工程监理公司战略目标

『壹』 如何打造项目监理团队的凝聚力和执行力

执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

执行力分为个人执行力和团队执行力和能动执行力。
个人
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。

执行力团队，就是有执行力的团队，就是执行力强的团队，是团队执行力强。

『贰』 中冶南方工程技术有限公司的战略规划

核心竞争力：
始终不断进步的技术，实施大型工程设计的综合能力和经验，诚信和周至服务的市场形象。
发展目标：
将WISDRI建设成为以研发、设计为基础，以钢铁、环保为主行业，以具有自主知识产权的设备成套和制造、工程总承包、房地产开发为核心业务，国际知名、用户首选的科技型工程公司。到2010年公司营业收入达到77亿元，力争达到100亿元。
战略指导思想：
贯彻提升核心能力、实现可持续发展、建设和谐企业三大战略。
提升核心能力战略――要以完善工程公司功能（设备成套及制造、采购、施工、开车）为中心，将核心主业做实；以核心技术的研发为重点，将核心主业做强；以拓展具有自主知识产权的设备成套及制造和工程总承包业务为关键，将核心主业做大。
可持续发展战略――要通过国民经济十一五的发展机遇，在十一五期间形成合理的产业、技术、人力资源结构，增强企业的市场竞争力和抗风险能力，实现企业持续、快速、健康发展，打造百年老店。
建设和谐企业战略――按照以人为本的要求，建立优秀的企业文化，培养共同的价值观和愿景，增强员工的使命感和向心力，在保持公司快速发展的同时，为员工构建多种发展渠道，促使员工全面发展。
产业领域：
以钢铁、环保工程总承包和具有自主知识产权的设备成套及制造为核心业务；主业延伸发展的民用建筑设计、市政工程、工程监理业务；相关多元化发展的钢铁产品深加工、房地产业务。

