⑴ 班组的质量管理工作主要应做好哪些方面
一、 谈谈在班组管理中，班组长的主要职责和具备的素质及其应怎样当好班组长；如何更好的发挥班组长的作用，提高班组管理水平。
班组是制造企业中最基层的管理组织，班组长集”兵头将尾”于一身,是班组行政管理的责任人,在生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥等。在企业组织结构中，班组长作为最基层的管理者，也属于执行层，其主要职责是在企业里所起的“承上启下”的作用，其素质如何，不仅直接关系到班组成员的思想、技术、管理素质的提高，而且决定整个班组工作的绩效，决定着班组是否有旺盛的活力和坚强的战斗力。那么，一个班组长应该具备怎么样的基本素质呢？
1、职业道德素质：A、必须有强烈的事业心，热爱班组工作，勇于开拓，以身作则，要求其他员工做到的自己首先做到。 B、必须讲原则和民主意识。作为一个班组长，在这方面首先要有是非判断的能力，不做老好人，敢于负责，坚持制度，按章办事，维护企业的利益；其次是要善于听取大家的建设性的意见和建议，有民主意识；再次是具有高尚的情操，平等对待每一位员工，不厚此薄彼，有工作耐心，胸襟宽大。
2、文化知识素质： A、具有一定的文化或专业知识，是作为一个班组长的前提条件。试问，一个没有文化和专业知识的人怎能带兵打仗，怎么去适应瞬息万变的信息知识时代？B、具有一定的社会交往能力。善于语言沟通，根据班组每个成员的特点，用人之长，具有一呼百应的号召力。C、具有一定的创新能力。愿意接受挑战性的工作，带领班组成员善于思考、分析，主动解决生产工作中的难题。D、胸怀宽广，平易近人，既是一个有效的管理者，又是一个具有一定文化修养的带兵人。对于易怒的职工，应避免与其争论；对于好胜心强的职工，不在其面前炫耀；对于固执的职工，先静静听对方说，然后再做判断；对于那些自高自大的职工，讲话要留有余地，以免遭受轻视；对于粗心的职工，最好能替他留意容易忽略的事。
3、专业技术素质：全面了解班组长岗位的技术业务“应知”理论，能熟练掌握班组“应会”的全部工艺操作技能。班组长应是技高一筹，全面发展的多面手。
4、组织管理素质：班组是企业生产经营活动的最基本单位，班组长是一班人的“将”，指挥着一班人的“兵”。古话说：“兵不在多而在于精，将不在勇而在于谋”。兵要“精悍”，将要“谋略”。班组长是集“兵”和“将”特色于一身的角色，必须有“兵”的实干，“将”的谋略。班组长是企业的“兵头将尾”，是生产现场的“管理者”。因此班组长应该具备一定的管理素质： A、明确目标，有完成任务的坚定信念。 B、努力学习，不断提高自己的组织管理能力。 C、深思熟虑，有正确的处理问题的能力。D、具有团结班组成员的凝聚力。
所以说，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，而班组长则是企业生产经营活动的重要岗位，是企业员工中的骨干。因此，提高班组长的素质，增强班组长的管理能力和管理水平，则是一项十分重要的任务。
二、谈谈提高产品质量、降低生产成本、提高工作效率、防止安全隐患，杜绝安全事故等方面的实际工作：
1、 如何做好班组制度建设，做到制度健全。
怎样才能让你的班组成为一个优秀的班组，成为一个可控的班组呢？我认为拥有完善的班组管理制度应该是不可缺少的重要环节之一。
班组管理制度是一个班组中用来自行约束、自行控制、自行点检的有效手段，作为传统的管理，带有命令式：“我安排，你执行”、“我指挥，你去做”、“我安排一件事，你去做一件事，我没有安排的，即使是对的，你也不能去做”。这种僵化的管理方式，是很不利于调动人的积极性的。为什么有些班组同样也有管理制度，但问题还是缕缕发生呢？这应该就是能不能做到建立健全的班组管理制度的关键所在。问题一：你所有建立的制度在你班组的员工能否接受，他们是否支持你所建立的制度？问题二：你所建立的制度在与领导的要求是否一致，与公司的要求有无冲突？
