工程管理公司组织机构

A. 项目管理组织机构有几种形式

1、工作队式项目组织，是按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。

2、部门控制式项目组织，并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。

3、矩阵式项目组织，把职能原则和对象原则结合起来，使之兼有了部门控制式和工作队式两种组织的优点，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。

4、事业部式项目，组织事业部是企业成立的职能部门，但对外享有独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。

(1)工程管理公司组织机构扩展阅读

要求：

1、适应项目的一次性特点，使生产要素的配置能够按项目的需要进行动态的优化组合，实现连续、均衡地施工。有利于建筑施工企业总体经营战略的实施。面对复杂多变的市场竞争环境和社会环境，项目管理组织机构应有利于企业走向市场，提高企业任务招揽、项目估价和投标决策的能力。

2、有利于企业内多项目间的协调和企业对各项目的有效控制。有利于合同管理，强化履约责任，有效地处理合同纠纷，提高企业的信誉。有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率，强化业务系统化管理。

B. 工程单位组织机构怎么填写

你说的是组织结构如何设置吗？
企业组织结构的基本形式有直线型、直线职能型、矩阵制、事业部制、混合型。
选择那种形式要看贵公司的实际情况而定。
关于组织结构设计的流程，现代组织管理提倡以流程为中心、以客户为导向的组织结构设计方法。
1.确定主导业务流程。主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值的流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。
2.确定企业的管理层次和管理幅度。通常情况下，中小型企业三个层次就足够了，高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般职员或操作工人。
3。从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门。
4. 企业辅助职能部门的设置
5.从管理流程上确定各部门之间的协作关系。
6.制定企业“组织手册”，组织手册至少包含以下内容：A企业的组织结构图；B。企业各部门和各下属单位的职能分解表；C企业各部门和各下属单位的职能设置表；D企业的主导业务流程图;E。重要的组织管理原则。
7.以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。
组织结构设计是否合理，要以操作的顺畅性和客户满意度来验证。通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。在内部，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价；在外部，可以通过对客户的访问或电话征询客户意见来获得。
如果内外部满意度在70%以下，则企业的领导就应根据内、外部的反映，重新考核企业的主导业务流程是否有问题，组织结构是否要做大的调整。

C. 工程施工管理机构

(一)工程项目管理机构的组织形式

通常按项目大小(钻探工作量)来设立钻探工程施工管理机构。矿区地质勘探钻探工作量大于50000m且多钻机作业或特殊工程钻探(单孔深2000m以深或技术含量高的钻孔)设立大、中型工程项目部;钻探工作量较少,单孔深在2000m以浅的一般性常规钻探单孔作业,设立机台管理组织机构。

1.大型工程项目的管理组织形式

大型钻探工程项目工作量大、投资总额高、施工周期长、子项目及施工钻机多,管理难度大,多采用矩阵式项目管理结构。分别设置项目管理部和子项目管理组(或分经理部),项目管理人员由勘探单位(或企业)有关职能部门派出,受项目经理直接领导。如安徽霍邱铁矿深部勘探,总工作量约30万m,钻机最高开机台数约50台,采用的矩阵式项目经理部组织结构形式如图13-2所示。

图13-2 霍邱铁矿区深部勘探矩阵式项目管理组织形式

2.中型及特殊工程项目的管理组织形式

中型及特殊钻探工程项目的工作量和施工人员相对偏少,宜采用直线式项目管理。设置项目经理部,为项目经理配备必要的专业管理人员,不设职能管理机构,减少人浮于事以保证施工项目高效运行,降低管理成本。如安徽省地矿局313地质队探矿工程技术研究所承担的深部矿体勘探钻探研究项目ZK1725试验钻孔(单孔终孔深度2706.68m)、汶川地震断裂带科学钻探WFSD-3孔(单孔终孔深度1502.30m)、江西赣州科学钻探NLSD-1孔(单孔终孔深度2967.83m)、安徽庐枞科学钻探LZSD-1孔(单孔终孔深度3008.29m)等项目,单项工程投资约1000万元以内,均选用直线式项目经理部组织形式,如图13-3、图13-4所示。

图13-3 中型及特殊钻探工程直线式项目管理组织形式

图13-4 “深部矿体勘探钻探技术方法及设备研究”项目管理组织形式

3.小型工程项目的管理组织形式

小型钻探工程项目具有投资额一般在100万元以内,钻孔浅,工期短,单机作业的特点,不宜实行规模管理。一般采用单机直线式管理形式,由机长作为项目施工负责人,配备必要的专业或兼职管理人员(图13-5)。

