为什么说绩效管理是一个系统工程

『壹』 企业为什么要做绩效管理

我们通常说的绩效考核是performance
appraise或是performance
evaluation，就是绩效评价和考评的意思。而绩效管理则是performance
management。绩效考核并非西方人首创，中国人也有，从学生时代开始就知道要考试，这就是一种考核，而到了工商企业界，考核也是经常都有的，尽快最初的考核是很粗糙的，计件考核或是计时考核。但如果涉及到绩效管理则又不同，更多的是来自于西方的管理研究和管理实践。究其原因，考核其实只是一种手段，而到了绩效管理就又不同，变成了一种思想和工具。
目前，国内大多数稍具规模的公司都在做绩效考核。当然，每个公司推行绩效考核的目的各不相同，具体表现在考核结果的运用上各不相同，有的公司把结果作为工资发放的标准；有的公司作为克扣和处罚员工的依据；还有的纯粹为了跟风做秀，表现自己公司管理的是多么规范……种种原因和方式各不相同，而真正做的好的并不多。究其原因，无外乎企业本身本末倒置。我曾经参加过一些活动，听到过很多企业所做的绩效考核（管理），大多数是套用一些流行的概念包装自己，归根到底做的就是考核，而且是很原始的那种考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，说得最多的就是smart原则，强调的就是指标要量化。不知不觉中往往会走上一个误区，把考核的形式和模式固定了，总是觉得只要掌握了以上这些东西就可以把任何一个公司的绩效考核做好，大有放之四海皆准的态度。其实，在企业管理中，这是最要命的态度和想法。没有什么管理理论是永恒的，即使是同质化很高的企业，其自身的战略定位、企业家精神、员工构成和素质、机器设备状况等等各个方面都是有差距的，所以，如果在不同的企业运用相同的管理模式，那就是大错特错了。那我们为什么要研究那么多管理模式呢？那是因为可以把这种研究作为一种借鉴和启发，从别人的成功和失败中可以窥探出自己企业成功的途径。
为什么企业需要绩效管理？要回答这个问题就要搞清楚到底什么才是真正的绩效管理。

『贰』 为何要谈流程绩效

企业不同部门如何分工，如何协调等问题，这都不是客户关心的，客户只关心你的企业能否在最短的时间内由统一接口提供整合的、最优质的服务。 人力资源体系也有一个绩效考核，但目前绝大部分企业还狭隘的停留在对岗位工作考核上，而没有考虑流程本身端到端的绩效需求。 为何很多组织不谈流程绩效 既然做流程绩效管理有如此大的好处，为何大部分组织并没有开展这一工作呢?我们需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效开展。 客户质量的提高涉及到方方面面的事情，比如客户眼中的服务质量维度是什么?这些质量指标与内部哪些流程有对接?这些流程涉及多少部门多少岗位?各部门岗位是如何影响这些指标的?提高这些质量指标的关键点在哪里?由谁来计划、组织、监控整个工作持续有效地开展?整个工作的持续动力在哪里? 所以，流程绩效管理绝对是一个系统工程。 如何做流程绩效管理 那我们如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?总裁学习网总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。 第一步：取势 这里的取势有两层含义： 一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。 二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。 第二步：成立推动组织 上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是： 1、组织协调;2、工作策划;3、执行工作计划;4、检查工作效果;5、资源提供;6、重大问题决策。 第三步：流程重要度分析 有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开。

『叁』 为什么要有绩效系统

不同绩效考核方法利弊分析 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一．360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项
1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2．考核实行匿名考核
为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3．考核一定是基于胜任特征
胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：
1．减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理
让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力
现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。
但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：
1． 成本较高
因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性
很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
二．KPI绩效考核
KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可三．基于BSC的绩效考核
BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题.
BSC的实行有以下优点:
1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。
2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。
同时也有以下不足之处：
1．BSC实施难度大，工作量也大
首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。
2．不能有效地考核个人
BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。
3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用
因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

『肆』 绩效管理为什么说应该是一个过程管理

1、什么叫绩效？什么又要过程管理？
绩效就是把要做的事和做到的结果来比较，去识别还要做哪些事。绩效的关键在于改进而不是考核。要是过于强调绩效考核，绩效管理马上成为无解的难题。这样，绩效管理自然成为一个过程。
2、过程并不是像水流一样流，或者一系列工作的先后顺序。过程管理的关键在于客户识别和目标识别，然后再把要做的事串起来。
3、当然，绩效管理不可能不考核，只是说考核越少越好，不宜面太大。这里的原由，先品品吧。

『伍』 企业绩效管理的目的

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半；
2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位（部门）摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；
5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

『陆』 为什么说绩效评价是人力资源管理中最重要的环节

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

『柒』 当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施

1．缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2．绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

3. 绩效指标设计不当，绩效考核标准不规范

绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。
考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

4．误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

绩效管理之所以会出现上述问题，究其原因，主要有以下几方面：

1. 由企业本身特点导致

有些企业实力较弱，竞争力不强，不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。或者企业规模较小，缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

2. 绩效管理缺乏系统性

从宏观上讲，企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，以便更现实地考虑其战略。从中观上讲，企业往往没有明确“关键业务领域（KPA），使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。

3. 绩效管理缺乏运行环境

绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。

我们应该采取哪些改进方法和措施来提高绩效管理水平呢？

首先，建立完整绩效体系，确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标，从而为企业总体绩效的提升而努力。

其次，强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效评估不仅是作为年终奖金发放或工资调整的工具，更重要的是实现员工绩效的改进和提高。各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

再次，科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

最后，加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

『捌』 为什么说绩效管理是一个系统工程

绩效管理不只是对结果的评价，通常会涉及到绩效标准的确定、目标的确定，以及绩效过程的管理和控制，绩效目标的回顾和结果对反思，做到PDCA的循环，达到持续改善绩效的目的；它是一个确定标准，控制过程，评价过程，反思工作改进，达到更好的经营成果的整体化运作，

『玖』 为什么说绩效管理是“一把手工程”

绩效管理，作为一个管理系统，归根结蒂是一种“手段”，作为手段它要服务于目的。绩效管理的目的就是组织的“绩效”。不论是民营企业，国有企业，还有事业单位，组织的性质不一样，其对“绩效”的关注点有所不同，但都不外乎是组织的一把手所直接关注的重点，组织的绩效也可以说就是“一把手的绩效”。一把手的绩效，当然需要一把手来抓。另外，作为组织的领导者，要对一个组织进行管理，首先要明确组织的任务目标，然后，将任务目标通过合理的分解，从而转化为“全员的绩效”。全员的绩效，也只有一把手才具有全局的强力推动能力。绩效管理在一定程度上就是“紧箍咒”，只有观音菩萨才能给孙悟空戴得上，二师兄想给大师兄戴个“紧箍咒”，那纯属没事找揍。如果再想让大师兄说：“戴这个玩意真好”，那无异于“痴人说梦”。