『叁』 如何做好监理企业转型发展规划

全球经济一体化给世界各国带来了无限生机的同时也带来了前所未有的危机，经济低迷的大环境下大家紧衣缩食。产品不好卖市场不给力是每个行业所面临的共性问题，尤其在2014年大家都深有体会事实给大家上了一堂经济课。尽管专家学者对经济解读五花八门，各种经济分析谈起来头头是道，现实却冷酷无情和某些分析 预测恰恰背道而驰。看不懂的未来趋势，学不会的经济模式。大家对创新情有独钟，当某种产品刚刚研制成功另一种功能更好的附加值更高的又捷足先登。如同大鱼吃小鱼小鱼吃虾米，逆水行舟，不进则退。商场变化莫测企业之间的竞争成白热化。经济放缓竞争加剧，商业领域波涛涌动。寒冬来了我们如何取暖？笔者认为可以 从以下几点做一下交流。贝岸咨询。
一、理清思路才能管理清晰
受互联网影响在不断推陈出新的时代，许多不可控因素随时随地可以发生。从传统的经营模式向以互联网模式为转移，大数据、云计算、电子商务等应运而生。各种全新的商务模式不断出现，花样繁 多的专业术语层出不穷。一时间一些企业家沉不住气不知所措，别人可以自己也可以别人变我们也变。有意思的是有的企业把以前的销售部改成营销中心，把生产厂更名为制造事业部。这种旧瓶装新酒的做法竟然被美其名曰视为“创新”，简单的更名就视为通往成功的阶梯未免太荒唐太可笑。大家对借船出海的概念耳熟能详，对融资、融智、融人的说法也不陌生。家里没有世上看，没吃过猪肉还没见过猪跑吗。部分企业家对上述词汇进行了无限遐想和演绎，最终得出的结论就是广借外力 聘请专家来企业指点。误认为这些大师们就是“神仙”无所不能，把专家视为企业发展的诸葛孔明。理论和实际永远存在差异，专家毕竟没有企业经营实际经验。好多理论上看似合理的，对企业实际未必可行。每个企业都有每个企业的实际情况，而非专家的一刀切一个单子抓药。专家貌似西医是头痛治头足痛治足，在点上善于 做文章并不能药到病除。
应对措施：采用中医天人合一整体理论开出针对企业所需的药方，企业要因地制宜辩证施治。一个企业出了问题多数是管理层出了问题，追根溯源就是大脑和中枢神经出了毛病。绝不是简单的头痛和足痛的事，要刮骨疗毒“自我”反思痛定思痛。要理解什么是经济全球一体化？经济全球一体化可以理解成大家各尽所能，各取所需、各得其所。只有理清思路才能管理清晰，才能做到有序健康良性的发展。
二、深耕细作扎实推进
经济全球一体化打破了以往看似合理的经济格局，也瓦解了众多行业垄断性经营的大企企业。一个蛋糕以往是自己享用，现在市场发生变化众多张嘴在盯着这个蛋糕。 大家都想在这块蛋糕中获得属于自己的一块，这样不断蚕食不断竞争最后拼的大家筋疲力尽。即便获得胜利付出的代价也十分惨重，纯利润比过去自己“享用”时少 了许多。一部分企业在这一轮竞争中惨烈出局，一部分企业在这一轮竞争中暂时勉强渡过难关。这种状态下大家不可能是坐以待毙，出路出路走出去才有路。勉强渡 过难关的企业又一次划定界限，一些企业采取的是找新项目搞多元化经营，另一些企业采取的是总结分析在自身企业和产品上下功夫。多元化经营不是不好，但绝非 适合每个企业。你在理不清看不懂的状态下，只拍脑袋跟风而动十有八九是死路一条。这不是胆小怕事而是冒然而进，也不是胆大心细而是鲁莽行事。在不可知未来的时候，宁可在原有产品上下功夫。把市场做深做牢，不断提高原有产品质量。多了解客户所需，结合客户产品不断跟进提高自身产品附加值。如同奢侈品是专业人 做专业事，客户锁定我们的产品就是“奢侈品”。“奢侈品”是精益求精是最好的，是个性化最突出的商品，而非是所有人都能用的地摊货。只有客户满意你，客户 欣赏你，客户青睐你。你的产品就是高附加值的“奢侈品”，“奢侈品”和“地摊货”创造的价值自然是不能同日而语。
三、灵活机制凝聚正能量
灵活的机制是企业发展的助推器，一个死气沉沉的组织不可能生产出令客户满意的产品。目前好多企业自认为好的产品源于几个别人，源于企业自身锁定的几个“人才”。大家对企业管理学中专家提出的八零二零法则深有感触，80/20效率法则，又称为帕累托法则，即指，20%的事态成因，可以导致80%的事态结果。 比如一个公司80%的利润、收入，每每来自于20%的好客户，20%的好卖产品，20%的卖命员工。
