，大量丧失了项目的主动权和管控权；二是我方管理人员不足，管控措施不力，疏于管理，更有甚者已谈不上对项目的管理，俨然只是代言人；三是合作方缺乏履约能力，难以消化在手项目，项目进度严重滞后，导致业主大量投诉，严重影响了公司信誉；四是合作方诚信度低，赚钱时讲合作，出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子，更有甚者卷款潜逃，留下身后一堆烂摊子；五是合作方履约责任意识差，质量、安全管理不到位，运作不规范，往往导致质量安全事故发生；六是合作方通过非正常手段牟利，工程转包、层层分包，不按标准和规范组织施工，偷工减料，拖欠民工工资和材料款等，由此引发一系列的经济纠纷和法律责任；七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等，我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险，合作方赢得起却亏不起，我方又无有效办法掌控合作方。 从以上分析情况看，以合作为主的管理型项目存在的问题多，风险较大，无论发生那种情况，我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大，效益滑坡。 近年来，集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位，市场开发取得 了很大的成绩。在激烈的市场竞争中，为了占领市场获得份额，往往不惜牺牲成本，低价投标；有的病急乱投标，对项目不加深入分析，对合作方不加严格把握，甚至集团内部也存在无序竞争，不顾大局。项目一旦中标，就先天不足，存在潜亏，埋伏隐患，完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面，项目盈利能力不可能强，成本管理任务不可能不重。如南水北调项目，亏损面及亏损额都较大，项目盈亏主要寄希望于变更索赔。 另一方面，管理粗放、精细不足是长期以来的顽症，还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂，要求体系健全、全员参与、基础工作扎实，不能简单凭经验、感觉，必须要有翔实可靠的数据说话，要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展，由过去的“干工程”，变成现在的“管工程”，走管理型道路，成本管理关口后移，将主要精力放在分包单价的确定上，对一线的成本控制缺乏关注度，即可能造成分包单价脱离实际，又降低了公司的成本控制水平，项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。 二、如何加强管理，提高水平 1.完善制度，加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势，适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来，公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》，起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等；法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等，全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位，***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理，完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险，制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理，规范行为，防范风险，下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》；***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》；***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面，具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理，修订了《合同管理办法》；为规避合同法律风险，制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》；为确保经营责任制 落实，分公司修订了《经营责任制考核细则》；为促进变更索赔工作，修订了《变更索赔奖励办法》；***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订，明确各单位及人员职责，切实强化和落实责任，规避各种风险，维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》；为加强工程项目变更索赔管理，使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》；为加强公司中标项目的策划工作，确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》；为加强公司工程项目现场经费管理，规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划，加强过程监控。 （1）要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够，缺乏科学性和操作性，前瞻性和预见性不强，目标不明确，措施不得力。往往实施到一定阶段，问题和矛盾暴露出来，导致出现各类质量、安全、进度和经济问题，甚至大的方案调整，重新洗牌，从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划，对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案，要加强策划落实情况检查，发现问题或策划方案出现重大变化时，要及时进行纠偏和调整、修订。 （2）要加强项目进度管理 今年以来，较多项目进度告急，业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的：有业主的原因，不能及时提供图纸、施工部位等；有外围施工环境的原因，当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等；有资金原因，项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等；有自身管理原因，管理不力、组织混乱、资源不足等；有合作方、分包方的原因，实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后，严重影响了集团声誉，必须高度重视和加强管理，认真分析导致进度滞后的原因，及时采取有针对性的强有力的解决措施，确保项目良好履约。 （3）要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容，外协队伍管理好坏，决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求，严格按照我们的管理制度、理念、程序，把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控，要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况，掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况，防范风险，保证过程受控，实现项目良好履约。 （4）要妥善处理投诉 目前，投诉处多发期、高发期，遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时，要认真分析投诉原因和性质，积极应对，妥善处理，化解危机，全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目，负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场，解决问题；对严重投诉和多次投诉项目，要坚持现场解决问题原则，制定整改措施，并督促落实。 （5）要加强沟通协调工作 项目实施过程中，要与各方打交道，涉及各方利益和关系，要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作，取得他们的理解、支持、帮助和认可，充分发挥关系就是生产力作用，增进感情，营造和谐氛围，共同解决项目实施过程中的障碍，改善项目实施环境，实现多方共赢。 3.要精细成本管理，提高项目盈利能力。 当前面临诸多不利因素，项目盈利能力不强，成本管理任务艰巨，必须采取有效措施，改变粗放做法，精细成本管理。 （1）要认真做好成本策划工作 项目中标后，要组织专家和经营人员对项目进行会审，科学分析，认真规划，制定好目标成本，并层层分解，全员参与，责任到人、到部位；同时要加强成本的跟踪考核，对过程中出现的偏差及时进行调整。 （2）要高度重视施工方案优化和技术创新工作 不断优化施工方案优，强调技术与经营的结合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案，精心优化，实现各工序的合理组织和衔接，以及各生产要素的最佳组合和配置，最大限度提高生产率；二是要重视关键技术的研究和运用，提高技术攻关和创新能力，加强实用技术和工法的推广，不断采用新技术、新工艺、新材料，降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰，将水下施工改为旱地施工，减少施工费用3000 万，取得可观效益。 （3）要加强合作队伍的成本监控 目前，大多数项目部只关注自身经营情况，而忽视了合作队伍经营情况，特别是对 合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区，及时了解合作队伍经营和成本变动情况，出现异常时，要积极主动采取措施，给予帮助，及时进行调整，避免合作队伍出现大的经营风险时，转嫁和殃及我方。 （4）要继续加强变更索赔工作 变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点，也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作，成立专人专班，把变更索赔作为重要工作来抓。