1. 求建筑工程项目部的核心理念
工程技术管理，是对公司及项目中各技术活动和技术作业的各种因素、资源进行科学、合理、有效的组织和管理的总称，是公司管理规章制度中的重要组成部分，也是实现工程质量、安全、进度、成本目标的有力保障措施。
通过充分调动公司各种技术资源，认真贯彻、执行设计文件、合同文本及各种技术规范、规程、标准和相应的法律、法规，运用各种有效的方法和手段，规范技术管理中的各项工作及其具体环节，达到以技术管理工作保证实现工程质量、安全生产责任目标；同时亦科学地组织各项技术工作，建立良好的施工技术管理秩序，为高效优质地完成工程施工任务，达到满足业主要求而提供有利、有力、科学的保障和措施。
（一） 公司技术管理主要工作有：
1．贯彻、执行、传达国家关于公路建设行业的强制性法律、法规。
2．掌握本行业和相关行业的行业技术质量标准。
3．掌握国家新行规范、规程、标准的颁布，并在公司内部传达和执行。
4．制定公司内部技术管理的有关规章制度。
5．对项目工程的技术管理和质量管理进行监督、指导。
6．对公司所有的测量、试验仪器进行合理的调配、标定、鉴定、维修、贮藏和跟踪服务。
7．建立工程技术部门技术规范使用、仪器使用、施工组织设计、竣工资料等各种台帐和记录。
8．收集、整理已完工程和在建工程的施工组织设计。
9．指导编写、收集整理、组织评比各项目工程的《工程技术总结》和技术性论文。
10．配合人事部门做好技术人员的培训、职称评定、职称晋升等工作。
11．根据公司领导安排，配合人事部门对公司内部技术人员进行有效的考核和评比。
（二）项目部技术管理主要工作内容有：
1．贯彻、执行国家强制性法律、法规和行业标准。
2．审查设计文件和进行施工现场勘察。
3．编制《施工组织设计》，并组织和保证项目技术工作人员有效实施和执行。
4．编写分项施工技术方案、作业指导书，并进行技术交底。
5．对施工过程进行有效、积极地指导、检查、评比、验收。
6．认真填写施工日志和质量检查、检验记录和其他质量记录。
7．负责竣工资料的编制和移交，负责已完成工程的验收和工程保修期间技术服务工作。
8．配合合同管理、物资设备、质量、试验等部门，积极完成自己在协作过程应分担的工作任务。
9．配合公司做好项目内部岗位技术培训计划。
（二）技术岗位职责
1． 公司技术岗位职责
⑴各项目工程技术监督管理。
⑵各项目施工阶段工程质量监督管理。
⑶施工规范及工程质量验收标准管理。
⑷公司测量仪器管理。
⑸竣工资料、工程技术档案的管理。
⑹负责项目工程技术总结、论文的收集与管理。
2． 项目工程技术职责（见附件）
⑴审查设计文件和进行施工现场勘察。
⑵编制《施工组织设计》，编写分项施工技术方案、作业指导书，并进行技术交底。
⑶对施工过程进行有效、积极地指导、检查、评比、验收。
⑷对施工过程中出现的技术、质量问题进行积极、及时、科学、有效的分析、论证、总结和解决。
⑸认真填写施工日志和质量检查、检验记录和其他质量记录。
⑹负责竣工资料的编制和移交，负责已完成工程的验收和工程保修期间技术服务工作。
⑺做好内部技术人员的岗前岗位培训和学习。
（二）施工组织设计的作用
2.1． 是各项施工准备的依据；
2.2．可体现基本建设计划和设计要求，可进一步验证设计方案的合理性与可行性。
2.3．由于它制定了拟建工程所确定的施工方案，施工进度和资源需要量及施工现场平面布置等，是指导开展紧凑、有秩序施工活动的技术依据。
2.4． 直接为物资供应、机具搭配、技术和劳务人员的合理组织提供依据。
2.5． 提高工程施工过程的预见性，减少盲目性。
2.6．是公司统筹安排施工生产要素的投入与施工产品产出过程的关键和依据。
（三）施工组织设计编制内容
1． 基本内容
⑴ 编制依据
⑵工程概况
工程概况主要有工程名称、地点、规模、建设单位、设计单位、监理单位、质量安全监督单位、施工总包、主要分包、施工条件（水、电、道路、场地材料等情况）和周边环境、主要工程的内容和数量，以及主要技术标准和气候、水文和地质状况。各专业工程设计概况、分析工程施工中的关键问题。
⑶施工准备工作
施工准备工作主要分为技术准备和生产准备。
技术准备包括熟悉和审查施工图纸、编制施工图预算和施工预算、编制专项施工方案、试验工作计划、员工岗前培训、技术交底准备、其他文件的准备。
生产准备包括现场道路、水、电来源及接入方案，场地平整布置及周围建筑物（构造物）及地下管线的调查情况，机械设备的来源，各种临时设施的布置，劳动力的来源及有关证件的办理，选定分包单位并签订施工合同等。
⑷施工管理组织机构
就是以图表形式列出项目管理组织机构图，详细阐述项目各职能部门及主要管理人员的岗位职责和主要工作内容，以达到分工明细、责任明确、工作目标清晰、协作配合默契的目的。
⑸施工部署
主要确定切实可行的工程质量、安全、工期、文明施工、环保目标，制定工程总体施工方案（施工区段成阶段划分、施工流程，大型机械设备及精密测量装置的配备，拟投入的各工种劳动力的数量、计划分包项目名称及具体进场与出场时间和主要分部分项工程的施工方案。）
⑹施工现场平面布置与管理