“80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
但 现实生活中有些企业高管却曲解了80/20效率法则，有些企业高管误认为80%的企业利润是来自于20%的少部分企业管理者。在他们的意识里员工只是最基 层的操作员，是企业生产经营中最末端的一个环节。这种畸形的心态造成一种畸形的结果，机制不灵活员工没动力。业务人员辛辛苦苦在市场上拼杀拿来订单，生产的产品却三天两头出问题。客户投诉反映产品质量有问题，企业管理者不从自身找原因把责任都推向员工。只要产品一出问题，员工考核系数就遭到剥削。一线员工 薪酬本来不高，被这种看似合理的绩效考核后薪酬变得更少。其结果不言而喻，套用中国一句名言：“哪里有压迫哪里就有反抗”。一个机制不灵活官僚作风盛行的企业，企业管理者总高高在上不接地气把功劳归自己把责任推给员工。一个企业没有正能量何来大发展，你叫员工吃亏，员工就叫客户吃亏，客户就会叫老板吃亏。 这就是因果，任何人都逃不过因果循环的法则。
四、敬天爱人，做好人才布局
稻盛和夫在世界上创造了两个全球五百强企业，稻盛和夫倡导的“敬天爱人”是京瓷的社训，是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。这一经营理念，是他对50余年经营管 理精髓的升华。“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，“天”就是道理，合乎道理即为“敬天”；而人都是自己的同胞，以仁慈之心关爱 众人就是“爱人”。做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛先生对“敬天爱人”的诠释。稻盛先生相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。因此，只要具备做人的正确的判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。不论在企业经营方面还是在人生中，只要心怀纯粹的愿望并不懈努力，就一定能迎来美好的未来。人是组织中最关键的，有人群的地方就会有矛盾，有矛盾的地方就会有左中右上和下。对于人才每个人理解不同定义也不一样。通常讲企业对人才的 定位主要用学历来区别，认为只有高学历、高职称、高水平才能有高能力。这种界分无疑是盲人摸象，凭直觉凭想象制定而成的用人标准在互联网时代缺乏科学性。 学历只代表过去，学习力代表现在和将来。企业用人要本着公平、公正、公开，合情、合理为原则，一个名牌大学毕业的员工创造的价值未必能胜过一个只有中等学 历的一线员工。人为的划分三六九等等于自我设防，把真正有用的人才拒之门外。没有最好只有合适，用人原则要用能人中的好人，好人中的能人，好人在这里可以 理解为品行端正做人坦荡有德之人。无才无德等于废品，有德无才等于次品，有才无德等于危险品，有德有才等于正品。
五、团结凝聚力量
一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个系统，一个系统干不过趋势。
团队+系统+趋势=成功。一个人走得很快，一群人走得更远！
你能整合别人，说明你有能力； 你被别人整合，说明你有价值。
在这个年代，你既整合不了别人，也没人整合你，那说明你离成功还有很远！
这个时代，单打独斗是不行的，要么加入一个系统，要么组建一个系统，共同发展，才有能力跟上趋势与时代的步伐，最终成为赢家。上述这个段子如今在互联网特别 火爆，引起了众多社会各界人士的共鸣和认可。在趋势面前无人能挡，无人能逃。和趋势为敌就是和生存为敌，拒绝趋势等同于拒绝生存。尤其在经济放缓市场开拓力度减弱的时局中，每个企业就是单一的个体。如同浩瀚宇宙中的一颗繁星，一望无际大海中的一艘小船。力量有限抗风险能力有限，抵御风险的唯一途径就是抱团 取暖团结凝聚力量。同行之间不仅是竞争对手更应该是合作伙伴，在大环境中同行之间要整合、要团结。把各自企业这艘小船，组建成联合舰队打造成企业联盟中的 航空母舰。只有这样才能抵御寒冬迎来春天，才能风险共担利益共享。

