Ⅰ 论建设工程监理重要性毕业论文怎么写
管理学认为，过程管理是将输入转化为输出的一系列相互关联、相互作用的活动。所有的工作都是通过“过程”来实现的。因此，项目管理中的PDCA循环也是一个过程管理，控制好PDCA循环中的每一个过程，就能为成本管理提出相应的解决办法。管理学还认为，管理是一个循序渐进的过程，管理水平的提高有赖于不断的学习。因而，只有在建筑施工企业掌握了较低水平的管理技能后，才有可能掌握更高一级的管理技能。因此，切合实际的项目管理方法才是更可取的。
PDCA循环讲求的是计划、执行、检查和处理的全过程管理。要作到对工程项目成本的实时监控，就需要随时了解项目的进展情况，也就是项目在什么时间实施了哪些工序，以及这些工序实施的同一时间的汇总。这需要有对项目工序的细化、明确的进度计划。在对项目的实际进展进行监控的同时，还需要比照事先制定的计划或预算与之进行对比，及时反馈，以便随时找出偏差，予以即时纠正，保障项目发展符合目标方向。这一过程从原理上讲是简单的，但过程控制却不好做。原因就是在不同的时段不同的节点在项目实施过程中的统计数据量太大，不是人们想想就能实现的。它需要在前期的切合实际的方案指引下，制订出切合实际的计划，并将其挂接到各个工序或节点上，与实际的情况进行对比。这样的工作，不仅需要现代化的工具辅助，而且需要各部门的通力合作，这不仅在思想水平上达到就可以了的，更需要有一个整合的工具。
2、项目成本管理信息系统对成本管理的便利性
施工项目成本管理信息系统利用计算机的快速计算统计功能，较好地解决了项目实施过程中过程管理的问题。通过信息系统明确各部门的职责，实现各业务口工作的顺利交接，提高了项目部各部门的合作水平和工作效率。随着当前市场需求的进一步明朗，施工项目成本管理信息系统在不断完善自身的同时，也为建筑行业的发展指明了一个方向。符合建筑企业项目管理方向的产品和服务是有生命力的，对建筑市场项目管理方向的研究也成为必然。
3、项目成本管理信息化建设需要以创新精神进行业务流程再造（BPR）
管理信息化是一项系统工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，对每个员工的工作方法都将产生巨大的冲击，改变人们的思维方式。因此，管理信息化的推进只能循序渐进，不可一蹴而就。管理信息化建设需要以创新精神不断对企业业务流程再造，使企业及员工逐步适应管理信息化带来的冲击。
施工企业传统的业务流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优，存在管理混乱和许多重复无效的业务流程。在管理信息系统建设中如果仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统，进行原有业务系统的电子化，并不能从根本上提高企业的竞争能力。
BPR是根据信息技术的特点，对在手工方式下形成的业务流程进行根本性的再思考、再设计，需要突破传统的思维方式、管理方法、组织机构，对原有业务流程进行整合。BRP是提高企业项目运行效率的重要途径，是企业实现管理创新不可逾越的阶段，是一次深刻的管理基础变革，是一个管理创新的过程。只有这种“脱胎换骨”式的改革才可以使企业对项目的管理彻底摆脱困境，重获新生。管理信息系统体现了先进的管理思想，BPR正是贯穿于管理信息系统自始至终的思想精髓，把管理信息系统可以看作是BPR实现过程中的一种手段。二者相辅相成，缺一不可。
Ⅱ 建设工程质量管理的PDCA的循环原理中,各PDCA指的是什么
DCA循环模式可简述如下：
P－策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D－实施：实施过程；
C－检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A－处置：采取措施，以持续改进过程绩效。
它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高产品（工程）质量的一种科学方法。
PDCA 循环的运转包括八个步骤：
（1）分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。
（2）分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。
（3）找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。
（4）针对主要因素，制定活动计划和措施。
（5）按既定计划实施。
（6）根据计划的要求，检查实施的结果，
（7）根据检查结果进行总结，必要时，召开有设计、施工、监理及甲方代表参加的现场协调会。