结合工程实际，本着少占耕地、方便使用的原则，有针对性的对施工现场的平面布置加以说明，画出各阶段现场平面布置图，并阐述施工现场平面管理措施。
⑺施工进度计划
根据合同工期要求，编制出施工总进度计划、单位工程施工进度计划及阶段进度计划，并阐述具体的保障各级进度计划的技术措施、组织措施、经济措施及相应的奖罚条例。
⑻资源需求计划
用表格形式列出主要资源需求计划，如：劳动力需求计划、主要材料和编制计划、机械设备、大型工具、器具需求计划、生产工艺设备需求计划、施工设施需求计划。
⑼工程质量保证措施
⑽安全生产保障措施
⑾文明施工、环境保护保证措施
⑿雨期、冬季、台风、暑假、高温、夜间高原地区等施工保证措施。
施工过程控制
作为施工企业施工的技术人员，是在工程实施过程中，对正在作业的工序根据设计文件、规范、项目要求、标准进行检查、检验和指导，以进行动态控制。
运用的方法主要有：测量、试验、观察、分析、总结、指导、提高。
所以作为施工企业技术人员要作好施工过程的动态控制，须做到以下工作：
（一） 掌握施工图纸、项目技术标准、规范要求。
（二） 认真核对试验、检验、测量数据，仔细分析施工过程中出现的问题和现象。
（三）坚持做好施工现场的技术指导、安全生产、质量控制工作。
（四）对关键、重点、难点工序或控制点，制定出相应的控制措施和施工方法，并保证其有效的实施和执行。
（五）做好自检、互检、接检的“三检”工作，及时发现问题，随即处理，或立即将信息反馈，及时处理。
（六）保证技术信息沟通渠道的畅通，及时反馈、及时处理。
（七）在工序开工前切实做好技术交底工作，并指导施工人员掌握领会作业指导书的作业方法和控制措施。
附件一：技术交底
（一）工程技术交底是在工程施工之前，向专业工程师或现场施工负责人明确施工内容、方法、标准的技术作业资料。
技术交底是一项技术性很强的工作，对于贯彻设计意图，严格实施技术方案，照图施工，循规操作，保证施工质量安全至关重要。技术交底必须满足合同文件、施工技术规范、规程、工作标准、质量检验评定标准的要求。技术交底必须以书面形式进行，按规定程序经过总工程师严格审查、签认。被交底单位的负责人也应履行签字手续。对特殊隐蔽工程和工程质量事故与工伤事故的多发、易发工程部位，及影响制约工程进度的关键工序环节，应重点进行技术交底并明确所采取的技术组织措施和防范对策。
（二）分类
项目总工在接受上级总工的技术交底后，应向本项目各技术部门负责人及有关技术人员交底，其主要内容包括：
1．合同文件中规定使用的有关技术规范和监理办法以及总工期。
2．设计文件、施工图纸的说明及施工特点。
3．施工技术方案、质量技术保证措施、安全技术措施、季节性施工措施及操作规程。
4．试验工程项目的施工技术标准和采用的工艺。
5．有关科研项目和“四新”项目的技术要求。
现场工程师和工长在接受项目总工的交底后，应按工程进度，向班组长及有关操作人员进行分部、分项工程技术交底，班组长在接受技术交底后，应组织全班组工人进行认真讨论，掌握技术要求、质量标准、安全施工及操作要点，建立岗位责任，制定有关保证措施。
（三）技术交底内容
技术交底书主要包括以下几个方面的内容：
1．交底的项目名称、计划开工和完工日期
2．分部、分项工程的施工特点、质量要求、标准及质量检验的程序
3．施工技术方案和控制要点
4．施工工艺操作流程
5．施工需要的材料数量及规格
6．施工需要的设备配置及作业要求
7．施工需要的各类人员的配置
8．安全要求
附件二：作业指导书
作业指导书是根据设计文件、施工图纸、项目技术交标准、相关规范规程、专业技术人员的施工经验以及成熟实用的施工工艺所编写的，主要阐明施工过程中或施工活动的具体技术要求、质量标准、工艺要求和施工方法。以用于规范工程技术人员的活动行为和明确工序质量标准，对指导施工和确保工程质量具有重大意义。
作业指导书的编写是由经理部和各部室完成，首先由项目总工程师或部室负责人根据本项目或部室的实际情况对编写作业指导书工序或工种进行分类、整理，然后安排专业技术人员进行编写。
编写的内容应有：
（一）编写依据
（二）作业对象和适用范围
（三）人员、机械、材料的配备
（四）作业程序
（五） 作业方法
（六）作业控制要求和措施
（七）质量检验标准和质量记录要求
（八）安全注意事项
2. 工程项目管理的概念及内涵
Saas+Paas数智化工程项目管理软件，深圳黑巢科技有限公司今年出品的【项造营】涵盖工程项目管理全生命周期管理，业务包括：
项目投标
投标立项、投标任务分配、投标保证金管理、投标文件归档、中标通知等内容，并对投标情况进行总结分析。
项目合同
可方便地查看到合同的全信息,合同信息、合同变更、收付款资金、合同结算等，实现信息在相关业务部门间的数据共享。
成本预算
实时成本归集：管理者可随时掌握每一时点的收支、盈利状况，即动态成本和动态利润，并进行对比分析。
物资供应链
支持 集中采购、按项目采购、乙供材 等业务模式，适应企业不同的采购业务管理。
劳务分包
前置化的成本控制，以目标成本 – 分包费用清单总额控制，避免项目费用超预算的风险发生。