针对第一个问题，一个班组里的管理制度不是由班组长一个人来建立的，如果想让大家都支持你的工作必须得到大家的认可，但又不能在建立制度之前与每位员工进行交流、研究，所以建议在制度建立之前首先要与班组里的骨干力量进行交流、各自发表意见，收集大家认为应该建立制度的各个方面以及要求，然后进行汇总之后总结骨干力量之间的意见，要求不相冲突；拍板定下之后就该进行第二步，在班前或班后会上，将初步的制度要求与全班人员进行一个交流，让大会提出自己的意见，这样可以避免有些人对你所建立的制度持反对意见，之后总有异议的问题讨论，将你认为不正确的意见进行反驳、教导，争取所有人都能赞同你的观点，（现实中一般你所定下的制度，大家都不会有太大的反对意见，除非是你当初没有考虑周全的方面）。相信这样你所建立起来的制度大家才会真正的去遵守。
例如：我们点焊班曾因为工件的虚焊问题制定了一个《电极打磨标准》，制定之前与大家沟通，大家都知道出现了虚焊的工件之后，我们需要对工件进行返工维修，这样不但浪费时间还浪费了大量的能源浪费，而且大家对自己操作的设备状态也很了解，他们知道现在的设备状态不如以前，所以工艺规定的电极打磨周期实际上不合适，所以针对此项问题我们进行沟通调查，结合大家的意见，我们将电极打磨周期由原来的60个焊点打磨一次降低到40个焊点打磨一次，这样可以有效的避免虚焊现象，从而可以减少各种浪费，因为这个标准是大家来制定的，那么以后在出现因为打磨不及时所产生的虚焊问题时我们就履行制度里规定的考核制度，这样大家也都没有什么怨言，久而久之虚焊问题就越来越少，现在的质量水平已经达到了5sigma水平了。
针对第二个问题：怎样与公司要求或领导意见不相冲突，在与班组成员进行交流的过程，如果出现类似与公司要求或领导意见相冲突的时候,应该马上灌输公司要求内容及领导所要求的发展意向，如此一来上下意见统一，至少我们所建立的制度能够有一定的可行性，在制度生成之前一定要领导确认，这样可以行到领导一些有必要的支持。
我们所建立的这个《电极打磨标准》，在生产之前由工艺员陶翠香进行了审核并批准，这样就更有效的支持了我们所建立的标准，也提高了大家的积极性，因为我们自己所建立的标准，工艺员也赞同,如此一来大家都严格遵守规定,实际工作中大家也都能够做到严格按照标准来操作。
制度生成之后，最重要的就是要求大家对建立的制度要无条件的遵守、执行，也就是要求大家必须拥有强烈的执行力，如果没有执行力，所有的制度只是一纸空文、行同虚设，因此执行力就是最有效的支撑力。
2、如何开展全面质量管理，确保工作质量和产品质量
评论一个班组是否优秀，从他的质量指标可以如实的反应出一些问题，如何才能做好班组的质量管理工作呢？
伴随着社会经济的发展，一些科学的质量管理技术及质量管理经验随即而生，QC小组活动成为我们现场质量管理中行之有效的管理工具，一个优秀的班组通过建立完善管理制度，有了良好的问题反馈系统，剩下来了的就是让人头脑、让人棘手的质量问题，针对现场存在的质量问题，我们可以通过开展QC小组活动来进行攻关解决，有些人肯定会有所疑问，QC小组活动真的能解决质量问题吗，当然答案是肯定的。提出疑问的人大多是开展过QC小组活动的人，因为他们可能在开展活动的过程中并没有获得理想的成果，结合实际分析，没有得到理想成果的QC活动，在开展的过程中80%是没有真正的将QC活动做到实处，没有将QC活动做为一个控制产品质量的工具，没有当成一个解决问题的工具，在开展活动的过程中收集虚假数据，只为追求活动成果，导致开展活动成为一种负担；不成功的20%原因可能就是没能合理的遵守QC小组活动的步骤，致使在活动时走了弯路。
QC活动类型分为问题解决型和创新型，针对现场存在的实际问题我们开展问题解决型课题，现况把握数据真实，原因分析彻底，对策树立有效，实施过程做到实处，相信QC活动是优秀的解决现场质量的有效工具。
我认为活动过程中应该注意以下事项：
① .主题选定。要按照班组出现的实际问题，结合大家的改善意向及与公司要求的方针政策等相结合，最好是通过数据调查之后再加集体打分形式举手表决，这样即保证了课题选择的科学性又可以提高大家对活动的积极性。
② .现况把握。原则要求把握出问题的严重程度，为下一步的目标值设定提供依据，但最重要的就是要求数据真实有效，如实反应，不要怕漏出我们班组以前的问题，要转变思想，我们开展活动目的是为了减少问题，不管以前我们差多少，我们的目标是以后会做的更好。
③ .目标值设定。目标设定的原则是根据历史出现的指标最佳状态，或其它工程做到的最佳状态，对我们的活动树立目标值，最好再结合我们小组成员的意见，与大家反应的问题实际相结合制定大家都有期盼性，大家都有信心可以完成的目标值。
