Ⅰ 制药项目管理联盟（PPMU）是什么组织
PPMU（Pharmaceutical Project Management Union），制药项目管理联盟，是中国首个专注于制药行业项目管理的全国性联盟组织。
Ⅱ 信息系统集成项目管理工程师 杭州同城联考---联盟。
如果想考给你介绍个人，他的旺旺ID是：52520zy，老板经验丰富，资料也很全，会写一个复习计划，对于初考的人很有帮助，我就是这样通过的，希望能帮助到你！
Ⅲ c9联盟除了哈工大是哪一个的工程管理专业不错
还有另外四所也不错：
清华，上交，西交，浙大
数据来自网络，不确定正确性哦，不过两个交大和清华的管理本来就很出名，消息应该不假。
Ⅳ 项目管理者联盟的PMP培训好不好
推荐现代卓越集团，国内很早从事项目管理培训，我是在上海他们公司读得，很不错。老师都很负责. 而且2011年9月的这次考试，全国通过率最高。 这次考了5P的学员就是北京现代卓越公司的学员. 也是中国最好的成绩.
Ⅳ 项目管理论坛除了项目管理者联盟论坛、项目管理培训论坛还有哪些比较好的
中关村在线项目管理论坛
ITPUB论坛 » 项目管理
筑龙建筑论坛
Ⅵ 项目管理的相关资料除了中国项目管理者联盟还有那些比较权威的网站，大家给指导一下
个人感觉除了项目管理者联盟，没有其它更专业的网站了
Ⅶ 台湾工程管理，营建工程方面的学校
你好,个人回答过许多类似的交换生问题.
关於这几所学校,除了东吴大学外全是台湾非常好可相当於大陆985院校的公立学校,.
大陆的工程管理,大概就相当於台湾的土木工程或营建工程底下的工程管理组,以下逐一分析各校及是否对口专业.
台湾科技大学是台湾的技职院校龙头,工科十分优异,有与你相符的营建工程专业,校区在台北市区内的台大主校区及捷运(地铁)公馆站旁,交通及生活机能皆算便利,不过校园相对其他学校算是十分狭小.
新竹清华大学虽也是台湾的理工名校,但偏偏就是没有土木工程的本科专业,隔壁的新竹交通大学才有土木工程.除非你非常想到新竹清大交流,不然可优先排除此校.
中央大学是国立中字辈学校之一,理工方面在台湾也算名校了,有土木工程专业,工学要与台科大相比的话还是稍微略输一筹,且地理位置也不及台科大,校内有环校公车(公交车)可往返校园及中坜火车站之间,也有直接开往台湾高铁桃园青埔站的班次.若要到台北市区,可先搭乘公车至中坜火车站,再搭火车至台北火车站,车程全部约一小时左右.
台湾大学是全台第一学府,也有土木工程,以知名度、学生素质及校园环境作为考量的话,最推荐至台湾大学交流,校园附近有捷运公馆站,可搭乘捷运往返台北市、新北市区.
中兴大学也是国立中字辈学校之一,在台中市区内,有土木工程专业,校园周遭环境是比中央热闹,但以工学来说是不及中央大学.
中正大学一样是国立中字辈学校,只是它也没有土木专业,且是中字辈中成立时间最短,工学方面都不会比其他三中好,地理位置也是最偏僻的,此校大概也可排除了.
东吴大学是私立顶尖普通大学之一,虽然校区在台北市区内,但擅长的是文科方面的专业,没有工学,所以更不可能有土木、营建工程相关专业,整体可为211院校,此校理应是排除名单中的首位.
所以个人是觉得台大、台科大、中央、中兴是比较适合你的.
当然要去哪还是端看你自己,剩下转贴个人在网络空间博客所写的概况:
国立台湾大学: 主校区位於台北市大安区,前身为日治时代所创立的台北帝国大学,当年日本一共在本土建立七所帝国大学,另在殖民地建立两所帝大(另一所为京城帝国大学,现为韩国顶尖学府之一的首尔国立大学),每一所目前在亚洲学术界都有举足轻重的地位.台大现为台湾学子心目中的最高学府,也是系所专业最完整的大学,涵盖文法商理工农医,无论哪项专业几乎都是台湾最顶尖的,在2010年上海交大的世界大学学术排名中,综合排名为世界127,各领域世界排名则分别为,数学与自然科学(理科)51-75、工程/技术与计算机科学(工科)34、临床医学与药学(医科)76-100,学科排名则为化学76-100、计算机28,台湾五年五百亿计画每年获得所有院校里最多的三十亿台币.迈向顶尖大学计画(新一期五年五百亿)执行期间自2011年起至2015年止,每年获得31亿台币.