机械租赁
制定项目所需的机械设备租赁计划，能够对各设备的进出场时间进行科学量化，保证后续施工中设备的合理安排，可避免临时采购设备或者滥报计划造成的浪费。
施工进度
通过进度计划、进度执行、进度调整、进度监控与分析等管理功能，实现工程进度的全面管控，使计划进度与实际进度动态吻合，保证工程按期交付。
质量及安全
统一管控的质量管理、可随时对项目进行质量巡检、质量整改进行查阅、监控,杜绝项目质量风险。
资金计划
每月制定收入合同与支出合同的预计收入及支出计划，目的在于促进企业在月度内有计划地组织收入，控制费用支出，增收节支，保证企业生产经营活动正常进行。
风险管理
对项目的风险实行有效的控制，通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。
项目运维
工程验收合格后移交建设单位后，工程进入保修期； 定期做好项目保修期监理工作记录和总结。
财务核算
收入合同、支出合同、费用报销的结算管理,收入合同、支出合同、费用报销的结算管理。
变更管理
当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。
项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动，包括：项目团队组建、项目关系人管理、实施人员实名制及进出场管理。
预警提醒
通过消息提醒及预警规则，主动推送相关审批待办、任务、周报、预警信息。
移动APP
消息待办、移动审批、流程发起、项目业务管理视图。
BI驾驶舱
管理层驾驶舱，分公司驾驶舱，项目经驾驶舱
3. 用两个字形容工程管理的核心概念,它是
安全最合适不过了。
4. 项目管理核心理念是什么为什么
中小型软件开发项目管理
本处指的中小型软件开发项目是指：
参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人
开发时间在3个月~18个月的软件项目
代码行数5000~75000行
子程序数量300~3500个
1、软件开发管理的任务
软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。
2、项目管理的根本焦点
项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。
3、中小项目软件开发的组织设计
有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。
参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种：
⑴项目经理
项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：
领导团队定义出一个成功的产品
引导团队对产品注入深切的期望和信念
带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生
原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。
项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。
项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。
⑵系统分析员
进行技术规划和开发设计。
⑶程序开发员
写程序、抓错虫。
⑷品保人员
测试、评估软件品质
原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2
⑸文档编制与使用者培训
撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用
原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。
原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础
图一：角色与沟通
详细划分应该包括：
项目主管
产品主管
构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念
使用者接口设计者
使用者联络人
开发人员
品管/测试人员
开发工具制作者
版本建立管理者
风险管理者
使用者文件编修专门人员
讨论：注重开发程序与士气的关系
4、软件开发的金三角
软件开发的核心是：特色（产品与其品质）、资源（人和钱）和时间。
图二：软件开发的金三角
原则4：金三角警惕
加派人手？小心但不禁止！
追加预算？可以但是别掉进无低洞！
增加特色？谨慎但不禁止！
推迟时间？可以但是千万小心！
5、里程碑与检查点
里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为：
里程碑1：调研 审定对象：调研报告