④ .原因分析、确定主要原因、树立对策、对策实施、效果把握、巩固措施、总结及向后计划等，这些步骤我们认为最重要的就 是要做到全员参与，将工作做到实处，能够真正为现场存在的问题服务。
国内外大量实践证明，QC小组活动是广大员工参与组织的质量改进的有效方式。其之所以有效，原因之一就是QC小组活动遵循着一种科学的活动程序，因而可以使QC小组活动少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的效果。这个科学的活动程序就是PDCA循环。相信QC小组活动做到实处，我们现场存在的质量问题早晚都会销声匿迹。
我们班组在2003年开展的一次现场型的课题，名称是《降低点焊**件不良率》，活动中所联系到的点焊**件不良率从活动前的3%降低到活动后的0.3%，比目标值0.1超额完成了0.2%。活动的总效果金额为56万元人民币。我们的成果荣获了2004年中国电子行业质量管理协会推荐的国优一等奖、且代表中国电子行业参加全国的质量小组评论会。海信空调公司也荣获“全国质量管理小组活动优秀企业”称号。
3、如何运用现代化的管理方法和管理工具，把经营革新思想和方法运用到班组管理工作中去，提高工作效率、产品质量和搞好现场管理工作；
一个优秀班组的管理，其成功之处就在于它有一个重要的特点即“预防性”。无论是在产品质量、生产效率还是在现场管理等方面都有相应的预防问题发生的措施及有效对策，那么在生产过程中影响我们产品质量及生产效率等的主要因素都有哪些呢？
它们是：（Man）——员工；设备（Machine）——包括机器和工艺装备；材料（Material）——包括零件、材料和半成品；方法（Method）包括作业方法、条件和环境。
我们班组长应该如何对这四个大因素进行管理呢？
（一）“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作。
①. 加强对员工的技能训练。
（1） 让员工充分理解质量标准和作业标准。
（2） 按要求充分理解质量标准和作业标准。
（3） 进行个别而且具体的指导。
②. 提高员工的质量意识。
（1） 加强对自己作业质量的控制。
（2） 提高对自己工作重要性的认识。
（3） 加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。
（二）“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和和测量器具、工装等设备的管理是要及早发现设备的不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、测量器具等，都需要班组组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。班组的设备管理主要指关于设备的正确使用、日常维护管理。其最基本的任务是：合理使用设备，精心维护设备，及时修理设备，作好必要的原始记录，使设备处于“健康”状态，这也是我们班设备管理员所提出的口号。实际管理中我们在领导的指导下建立了班组的设备管理员，设备管理员的主要职责：1、监督大家对设备进行日常的保养、维护。2、对设备的综合效率进行分析控制，收集设备的原始记录。3、联系设备动力部协助共进组开展1STEP设备初期清扫活动。
（三）“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。班组建立了材料管理员，负责班组的日常材料接入及投入记录，对出现的不良工件及原材料及时做好三包处理及报废处理，并做好记录。
（四）“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底宣贯说明。
4、如何开展劳动竞赛和岗位练兵，充分调动员工积极性。