『肆』 监理工作设想怎么写

工作设想其实就是工作计划，再大一点就是职业生涯规划了。

具体看你的要求了。
工作计划比较的详细，详细到每一天，每一步该做什么，要做什么，要达到什么样的目标。
而生涯规划就是一个大的战略规划了，最好是分阶段的规划。 如果还有什么问题.... 可以来咨询 ~ ~ ！满意的话谢谢采纳~ ~ ！多一个也无妨 ~ ~ !

『伍』 中国有名的工程监理公司

一般在中国建设监理协会主办的“中国工程监理与咨询服务网”上可以查到的甲级资质的监理单位，都是比较可以的。

『陆』 监理企业如何进行战略管理—以XX工程监理公司为例

战略管理，就是“企业正确适应环境的一个持续互动的过程”，是监理企业领导对企业的总体管理。其核心问题是：如何适应环境，确立公司的竞争优势，对公司的结构进行重组，如何树立战略同盟，从而使得本企业在市场经济中求得生存和发展。领导必须要树立企业的使命和目标，分析公司经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁，评估自身的内部条件，认清自身的优势和劣势，在此基础上制定战略计划，合理配置资源，调整公司结构和分配，实现PDCA式的战略计划的动态管理。管理战略有两种，一种是通常所说的经营管理战略（Operational Strategies)，而另一种是交易战略（Transactional Strategies）。前者主要研究企业如何更有效地进行管理、运营；后者研究的是一种强有力并且十分复杂的商业安排，如股票上市、融资、合资、投资、转让、联盟、并购，以及最近最为流行的MBO——经营者和业务技术骨干收购企业。交易战略一般不轻易进行，但如运用得当，哪怕只运用一次，也会对企业的成长和利润增长带来远比经营战略大得多的影响。 一、企业负责人的理念 1、监理企业的领导在进行战略管理时应该有一整套完整的主要思路。首先，监理企业的老总必须学习，对监理环境的政治、法律、经济、社会、技术等各方面做出分析，如：国家关于监理的法律、法规、政策有何新的规定；对于监理的今后发展方向有何舆论导向；十七大的新理论对于监理企业产权改革有何指导意义；房地产市场的发展是否已到了泡沫阶段；大跨度会展中心、轻钢住宅、智能化等技术发展向监理行业提出什么新的要求等等。进行这些分析的目是对市场变化进行预测，捕捉本企业发展的机会。 2、其次，监理企业老总应多参加行业内的活动，以便对行业环境做出如下分析，下面以XX工程建设监理公司为例进行如何进行战略分析与管理。 三、XX工程监理建设公司核心业务是工程监理，行业属于咨询业，核心能力是什么呢？工程监理咨询业的战略资源一是企业资质，二是从业人员素质水平。XX工程建设监理公司的资质为市政、工民建甲级，还有几个其他专业的增项专业；从成立到现在已接近二十年，从开始几个人到现在的六百名员工，其中半数以上为职称为中级；以“团结务实、开拓进取、恪尽职守”为企业精神；这些均构成了企业的核心能力。 四、行业定位 XX工程建设监理公司既然谓之国际，一开始目标便定位为国际，但由于中国监理业起步晚，比国外水平有相当的差距，国际工程监理公司走上国际是任重而道远。公司的行业定位是从工民建起家，在天津房建建筑市场占有相当大的份额。现在已进军市政工程，在天津市市政项目中占有一席之地，例如保定桥，解放南路珠江道立交桥，天津海河开启桥均是天津市的工程桥梁工程。公司还计划发展设备安装监理、电力工程监理及外地市场的开发。公司还在发展全过程、全方位的项目管理。纵向一体化的可能性，工程咨询业实行纵向一体化的可能性 行业演变 分析监理行业的演变过程以及社会对监理的看法；了解发生监理信誉问题的基本原因；了解政府、业主对监理服务的真实需求；造价咨询、代理招投标、设计监理、项目管理等管理服务品种如何派生，是否可能合并等等，从而预测行业结构演变的可能性。XX工程建设监理公司下属的几个项目管理公司、造价咨询公司是否可以合并，形成业务多样性，资源共享的局面。大型的综合工程咨询业可以从工程可行性研究、融资分析、工程造价咨询、工程监理等项目服务进行多样化业务，而不是成立专门的独立法人的子公司，而应该纳入同一个公司中，实行资源共享互补。 再有，明确本企业的品牌、资质、独特的人力资本、以往经验、专业特长等优势，同时找出劣势，比如资质、人力资源缺项、因资金纽带引起的“同体监理”禁忌，从而扬长避短。 第四，必须着重看待以下五种问题：一，行业内有怎样的竞争策略和手段？二，代建制是不是监理的替代品，其他部委发的咨询资质、项目管理资质、设备监理资质是不是可以等同于监理资质？三，监理行业还有没有潜在的进入者？四，与业主的讲价能力如何？五，公司的谈价业务是不是可以分包给别的公司？ 最后，领导者必须明确，业主对我们的真实需求——是“价值+满意”。因此我们必须根据市场的价值观来评估本公司的价值链：即本企业的各环节是如何构成创造价值的动态过程的。哪些人力资源是真正的人力资本？哪些内部活动是多余的甚至是产生内耗的活动？这些分析对于制定产权改革战略计划、人力资源战略计划、三项制度改革战略计划都有莫大的好处。不少监理企业都有母公司，所以也有必要分析本企业的价值链如何与母公司的总体价值链联接并互补。 至此，监理企业领导的战略计划基本上也已呼之欲出了。当监理企业的领导通过分析,把战略计划制定好了，企业的前景也就明朗了，企业才能谈得上真正的凝聚力