图13-5 小型项目机台管理组织形式

(二)工程项目管理机构职责

1.施工项目经理部的职责

施工项目经理部由项目经理在企业的支持下组建并由项目经理领导,它既是施工企业一次性派出的经营管理机构,也是项目经理的工作班子,承担履行下述职责:

(1)根据企业批准的“项目管理规划”确定经理部的管理任务和组织形式;

(2)根据“项目管理目标责任书”进行目标分解;

(3)确定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位;

(4)确定人员、职责和权限;

(5)组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。

2.项目经理的条件、职责和权限

(1)项目经理的基本素质和条件

施工项目经理是企业法人在承包项目上的委托代理人,接受企业法人的领导,接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督。项目经理根据企业法人授权的范围、时间和内容对整个工程项目实施全过程管理直至工程项目竣工验收后终止。施工项目经理必须具备以下基本素质和条件:

1)大中型施工项目必须具备二级以上国家注册建造师或探矿工程师职称;

2)具有开拓精神,勇于承担责任,工作热情、敬业;

3)有较强的组织领导能力(包括决策、组织与控制、协调能力),具有一定的灵活性和合作意识,道德品质良好;

4)具有相应的施工项目管理经验和业绩;

5)具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识;

(2)施工项目经理的主要职责

1)代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

2)履行“项目管理目标责任书”规定的任务。目标责任书应明确:企业各业务部门与项目经理部的关系;项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料和设备的供应方式;应达到的项目进度、质量、安全和成本目标;由法人向项目经理委托的企业制度规定以外的事项;企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险;项目经理解职和经理部解体的条件及方法等。

3)按照企业对施工项目管理的目标要求负责指挥施工,主持项目经理部的工作。在职责和权限范围内为企业争取预期的施工经营经济效益和社会效益。

4)科学组织施工生产要素的配置和管理。在企业授权范围内签订工程施工分包、材料采购、设备租赁等经济合同,并负责和监督这些合同的履行。

5)负责与项目业主、监理工程师、设计代表、施工分包方现场负责人、供应商、政府建设行政及工程监督部门、地区有关方面联络、协调。

6)主持项目经理部的岗位设置,制定规章制度并监督执行。明确项目管理人员的分工,运用奖惩机制调动积极性并规范其管理行为,定期考评工作绩效。

7)参与全面质量管理QC小组活动,开展科技应用与创新,认真总结工程技术及管理经验,不断提高企业的技术和管理水平。

8)按规定程序组织施工项目的质量检验评定和竣工验收,办理工程目的物及其施工技术档案和资料的移交,落实工程质量保修的规定。

(3)施工项目经理的权限

为实现企业对施工项目的预期目标,承包单位在明确项目经理职责的同时还应给予相应的授权。合理而明确的责权关系是科学管理不可缺少的条件。

施工项目经理的权限主要包括以下几个方面:

1)在企业人事及生产经营相关职能部门的协同下,有权自主决定施工项目经理部的组织方案及项目管理人员的配备、使用和辞退调离;

2)在符合国家法律法规、企业生产经营方针和规章制度的前提下,有权自主选择施工分包、材料采购、机械租赁、项目资金运用等生产要素的配置和决策;

3)依据施工组织设计文件或项目管理方案,主持和指挥工程施工(包括施工例会、生产调度,检查施工质量、成本、工期和安全状况)并做出处置决策;

4)在企业财务制度允许的范围内,决定项目资金的使用计划,按照绩效考评项目经理部管理人员,确定其在施工项目期间的工资与奖金的分配标准和办法。

D. 工程管理公司

工程管理公司前景
我国的投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。长期以来,我国的外资、合资、国资、民资和国际贷款建设项目一直很多,各种项目中蕴含巨大的项目管理市场商机;通过竞标,越来越多的中国和外国的项目管理公司,工程公司应用工程科学,探索科学和信息科学为理论基础,运用价值理论,信息集成技术,矩阵管理机构的高度专业、科学和市场化方法动态的管理和有效控制项目全过程从而获得更多的市场份额。

(1)项目管理人职业化

目前我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这是全面推进工程总承包和项目管理。项目经理作为项目执行的领导者对项目实施起到非常关键作用,项目管理的发展使得经理的职业化发展成为一种发展趋向,项目管理的发展使得项目管理人员在职业生涯的规化中,可以将自己定位于项目经理,而不是脱离项目去担任职能部门的经理。
(2)项目管理的国际化