开展劳动竞赛和岗位练兵，不但可以提高大家技能学习积极性，而且可以活跃大家的工作气氛，提高工件效率等。为了解决一项质量问题或是提高某产品的生产效率时，经常会在大家的对策表中见到对人的方面所分析出的原因有，操作技能低、或是来公司时间短等，所树立的对策大都是进行工艺知识培训，对培训后的效果我们可以通过考试等形式对大家的知识掌握程度进行考核，而对于实际操作方面可以通过展开技能比武等形式来提高大家的操作积极性。如何才能开展好技能比武活动呢？我们在实际操作过程中首先要联系我们的公司培训主管，将现场存在的问题，及需要提高操作技能的迫切性进行反馈，然后由培训主管安排进行理论知识培训，考试合格后再进行实际操作技能培训，最好展开我们的技能比武，然后将理论成绩与实际操作技能成绩相加，按照得分多少进行排名，奖励成绩优异者，通过这种物质上的激励来提高大家对操作技能的重视程度及学习现场操作工艺的积极性。
5、如何开展技术和业务学习培训，提高员工的文化素质和工作技能，建设学习型班组。
一个优秀的班组，组员相对来说也应该是很优秀的，那我们倒推，一个想要成为优秀的班组，必须要拥有优秀的组员，如何才能提高组员的综合素质呢？
经常遇到我们做了培训，但是大家对培训内容不感兴趣，所以培训根本没有效果，培训工作成了一种负担，我们在培训之前首先要针对要培训的内容不同进行一下调查，一般以考试或是以现场的质量数据及某工位的不良品数据进行调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让大家知道我们现在学习的重要性，那么我们再组织培训，这样将员工的学习状态由被动变成主动，大大提高了培训的效果。然后我们再通过班组培训管理制度，可以制定每个月必须进行的培训，或者是对以前所学知识的考核等，让大家经常处于一个学习的状态，相信这样的班组综合素质定会有改观。还有通过对组员们想学习的知识面进行问卷调查，看大家现在普遍想学习的知识范围，以便给大家收集最有必要的学习内容。
6、如何搞好班组基础管理，建立完善原始记录或台帐，做到及时、清晰、准确并保管妥善。
班组的基础管理体现其管理制度是否完善，一般的基础管理包括比较基础的人员管理、考勤管理、信息文件管理等，对于一些基础管理方面，一般采取定员**负责。对大家的工作每月进行评价，对表现优异者申请必要的奖励。例如我们班建立了材料管理员、设备管理员、品质管理员、人员培训管理员等。这样不但有利于开展工作，还可以提高大家的管理技能，从而提高整个班组的综合素质。原始台帐的建立是十分重要的，我们在工作中采取以下对策来做好原始台账的建立，联系Netup管理员对班组的负责人及机动进行培训提高大家对账务知识的了解程度，在接料记录中要求每周对所接物料进行一次核对，确保月底的盘点能够有准确性、有数据依靠性。在物料使用过程中做好可视化管理，加强过程控制，确保数据的准备性。在班组基础信息的管理中我们注重看板化管理，这样有利于开展工作，还可以让大家都能了解我们的现况，让大家对班组的信息有所了解、掌握。例如：个人的出勤及班组的通报信息等都可以在看板上见到，有利于大家对错误信息进行核对及异常问题进行反馈。
7、如何加强班组企业文化建设，把海信企业精神、理念及行为规范落实到实际工作中去，提高执行力度，加强沟通，形成朝气 蓬勃、雷厉风行、积极工作的氛围，营造相互信任、相互尊重、心情舒畅、团结向上的局面。
大家都知道集体的力量是无穷大，一个优秀的班组绝对离不开像鹰一样的团队，像雁一样的队伍，在团队建设中组织开展一些可以锻炼或是提高大家团结力，开发引导大家利用集体力量才能完成的一些活动。例如我们部门组织过维期两天的拓展培训，我就将一些学到的活动方法带到我们班组里，组织进行一些简单的项目，例如我们组织了背摔、有轨电车、破冰船……等，在每一个项目做完后每个人都要学习在活动中学习到的知识，以及个人的身心体验等于大家一起交流分享，这样不担加强了大家的沟通意识也提高大家的团结合作能力，从而提高大家工作的效率及开拓大家运用集体力量的思维。我们在班组的日常工作中，班前班后会中通过OPL教育对大家进行海信企业文化的宣贯，我们在班前会或班后会结束后，通过喊口号等形式活跃现场工作气氛，时间充分的话开展十多分钟左右的小游戏，如：传钥匙唱歌等游戏。我们还在休息区设立了专门的企业文化宣传栏，其中内容包括的海信手册上的基础内容、海信时代报纸的刊登以及个人天地等。
⑵ 1、你所在班组、所在岗位的工作重点、你发现质量问题时你是怎么样控制并解决
我是一个机械工程师。同时我也负责实验室的工作。我完全理解你的处境。以下是我... 自身严格执行规章制度远远比在他们耳边叫100遍口号有用。而且这并非是很漫长的...