（8）提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮 PDCA 循环。
建设工程管理工作的主要方法是控制。因此，应将 PDCA 循环与施工目标控制结合起来，进行动态控制，如图1所示。
在建设工程管理过程中，为有效地推动 PDCA 循环，提高工作效率，有效地控制质量目标，需要大量的数据和信息，通过各种工具主要是排列图、因果图、控制图等)对施工信息和数据进行收集和整理，对施工目标控制状况做出科学的判断。在本次解决地面质量问题的QC活动中，共经历了二轮PDCA循环。
Ⅲ 工程监理工作中的三个控制，三个管理指的是什么
最终的竣工（单位工程）质量评估报告是根据各个分部的基础上，主要的还是这个！
Ⅳ 浅谈建设单位如何充分发挥工程建设中监理的作用
摘要：自工程监理制度在我国试行以来，工程监理行业发展迅速，取得了一定的成绩，但是发展的同时也遇到了一些问题，本文就当今工程监理行业的现状、存在的问题进行了分析，并提出了一些建议及解决办法。 关键词：监理企业管理，监理人员；工程质量；全过程Abstract: the engineering supervision system in our country since the trial, project supervision instry development is rapid, made some progress, but development and at the same time also meet some problems, this paper on the current project supervision instry of the present situation, the existing problems are analyzed, and puts forward some Suggestions and solutions.Keywords: supervision enterprise management, supervision staff; Engineering quality; Whole process中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：本人自参加工作到现在，在施工单位和监理公司从事工作多年，目前从事基建管理工作。（剩余4532字）
Ⅳ 如何在工程监理项目中应用风险管理
摘要:本文从工程管理的角度出发,分别阐述了在工程监理项目中来自业主、监理及施工单位的各类风险,并对其进行分析及评估,从而提出了个人的的想法及建议。 关键词:工程项目;风险管理;防范对策 建设监理制度是我国建筑市场管理体制改革的一个重要方面,在项目实施阶段已经普遍推行。工程建设监理单位在实施监理行为时往往面临着很多风险,如工程实施过程中,出现了质量缺陷和工期拖延,业主除了对承包商进行惩罚外,一般还要追究监理人员的责任,监理工程师因失职导致重大质量事故,甚至会被吊销资格证书。而且由于我国监理行业起步晚,业务范围受限制,收费水平低,技术水平有限等原因,监理实施中不确定因素的数量和程度都比较高。所以,监理单位有必要对其风险进行分析,并实施有效的风险管理,如何直面风险,将先进的管理方法切实运用到实际工作中,真正作到“见之于未萌,防患于未然”,控制、回避 和缓解风险,是当前监理单位应着手研究的重要课题。下面结合工程监理项目实例谈谈个人粗浅体会。 一、风险因素识别 风险因素识别是风险管理中的首要步骤。从监理单位角度看,虽然风险因素种类繁多,成因复杂,但较普遍风险因素主要有以下三个方面: (一)来自业主的风险 1.不合理的工期。有的业主为追求竣工后较大的利润,制订的工期一般较短,经常出现边设计边施工边订货的现象,各专业各工种交叉作业,24小时突击会战,工期多则一个月,少则十几天;有的投资上亿的大型工程,不分昼夜会战,本来合理工期近2年,但为了要投产后的经济效益,将工期压至几个月;还有的项目为了迎接上级的检查,需要形象进度,有时违背施工规范,不遗余力安排突击会战。上述情况,造成工程管理极不规范,使监理工作很难按正常秩序开展,留下了诸多质量和安全隐患。 2.施工队伍的安排。建设工程是敏感行业,各式各样的承建单位更是差异较大,有时业主安排的施工单位很难或根本不胜任其所承揽的工程,客观上将问题和风险转嫁给监理单位。 3.大尾巴工程。有的项目缺乏严肃性,工程量不大,正常几个月的工期,但不是设计图纸不齐、设备不到货,就是投资超概,开开停停,一干就是3、4年。仅有的一点监理费弄的监理单位入不敷出。 4.盲目干预。设备、材料订货是建设工程项目最为敏感问题,由业主或施工单位采购,有时到货不合格 ,迫于工期或多方面原因,有时业主指令同意放行,为安全生产埋下了不安全隐患。 (二)来自施工单位的风险 1.挂靠施工企业鱼目混珠。