里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告
里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典
里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告
里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告
里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档
里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告
原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价
原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准（零缺点里程碑）。
原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。
在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以审查的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以破坏产品的开发者。
6、成功的项目管理者与成功实施项目管理的项目
作一个成功的项目管理者：
不耻下问
给组员设定短期目标
建立长期计划
<建立评核制度
成功实施项目管理的项目组应该是：
进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成
团队和组员士气高涨
成员富有思考、乐于沟通
7、有效率的工作会议
如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。
是否有人没有发言？
是否出现了20%的人发言超过了80%的情况？
是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧？
是否发言需要主管点名？
会议没有引导者？ l 发言是对人而不是对事？
主管是威胁多于鼓励？
是否有人有话但没有说？
8、需方委托得项目开发中的若干实际原则：
原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。
原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。
原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧
软件开发中的几个常见问题分析
如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。
团队成员为什么不善于思考？表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设性交流
软件管理在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个：
成员认为没有人重视自己的想法
没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的
成员认为应该主管告诉他一切
管理者从来都是只管发号命令
解决办法：
A.每一个成员的建议都是重要的
B.与主管不同的意见更值得重视和讨论
l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做——除非成员向你询问，那么做下来一起讨论
2）为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意？
也许你会向软件开发者或系统设计者找原因——基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够？确实参与设计了？
朋友，你坚持看完了一篇好文章，希望你对每一件都能有耐心。
5. 如何理解工程管理专业的内涵
中国多年来一直倡导教育改革，致力于培养创新型人才,然而,对什么是创新型人才这个基本问题却莫衷一是。王亚斌等人认为创新型人才需要具备创新精神和创新能力，只有具备这些特征才能在某一方面或是某一领域不墨守成规，才能有重大突破,并以自己突破性创新劳动成果为社会进步作出积极贡献[6]。申兆光认为知识和经验不是创新型人才的本质特征，创新型人才必须具备坚定不移的执着精神和创新的思维能力。首先，认识上的突破与新思想的产生是一个对未知事物的探索过程,从事这种探索活动并取得创新成果必须具备坚持不懈的精神，拥有创新精神的人即使知识欠缺与经验不足，也可以通过探索和自主学习迅速弥补不足。其次，新方法、新思想的产生需要创新思维，创新思维是达到一定高度的综合应用能力,这种综合应用能力是直觉思维、形象思维和综合应用逻辑思维的结合,只有这种综合应用能力达到一定的高度,才有可能产生创新行为[7]。朱晓妹等在前人研究的基础上提出,“创新型人才是指能够胜任创新性活动，能为社会和组织创造价值和作出贡献的人才，创新人才不仅需要具备很强的创新能力，还需要具备创新意识，创新意识是创新的内在动力和源泉。”[8]基于上述研究可以得出，从本质上看，工程管理创新型人才不同于一般的技艺型、应用型人才，它是指能运用已有理论突破性地解决某些疑难问题和新问题，能够为社会作出持续而突出贡献的人才。具有开创性是这类人才的典型特征，这类人才需要具有工程管理创新意识和创新精神，并具备超强的创新思维和创新能力。