⑶ 如何控制工程施工质量
1、施工前的管理 开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，图纸会审后，做到尽可能地对图纸上存在的错、漏、碰、缺及时修改，设计对业主、施工方进行书面解答。实行图纸质量连带责任制，以增强会审各方责任心，防止图纸会审流于形式，造成变更、返工影响工程质量。
2、施工现场的管理 施工现场的管理主要有以下几个方面。一要有相应的施工技术标准，即操作依据，可以是企业标准、施工工艺、工法、操作规程等，是保证国家标准贯彻落实的基础，所以这些企业标准必须高于国家标准、行业标准。二是有健全的质量管理体系，按照质量管理规范建立必要的机构、制度，并赋予其相应的责任、权利，保证质量控制措施的实施。三是有施工质量验收制度，包括材料、设备的进场检验验收、施工过程的试验检验、竣工后的抽查检测，要有具体的规定，明确检验项目和制度等。重点是竣工后的抽查检测，检测项目、检测时间、检测人员应具体落实。四是提出了综合施工质量水平评定考核制度是将企业资质、人员素质、工程实体质量要求等，形成综合效果和成效，包括工程质量的总体评价、企业的质量效益等，所做的目的是经过综合评价，能提高施工管理水平。
3、落实过程控制 加强工序质量的控制是落实过程控制的基础，工程质量的控制必须落实到可操作的工序中去，包括三个方面的内容既材料质量控制、工序检查、专业工种之间交接检验
3.1 材料控制 材料控制是对主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备规定了进场验收，一是上述物质只要进入现场都应进行验收；二是凡涉及到安全、功能的有关产品，均应按相关专业工程质量验收规范的规定进行交验，三是不经监理工程师检查认可签字，不得用于工程中。对主要的原材料进行的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：定货前的控制；进货后的控制；现场配制材料的控制；现场使用材料的控制。对个别材料虽然有材料合格证，但需要进行现场抽检检测。
3.2 加强工序质量的控制 对工序质量的控制，主要有三个方面，一是建立控制点，按工序的工艺流程，在各点按照施工技术标准进行质量控制，称为控制点，即将工艺流程中能检查的点，提出控制措施进行控制，使工艺流程中的每个点在操作过程中都能达到质量要求。二是检查点，在工艺流程控制点中，找出比较重要的控制点，进行检查，提出要求。可以是操作班组、专业质量检查员、监理工程师等。三是停止点，就是在一些重要的控制点和检查点进行全面检查，凡是能反映该工序质量的标准都可以检查和检验，这种检查可以是生产班组自检，由专职项目专业质量检查员认可，也可以由专职项目专业质量检查员自行检查，做到这三方面，就能对工序质量得以控制。
4、各工序之间的相互交接检验 各工序之间的交接验收，绝大多数是工序施工完成，形成了检验批。但是为了给后道工序提供好的工作环境，使后道工序的质量得以保证，同时经过后道工序的确认，也为前道工序质量给予认可，促进了前道工序的质量控制，同时也促进了后道工序对前道工序质量的保护。
5、验收程序及组织
5.1 生产者自我检查是工程质量验收的基础 工程质量验收首先是班组在施工过程中的自我检查。自我检查就是按照施工操作工艺的要求，边操作边检查，将有关质量要求及误差控制在规定的限值内，单位工程项目专业质量检查员组织有关人员对检验批质量进行检查评定，由项目专业质量检查员评定，作为检验批、分项工程向下一道工序交接的依据。 自检、互检是班组在分项或分部工程（检验批、分项完工、中间交接验收）交接前有班组先进行的检查，也可以是分包单位在交给总包之前，由分包单位先进行的检查，还可以是由单位单位工程项目经理组织有关班组长及有关人员参加的交工前的检查验收。 交接检是个班组之间或各工种、各分包之间，在工序、检验批分项或分部工程完毕之后，下一道工序（检验批、分项或分部工程）开始之前，共同对前一道工序工程的检查，对前一道工序的认可，为后一道工序创造了合格的工作条件。 好的质量是施工出来的，操作人员如果没有质量意识，管理人员没有质量观念，不从自己的工作做起，想搞好质量是不可能的了。施工企业对检验批、分项工程、分部工程、单位工程，都应按照企业标准评定合格后，将各验收记录表填写好，再交监理单位进行验收，企业的自我检查评定是工程验收的基础。对一些政策允许的建设单位自行管理的工作，应交建设单位到工地现场对该项目工程的质量进行验收。
⑷ 如何控制建筑工程质量全过程