纵观工程建设市场,这样的施工单位几乎覆盖了大部分土建工程;由于其利润不高,这些力量把目标瞄向利润高的安装行业,什么挣钱干什么,近两年起已介入到管线安装专业,甚至渗入到电气安装专业。他们打着大施工企业的招牌,根本不具备资质,要啥没啥,连起码的机具及技术人员都是临时拼凑的,是目前建设工程最大的风险因素来源。 2.大型国有施工企业整体实力滑坡。由于管理机制上的问题和受市场无序竞争的影响,使目前很多大型国有施工企业整体实力下滑,有经验的工程师、技师和工人退休后,青黄不接,后继无人,技术力量明显不足,管理跟不上。有时为突击任务,不得不从市场上临时雇工,很难达到施工标准和规范。 3.偷工减料现象层出不穷,屡禁不止。为追求利润,降低成本,部分施工单位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虚作假、蒙混过关的行为,如防腐保温材料市场复杂,水份很大,稍不注意,就被其钻空子;在工程内容上,不按规范要求的程序和步骤施工,能少干就少干,低标准、老毛病屡禁屡犯,存在侥幸心理。 (三)监理单位内部的风险 1.管理体制问题。目前一些大型行业监理单位绝大部分还在国企之中,基本还停留在国企内部工程管理模式上,任务都是上级分配下来的,缺乏市场竞争机制,风险意识不强。这样的监理单位大都缺乏独立管理能力和有效的控制手段。 2.监理人员素质良莠不齐。目前监理人员组成个体差异较大,整体素质偏低,现阶段即懂专业、经济、 法律、管理的综合素质人材极少,高学历、高学位人员也为数不多;监理公司只能适应常规监理业务,对于较大型、较重要的施工方法、方案、技术措施等缺乏主观见解,自己拿不出有独立见解的东西,工程前沿的新材料、新设备、新技术了解甚少,开展业务很被动。 3.虚假挂靠的监理单位鱼目混珠。受经济利益驱使,不正之风愈来愈严重侵蚀着专业监理队伍,一些个人千方百计通过各种渠道,挂靠在某个大公司上,东挪西凑证件,临时雇人,根本不懂监理业务,也堂而皇之干起监理业务来。 4.不良环境影响增多。由于不正之风及业主干预过多,监理工程师工作很难按正常秩序开展,加上监理 单位自身管理跟不上,弄得监理单位人心涣散,队伍不稳,相当一部分监理工程师身心疲惫,前途渺茫,无力负责任工作,结果是工作不到位甚至失职。 二、风险评估 “知其所以危,则安矣”。风险管理的第二步要对其风险因素作进一步分析,即风险评估。风险评估是将风险损失程度和发生可能性量化的过程。下面以某高速公路工程项目监理风险管理为例,该项目投资20亿,原工期24个月。任务确定后,项目总监及各专业监理工程师、公司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人士,首先根据该工程特点列出30个风险因素,编写《风险因素清单》;然后用定性方法,按风险因素对项目影响程度,将其划分为灾难、严重、较大和一般风险,经过讨论和统一意见,做出风险程度评估: 1.灾难风险4个。业主方面:关键工程施工队伍的安排;施工方面:关键工程的综合管理及技术素质,关键工序、重点部位不按规范施工;监理方面:发现不了重大技术和质量问题。 2.严重风险8个。业主方面:合同不按规定计监理费,设备及主要材料不能及时到货,不尊重客观实际安排突击作业;施工方面:一般工程的综合管理及技术素质,现场缺少技术人员或不胜任工作,弄虚作假、偷工减料;监理方面:错误做出指令及批示,发现不了一般性问题导致质量失控。 3.较大风险9个。业主方面:合同工期定的太短,设计深度不够发生大量变更,超概算资金无来源;施工方面:分包队伍的选择,一般部位或工序不按规范施工;监理方面:总监,监理部整体素质,本工程相应标准规范熟悉程度,个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之。 4.一般风险9个。业主方面:日常事物干预较多,大尾巴工程,对甲方原因拖期经济没有约束;施工方面:低标准、老毛病、坏习惯,施工机具满足不了需要;监理方面:监理人员与分管业主关系,与项目所在地人际关系,主要专业监理工程师的业务水平,工作方法。 三、风险对策及实施 风险对策是整个项目风险管理最重要步骤,只有客观地面对风险,采取措施,才能降低、回避、分散或防范风险,收到事半功倍效果。 随着项目的进展,还要对风险对策的执行情况不断地进行检查,原有的风险有的会消失,还会有新 风险出现,还要重新识别,找出新的对策,开始新一轮风险管理过程。通过开展上述一系列风险管理活动,使所监理的高速公路建设项目工程质量、进度、工期及安全得到了有效控制,顺利通过了交竣工验收,项目被评为优良工程。 结束语总之,“善避风险者胜”。经过风险管理应用实践,笔者认为,一个日趋成熟的监理企业,虽然难以左右外部大环境和市场变化,但只要作到准确定位、超前应对,先学会识别风险、回避风险,将来一定能挑战风险,将风险转变成机遇。