(一) 工程管理创新型人才必须具备创新意识
创新意识是创造史无前例的理念或见解的动机，满足社会进步和个体发展的需要，并在创造活动中表现出的设想和意愿。创新意识是一种积极探索、与时俱进、开拓进取的精神风貌和思想状态，主要由创造动机、创造兴趣、创造情感和创造意志四部分组成，它是一种正面的、积极的意识活动，是一种稳定的精神面貌，是创造活动的内生动力和根本出发点。工程管理人员的创新意识是工程管理人员对创新的重要性和价值的认知水平，以及由此形成的对待工程管理创新的立场和心态，其对修正和调整工程管理活动方向有着较大影响。创新意识是一种重要的品格，具有创新意识的工程管理人员不墨守成规，常有强烈的创造和创新要求的动力，能够根据实际需要敢于标新立异、突破传统，提出超常规的独到见解，从而开辟新的思维境界，解决工程管理过程中的各种新问题。工程管理创新型人才必须具备创新意识，它是创新的前提，也是创新的关键所在，没有创新意识的人无法产生创造思维，更无法获得创造成果。
(二)工程管理创新型人才必须具备创新思维
创新思维的实质在于以新颖独到的方法解决新问题的思维过程，将创新意识的感性愿望上升到理性的探索上，打破思维惯性，提出耳目一新的、独特的、与众不同的解决方案。创新思维能突破传统思维、习惯思维的界限，以不同于常规的甚至反常规的视角思考解决问题，实现创新活动由感性认识到理性思考的飞跃。具有创新思维的工程管理人员敢于突破原有的工程管理框架，或是反向思考问题，或是从新的视角着手，通过创建新理论、发明新技术、形成新理念的方式，解决工程管理中遇到的新问题，从而取得创造性、突破性的成就。创造性思维成果的不确定性与独创性特征，使工程管理人员不满于现状，以及已有的知识和经验，总是致力于开拓性的探索与实践，着力于探索工程管理活动中还未被认识的本质和规律，努力开拓工程管理实践活动的新领域，提升管理的效率与效果，因此，创新思维也是工程管理创新人才必须具备的技能之一。
(三) 工程管理创新型人才必须具备创新精神
创新精神是一种勇于推陈出新、创立新方法与新思想的精神，是进行创新活动必备的一系列思维特征，主要包括创新胆识、创新兴趣、创新信念以及相关的思想活动，属于科学精神和科学思想范畴。工程管理创新型人才应不满足已有的认识，不盲目效仿他人的想法、观点与做法，应根据工程管理实际需要或新的情况，不断进行工程管理理论、方法的改革和革新，从而提升管理效率和效果。工程管理人才需要具备的创新精神就是开拓进取、勇于创新的精神，它是一种品格、一种胆识和一种才识的统一。没有创新精神的工程管理人员难以产生创造思维，也无法掌握创造方法和获得创造成果。培养创新精神是创新型工程管理人才培养的重要任务之一。
(四)工程管理创新型人才必须具备创新能力
国内学者对创新能力的理解不尽相同。有学者认为创新能力是个体根据实际状况运用一切已经获得的信息，产生某种与众不同、独一无二、有实际价值的产品或服务的能力。也有学者提出创新能力一部分是对现有知识的获取能力，以及对已有知识进行改进和运用的能力；另一部分是对目前尚未出现的新思想、新技术、新方法的研究与探索能力。这两个部分相得益彰、相辅相成，共同构成了创新能力。还有学者认为创新能力是指掌握某一领域的基础知识、专业知识、创新方法或工具性知识以及综合性知识等四方面的知识，这四方面的知识综合形成创新能力。根据上述观点可以得出创新能力具有独特性、结构优化性和综合性等特征，它是指以已有的知识和经验为基础，在完成创建新事物活动中表现出来的隐性品格。随着中国工程项目的与日俱增，工程建设步伐日益加快，中国工程建设项目管理已呈现出多样化和复杂化的发展态势，这就要求工程管理人员必须具备创新能力，即具有一定的洞察力、记忆力、想象力、判断力、思维力和创造力，以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解，以解决工程中的新问题，或对工程管理中不合理的地方进行革新，创造出一种顺应时代发展的新局面或获得有益的明显效果。
工程管理创新型人才必须具备工程管理创新意识、创新精神、创新思维和创新能力四方面特征，其中创新意识与创新精神是前提，是一切工程管理创新活动的源泉与动力；而创新思维和创新能力是创新的重要保障，能有效地将创新意识和创新精神转化为创新成果。它们相互关联、相辅相成，共同构成创新型工程管理人才的内涵。