1、施工前的管理
开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，图纸会审后，做到尽可能地对图纸上存在的错、漏、碰、缺及时修改，设计对业主、施工方进行书面解答。实行图纸质量连带责任制，以增强会审各方责任心，防止图纸会审流于形式，造成变更、返工影响工程质量。
2、施工现场的管理 施工现场的管理主要有以下几个方面。一要有相应的施工技术标准，即操作依据，可以是企业标准、施工工艺、工法、操作规程等，是保证国家标准贯彻落实的基础，所以这些企业标准必须高于国家标准、行业标准。二是有健全的质量管理体系，按照质量管理规范建立必要的机构、制度，并赋予其相应的责任、权利，保证质量控制措施的实施。三是有施工质量验收制度，包括材料、设备的进场检验验收、施工过程的试验检验、竣工后的抽查检测，要有具体的规定，明确检验项目和制度等。重点是竣工后的抽查检测，检测项目、检测时间、检测人员应具体落实。四是提出了综合施工质量水平评定考核制度是将企业资质、人员素质、工程实体质量要求等，形成综合效果和成效，包括工程质量的总体评价、企业的质量效益等，所做的目的是经过综合评价，能提高施工管理水平。
3、落实过程控制 加强工序质量的控制是落实过程控制的基础，工程质量的控制必须落实到可操作的工序中去，包括三个方面的内容既材料质量控制、工序检查、专业工种之间交接检验
3.1 材料控制 材料控制是对主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备规定了进场验收，一是上述物质只要进入现场都应进行验收；二是凡涉及到安全、功能的有关产品，均应按相关专业工程质量验收规范的规定进行交验，三是不经监理工程师检查认可签字，不得用于工程中。对主要的原材料进行的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：定货前的控制；进货后的控制；现场配制材料的控制；现场使用材料的控制。对个别材料虽然有材料合格证，但需要进行现场抽检检测。
3.2 加强工序质量的控制 对工序质量的控制，主要有三个方面，
一是建立控制点，按工序的工艺流程，在各点按照施工技术标准进行质量控制，称为控制点，即将工艺流程中能检查的点，提出控制措施进行控制，使工艺流程中的每个点在操作过程中都能达到质量要求。
二是检查点，在工艺流程控制点中，找出比较重要的控制点，进行检查，提出要求。可以是操作班组、专业质量检查员、监理工程师等。
三是停止点，就是在一些重要的控制点和检查点进行全面检查，凡是能反映该工序质量的标准都可以检查和检验，这种检查可以是生产班组自检，由专职项目专业质量检查员认可，也可以由专职项目专业质量检查员自行检查，做到这三方面，就能对工序质量得以控制。
4、各工序之间的相互交接检验 各工序之间的交接验收，绝大多数是工序施工完成，形成了检验批。但是为了给后道工序提供好的工作环境，使后道工序的质量得以保证，同时经过后道工序的确认，也为前道工序质量给予认可，促进了前道工序的质量控制，同时也促进了后道工序对前道工序质量的保护。
5、验收程序及组织
5.1 生产者自我检查是工程质量验收的基础 工程质量验收首先是班组在施工过程中的自我检查。自我检查就是按照施工操作工艺的要求，边操作边检查，将有关质量要求及误差控制在规定的限值内，单位工程项目专业质量检查员组织有关人员对检验批质量进行检查评定，由项目专业质量检查员评定，作为检验批、分项工程向下一道工序交接的依据。
自检、互检是班组在分项或分部工程（检验批、分项完工、中间交接验收）交接前有班组先进行的检查，也可以是分包单位在交给总包之前，由分包单位先进行的检查，还可以是由单位单位工程项目经理组织有关班组长及有关人员参加的交工前的检查验收。 交接检是个班组之间或各工种、各分包之间，在工序、检验批分项或分部工程完毕之后，下一道工序（检验批、分项或分部工程）开始之前，共同对前一道工序工程的检查，对前一道工序的认可，为后一道工序创造了合格的工作条件。
好的质量是施工出来的，操作人员如果没有质量意识，管理人员没有质量观念，不从自己的工作做起，想搞好质量是不可能的了。施工企业对检验批、分项工程、分部工程、单位工程，都应按照企业标准评定合格后，将各验收记录表填写好，再交监理单位进行验收，企业的自我检查评定是工程验收的基础。对一些政策允许的建设单位自行管理的工作，应交建设单位到工地现场对该项目工程的质量进行验收。
⑸ 浅谈班组长对质量和工作的理解