国立清华大学:位於新竹市东区,清大是中华民国政府後来在台湾新竹市复校,与北京清华大学是系出同源,校区一旁就是国立交通大学,两校在校内有清交小径可互通.专业偏重理工,只有少数的文商专业,整体来说在台湾理工科系可排第二,但计算机科学专业都不如隔壁的国立交通大学.在2010年上海交大的世界大学学术排名中,综合排名为世界 314,各领域世界排名为工程/技术与计算机科学(工科)76-100,学科排名则为化学76-100,台湾五年五百亿计画每年可获得十到十二亿台币.另外,清大与国立交通大学、国立中央大学与国立阳明大学共同组成台湾联合大学系统,可彼此跨校互选课程及共享图书资源.迈向顶尖大学计画(新一期五年五百亿)执行期间自2011年起至2015年止,每年获得12亿台币.
国立中央大学:位於桃园县中坜市,四所国立中字辈大学之一,中央在大陆时就曾建校,在当时素有北北大、南中央的美誉,後来民国政府在桃园中坜复校.大陆旧址现为东南大学,与南京大学、重庆大学也有渊源.专业领域包括文商理工,综合来说大概在全台第五位,其中地球科学、大气科学研究领域十分突出,另外在管理学院有成立与SAP合作的ERP(企业资源规划,Enterprice Resource Planning)中心,所以在资讯管理专业方面也很有名.在2010年上海交大的世界大学学术排名中,综合排名为世界443,台湾五年五百亿计画每年可获得六到七亿台币.中央也是台湾联合大学系统成员之一.迈向顶尖大学计画(新一期五年五百亿)执行期间自2011年起至2015年止,每年获得7亿台币.
国立中兴大学: 位於台中市南区,中兴前身为台北帝国大学附属农林专门部,後独自改制成一所大学,是四所中字辈学校之一,拥有文法商理工农等专业,与其他三中比起来专业算是最广泛.农学自然最为突出,可说只落後於台大,且拥有全台少数的兽医专业及动物医院,文法商理工等专业也十分不错,至少在全台八强之列,综合来说也是所非常好的名牌大学,台湾五年五百亿计画每年可获得四亿到四点五亿台币.中兴也是台湾T4联盟的一份子.迈向顶尖大学计画(新一期五年五百亿)执行期间自2011年起至2015年止,每年获得3亿台币.
国立台湾科技大学: 位於台北市大安区,台科大前身为台湾工业技术学院,早期是台湾第一所技术学院,也因此奠定了往後技职体系的龙头地位.与台大主校区只隔一条马路,正门口斜对面是台大的侧门.现为技职院校的最高学府,以工科起家,强势专业在工科,尤其计算机科学可列台湾第五左右,另设计专业也很不错,商学较弱且专业不多,在2010年上海交大的世界大学学术排名中,学科排名为计算机世界76-100,台湾五年五百亿计画每年可获得二到三亿台币.迈向顶尖大学计画(新一期五年五百亿)执行期间自2011年起至2015年止,每年获得2亿台币.
国立中正大学:位於嘉义县民雄乡,中正原本在大陆时就已建校,原先的中正大学现已改为南昌大学.由原中正大学在台校友推动建立,本应继承大陆中正大学所代表的大中至正精神,但後来变成单纯是纪念蒋介石而创立的学校.是四所中字辈中最年轻的学校,拥有文法商理工专业,无论是哪一专业都很平均,大概可列全台前十甲,法律应是较为突出的专业,可列为前五上下,法学相关的专业比其他三中来的丰富,可以说是五年五百亿计画中国立普通大学的门槛学校,台湾五年五百亿计画每年可获得九千万台币.也是台湾T4联盟的一份子.
东吴大学:有两个校区,城中校区位於台北市中正区,法、商学院集中在此,外双溪校区在台北市士林区,为校本部.东吴也是在大陆时期就有的学校,与大陆的蘇州大学系出同源, 两校之间常有交流.是一所教会型大学,也是老牌私立大学,法学一向是最突出,在私立大学中可说是最佳,甚至名列全台三名上下.法学分数可略赢高雄大学,只差中正大学一些.整体专业性质偏向文法商理,文商稍微比辅仁差一些,理学专业最弱,分数只略赢国立的台东,私立的静宜、文化.也算是文科生心目中最好的私立大学之一.
欢迎赴台交流.
Ⅷ PMC项目管理模式
PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。 总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴.
不好意思,内容是有点多,但都是精品啊!