① 怎么写质量目标分解考核表红头文件
质量方针目标展开图公司质量方针：？？？？2011 年度序号质量
目标分项目标内容
及目标值主要保证措施完成进
度要求责任部门
及责任人 相关部门
及责任人1企业法定代表人、负责人调整企业任免决定书。
报药监局批准。任命负责人的身份证、学历、职称复印件。批准后，变更药品经营许可证。上半年办公室质量管理部2对质量管理工作的综合考核与评审1·GSP内部评审
2·年度进货情况评审
3·质量管理体系审核
4·质量管理制度执行考核
5·员工质量职责执行考核根据相关制度开展评审考核，做好记录和考核评审报告。对检查发现问题及时整改年末完成上述评审。质量领导小组质量管理部3继续教育
与培训专业知识（生物制品）
法律法规
上岗培训及再教育
职业道德培训聘请专家
聘请药学会老师
内部员工培训
网上远程教育上半年完成GSP培训
年末完成上岗再教育
年末完成法规与职业道德德教育办公室质量管理部4为业务开展做好首营企业、首营品种的审核。培训业务员熟悉法规、公司制度；认真审核。按公司首营的程序严格操作。全年质量管理部业务部
② 电梯公司对质量目标进行分解和考核的表格 有谁有这种表格呢
真的自己做一个也不难啊。
关键是你自己是否知道需要对质量的哪些目标进行分解和考核，是在过程质量方面，还是在客户反馈方面，还是在质保检验出的问题方面，还有老板对质量有哪些方面是很看重的。然后就是各个方面中的细则。
自己如果不是很清楚地，只能问问同事了，到网上问，很难出结果的。谁不能代替你在你的工作环境中帮你思考，毕竟最了解你的工作的，只有你自己，别人都是根据你说的信息判断的。
③ 如何做好质量目标分解和绩效考核
绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。
绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key
Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency
Performance Indicator)等。但是在进行方法选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
目标分解过程中的关键点
(1)目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
(2)绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
(3)制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
(4)绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。
④ 3级锅炉安装维修质量目标分解和考核要求及考核记录
绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。
绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key
Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency
Performance Indicator)等。但是在进行方法选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
目标分解过程中的关键点
(1)目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
(2)绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
(3)制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
(4)绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。