质量标准化建设是煤矿安全生产的基础工作，而班组质量标准化建设好孬是一个矿井安全质量标准化管理的最终体现，是实现安全高效生产的前提。特别是在目前煤炭经济持续下滑的形势下，向“质量标准化要安全、向质量标准化要效益”更加成为矿井发展重要而迫切的问题。如何真正发挥好班组这一矿井最前沿“细胞”的作用，抓好班组质量标准化建设，我们通过近几年的实践摸索，总结完善了一套严抓“五关”管理方法，给各位领导汇报一下：
一、严格抓好安全质量标准“学习关”
一是严格质量标准化理念教育。思想是行动的先导，在推进安全质量标准化工作中，要把质量标准化理念教育提高到提升职工整体素质来抓，多角度，全方位，多层次对员工进行安全质量教育，使人人树立“干一辈子煤矿，抓一辈子安全质量标准化”的思想，强化自觉抓质量、保安全、谋发展的大局意识。特别要教育班组长把“质量就是安全”的理念教育贯穿于工作始终，树立质量标准化搞不好，安全生产没有保证的责任感。二是严格质量标准规定要求的学习。每个单项工程开工前，必须将编制好的作业规程进行严格认真贯彻。特别对施工巷道的断面、支护方式、施工中线等重要数据配图进行讲解，使每一位施工人员对所施工巷道一目了然、了解透彻。并组织考试，合格后方可下井施工，不及格者必须经过补考合格后方可上岗。
二、严格工程质量作业标准的“制度关”
没有规矩不成方圆，除符合《煤矿安全规程》及上级有关质量标准规定外，还要按照集团公司掘进精品工程创建十三条线标准要求，将每项工程质量标准更加细化、质量验收力度更加严格。建立健全《班组安全质量标准化考核办法》、《工程质量标准细则》、《安全质量标准化验收制度》、《班组长安全质量标准化奖惩办法》等制度规定。同时结合现场实际，针对每个单项工程的不同特点，例如：根据所施工巷道的岩性是全岩巷道还是煤巷道、根据所施工巷道的支护方式是锚喷巷道还是架棚巷道，制订出相识应的质量标准细则，其验收标准细则也相应变化。除此之外还将质量验收向纵向深度发展，包括物料码放、巷道卫生、安全设施、设备完好等都纳入质量验收的范围，建立标准奖罚规定制度。
三、严把工程质量施工流程“控制关”
控制施工流程是提高班组工程质量最基础的工作。一是加大现场精细化管理，对现场事故人员实行责任标准定位考核。干什么活对什么活负责，提高职工的质量责任意识。现场班组长要对现场施工流程全方位、全过程无缝隙巡查，对工序流程发挥好监督、整改、指导的作用。严格对照质量标准，把好每道工序，操作质量不合格，坚决不允许进入下一道工序，防止出现质量隐蔽工程。二是持续开展岗位标准流程操作全员过关活动。利用班前会、学习日等时间，做到组织学习提问不间断，凡是在井下现场发现未应用岗位标准流程操作施工的一律违章登记。三是要加大管理人员走动式巡查力度，管理人员写实本要随身携带，对各类不安全隐患和人的不规范行为要记录在卡上，及时按标准要求对质量隐患进行整改，对薄弱人物进行帮教，提升班组安全质量管控力。使班组达到作业现场精准确认，安全隐患精确排查，工序流程精细管控，工程质量精益验收，班后评比精美点评的班组流程“五精管理”。堵塞管理漏洞，保障安全生产。
四、严格现场质量管理、严把工程质量“验收关”
任何制度只有执行才能发挥作用，制订出了质量标准管理制度，就必须严格的去落实。在现场施工的过程中，对每一道工序都必须认真的执行标准，对劣质工程实施材料赔付及定价出售制度，规范职工的作业行为，倡导“干标准活、上标准岗”。比如按规定光爆巷道布置周边眼距不能大于350mm，如果眼距大于350mm，其爆破后的巷道成型质量很难保证，不是欠挖就是超旷，造成施工巷道质量不合格，还浪费支护材料。这要求现场的班组长管理人员切实负责，严格监督，对不按规程措施、质量标准施工的视为“三违”行为，坚决给予制止。每班完工后必须由工区专门的质量验收员对工程质量进行验收，凡发现存在的安全质量问题时，视情况对当班进尺进行扣罚，直至全部充公，并现场交接定价，交与下一班进行整改，如下一班拒绝整改或整改不合格要进行加倍扣罚。加强作业现场精细化验收管理，验收员必须掌握好原则及标准，对质量问题要做到坚持“整改不过班”，做到各类材料、工具等排放整齐有序，保持动态质量达标。
五、严格发挥好班组长的质量管理“带头关”