积极开拓国际承包市场,从而带动我国高新技术,物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际建设市场形势是投资国际化的程度越来超高,国际资本进入中国和我国投资者走向国外的份额越来越大,特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,渐渐成为承包货物贸易,服务贸易和技术贸易的载体。

通过分析,我们可以看出我国推行的项目管路径选择,既不可能采用国家原生自发,水到渠成,循序渐进模式,也不可能采用发展国家直接加入,高高起步,合作发展模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力学,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区,跨行业的资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个更为重要角色。

项目管理的三种典型模式

工程总承包(EPC)模式

工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实现全过程或若干阶段的承包，它要求总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责，承包商在试运行阶段还需承担技术服务。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。

项目管理服务(PM)模式

项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，其主要是针对项目中的管理过程而言的，它并不针对项目中创建项目产品的过程。在PM模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作：1)在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。2)在工程项目的实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
项目管理总承包(PMC)模式

项目管理总承包(PMC)是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式。在国外，大型项目采用较多。PMC模式中项目管理承包商作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。但项目管理总承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

工程项目管理工作技巧

一. 管理时间就是管理自己，高效利用时间

每个人的工作存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。

二. 分清各项工作的轻重缓急

"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。做好了也是减少业主抱怨的有效方法。

三. 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆

谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业项目生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好!任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

建筑市场逐渐完善、发展的需要 建筑市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术能力、管理服务水平、提高本专业的知识信息深度等。同时，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必须接受新技术、新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。

由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理能力，另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企业。

E. 工程项目的管理组织机构有哪些

工程实行项目法施工管理。项目经理由公司技术总监兼任。项目经理选聘高水平的技术、管理人员组成项目经理部，项目决策层由项目经理、生产项目经理、品质项目经理、项目总工程师组成。在建设单位，监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、物资等实施计划、组织、协调、控制和决策。

F. 工程项目业主方的项目管理组织机构有哪些组成

业主方项目管理最核心的问题是其组织结构，在进行项目管理组织结构图设计时，需要考虑多方面的因素，包括工程的规模和特点、项目结构、业主方管理人员的人力资源的条件、合同结构、工程任务的委托和发包的模式，如下图所示。

国际上业主方项目管理的模式主要有三种：

A模式：业主方依靠自有的人力资源自行管理；

B模式：业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理；

C模式：业主方委托一个或多个工程管理咨询(顾问)公司进行管理，但业主方的人员也参与管理。

当业主方拥有较充分的人力资源，有能力自行管理项目建设，则可采用A模式。

而若业主方不具备条件自行管理项目建设，则可考虑采用B模式或C模式。

如业主方不习惯，或不放心把项目建设的管理任务都委托工程管理咨询(顾问)公司进行管理，可采用C模式。

FIDIC的有关合同文本规定，如采用上述C模式，则业主方的管理人员将在业主方委托的工程管理咨询公司的项目经理领导下工作。

在多数工业发达国家中，凡公款投资的项目(或有公款投资成分的项目)都由政府主管部门直接进行工程管理，其目的是保护纳税人的利益。政府主管部门管理工程项目的能力非常强，采用的基本上是A模式。有些工业发达国家，由于公款投资项目的数量太大，政府也委托半官方的事业单位(如日本的高速公路公团)或非盈利性的组织进行公款投资项目的管理。非公款投资的项目则较多采用B模式或C模式。

我国有些财政投资的大型项目还是采用传统的工程指挥部的模式进行工程管理。工程指挥部往往是临时性组织，待工程建设结束后,指挥部的历史使命也就完成。因此，不少工程指挥部只有一次性的工程管理失误的教训，而难以积累工程的经验。

业主方项目管理的组织结构与工程任务的委托方式、发包模式和合同结构紧密相关。对于同一个项目，若采用建设项目总承包，或采用施工总承包，或采用施工任务的平行发包，其相应的业主方项目管理的组织结构必然是不同的。

由于线性组织结构的指令源是唯一的，有利于工程的协调、组织和指挥，有利于项目目标的控制，因此线性组织结构模式在国际上得到广泛的应用。工程规模较大，且包含多个子项目的建设项目，为避免工作指令路径过长，较多采用矩阵组织结构模式。一般的建设项目不宜采用职能组织结构，因为矛盾的指令源对工程的进展，对项目目标的控制都不利。但是，我国多数建设项目采用的还是传统的职能组织结构模式，多重和矛盾的指令源的问题始终没有得到解决。