班组长是一个班组的核心力量，是一个班组的“领头雁”，他们对工程质量的重视程度将影响整个班组工程质量的好孬。所以要提高班组质量标准化，首先必须提高班组长吃“质量饭”意识，在质量方面实行重奖重罚，比如：同一个施工迎头一个月下来，哪个班组把握住了工程质量就把握住了进尺，就能多收入，如果哪个班组没有把握住工程质量造成进尺被扣，收入就减少。要把各类安全质量奖惩与班组长收入相挂钩，惟有把质量搞上去才有高收入，激励他们自觉在矿及专业各类质量大检查中获得满分，得到嘉奖；又可以主动争取更多的上级检查、达标及现场会，又能获得更多的嘉奖。只要班组长认识到质量的重要性，在现场言传身教，身先士卒带头落实，就会带动整个班组安全质量不断提高。
⑹ 如何在班组开展质量管理工作
班组质量管理工作的方法
1、深入浅出学习质量管理知识
“质量”一词在IS09l000中定义为：“一组固有特性满足要求的程度”，质量管理是企业(组织、班组)以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客(消费者)和本组织受益而达到长期成功的一种综合的、全面经营管理的方式和理念。它源于美国，发展于欧洲发达国家，并在这些国家取得了举世瞩目的成果。由此，生产班组在学习质量管理的相关知识时，要从基本理论人手，深入浅出加以理解、应用。
树立质量管理的全新理念，实施全员、全过程、多方法质量管理。从加强对新员工、转岗员工质量管理教育和培训(可采取考试、竞赛、黑板报、宣传报道等方式)来增强大家对全面质量管理的理解;从完善班组质量管理责任制，并与每位班员签定质量管理责任书，来实施质量管理标准化。
同时，班组也要建立相关质量管理台帐，制定具体的管理措施或规章以形成制度，并利用班后会的时间加强学习。班组质量管理台帐由专人负责收集、整理、汇总，做到准确、及时、有效管理，以便在整个生产班组内部建立一套完善的质量管理制度。
2、质量管理制度的建立与实施
班组要以ISO9I000为蓝本，以车间签订的质量管理目标责任书为基础，根据班组的实际情况，围绕责任书经提议、讨论，统一认识，制定出适合自己生产特点的质量管理制度;健全、完善质量管理台帐;以班组的名义跟每个班员签订质量管理责任书;敦促大家以产品质量为企业的生命和效益，严格操作规程;严格控制各项工艺指标，才能生产出符合质量要求的产品。
如围绕我们( 以自己的工作为例说明)，展开如何提高产品质量、要达到什么程度、通过怎样的途径等讨论形成规程，从而达到优化操作、组织协调、搞好过程控制的目的。这就要求大家对流程及操作相当熟悉，才可把各项工艺指标控制好。为此，班组可采取多种学习方法加强基本理论、基本操作的学习.树立“以人为本，安全第一”的安全、质量观念。同时，要密切监视运行过程中的各项参数，认真分析，并加以比照，一旦发现异常要及时做出处理，以利于质量管理的日常监控，确保在质量管理运行中所暴露出的问题得到及时处理。
另外，在实施质量管理过程中每个员工都要充分发挥自己的积极性和主动性，严格巡检制度;严格执行操作规程：严格控制工艺指标(参数);严格做好质量记录(报表记录、交接班记录);保存好质量分析报告单。
⑺ 班组对工程质量检查的内容有哪些
现场质量管理制度
质量例会制度
1、每周日为工程质量、进度、安全例会时间。 2、参加人员为各班组长。
3、为保证会议按时进行，各班组必须按时参加。
4、各班组应提供进度计划、材料计划、安全文明生产情况及对工程的合理化建议。
5、参建各班组负责人必须准时参加，不得有误，迟到一次罚20元，无故不参加罚50元。
月评比及奖罚制度
1、每月最后一次例会评定本月各班组及工种的质量、进度、安全进行一次评比。
2、评定准则：质量标准按技术要求评定，安全责任制落实、实施情况，安全帽、安全带使用情况、临边防护情况、文明生产情况、材料堆放使用情况、职工生活卫生情况。
3、项目部对质量优胜班组，颁发流动红旗，对班组质量、安全文明生产滞后班组罚100元。
三检及交接班制度
1、各工种必须在分项工程完成由班组长组织本工种人员对所施工项目内容进行全面检查。
2、所检项目必须实事求是，不得弄虚作假，检查项目应认真填写检查记录，并报施工员审批进入下道工序。
3、自检时发现的问题应组织工作人员分析原因，及时解决，不影响下道工序进行。
4、各工序开工前应对前道工序进行检查，发现不合格的工作面不准进入下道工序。
5、各班组交接班时应做好交接班检查记录。
6、未检查上道工序或上道工序不合格而进入下道工序施工的，将责令返工整改，造成损失的由接班工种负担经济损失，并处以上道工序50元以上的罚款。
⑻ 你所在班组、所在岗位的工作重点、你发现质量问题时你是怎么样控制并解决质
如果你觉得你们组存在一些质量问题一定要向你们组长反映然后你们组长酌情再向上级反映也应该把问题描述清楚否则质量真出了问题就是你们组所有人承担了