软件工程工作量计算

① 软件测试 工作量怎样计算

软件测试，曾经我大学就是学的软件测试，现在看看我们班的就业，没一个人是从事这个行业的，死脑细胞的

② 估算软件工作量多少或大小时如何选择合适的方法

在估算软件工作量时选择哪种方法好，我觉得你应该先了解一下软件项目工作量的估算方法主要有哪些。通常用的就3种：方程法、类比法和类推法。一般情况下估算软件项目工作量是由估算软件规模的结果作为输入，然后采用方程法来进行估算。但也有一些特殊情况，比如需求非常模糊而无法进行规模估算时，可以直接采用类比法或类推法来估算软件工作量。
以我个人的经验，在估算软件项目工作量时，如果你对于上面说的3种方法的使用足够了解，是可以很容易选择出合适的方法的。有关这3种方法的详细介绍我认为你还是多去了解一下，或者系统的了解一下软件成本估算方面的知识，毕竟工作量估算只是软件成本估算中的一小部分。我可以推荐一本书给你，由北京软件造价评估技术创新联盟编写机械工业出版社出版的《软件研发成本度量规范释义》第2版。或者也可以购买刚刚发布不久的国家标准《GB/T 36964-2018 软件工程 软件开发成本度量规范》来了解相关知识。
希望我的回答可以帮到你，如还有疑问可以跟我联系沟通。

③ 某软件工程项目各开发阶段工作量的比例如下表所示，怎么得出d的。。请明白的教教我

29%+17%+13%+10%×1200/3000

④ 如何评估软件项目的工作量（人/天）

一个工作或者是项目的工作量的评估，会牵涉到的因素确实比较多。根据经验，罗列几种因素，比如使用的方法或者工具、开发者的熟悉程度、以及(部门之间的)利益关系、对项目的理解评估人员的个性。基于各种因素考量最后出现的工作量评估会有比较大的区别。

1.使用的方法或者是工具

对于一个项目，A有些现成的模块，B需要重新开始搭建，A和B对完成时间的评估自然不一样。

或是对于开发一个网站，假设合理的工作量是，做前台展示页面需要1个月，后台管理需要1个月。A会评估为1个月，等前台上线之后，再同步开始做后台管理。B可能会认为需要2个月，B认为前后台都完成，才是工作完成。

2.开发者的熟悉程度

这个容易理解，如果是一般对语言或是技术掌握不熟悉的人，花费的时间和返工的时间、沟通的时间自然就要长一点

3.(部门之间的)利益关系

公司之间的外包项目，服务方就倾向于时间长一点，考虑的因素是假设用户需求会有一部分变化或者希望从中多赚钱。公司的部门之间也是类似，营销部门总是希望越快越好，但是开发部门总是认为营销部门没有更早提出需求等等。

4.对项目的理解或者评估人员的个性

同样一个项目，类似微信，如果1000个用户数和1千万的用户数，做法上会有非常大的区别。

⑤ 工程如何计算总人月数

做集成的项目经理多年，我以为我对人月的概念是熟悉的，但是随着自己开发负责软件开发项目，突然发现自己对软件开发项目中人月的概念，甚至是粗 略估算都不清楚，真是惭愧呀，没办法，只能恶补一下了。

要点：人月是用来衡量工作量，估算成本的。
1、什么是人月？
人月是工作量的计量单位，是项目所有参 与者工作时长的累计，是最为方便计算成本的数据。是项目管理中常用的概念。
如一个项目前期投入3个人工作2个月，中间2人工作0.5月，后期1人 （0.33兼职）工作3个月，那么工作量的计算就是：3人*2月+2人*0.5月+0.33*3月＝8人月。

2、10人月的工作量，10人工作1个月可以完成吗？
人月是项目所有参与者工作时长的累计，是成本核算的数据，完全与项目时长是没有关 系的。
项目时长是由项目中的关键路径决定的，在做任务分解（WBS）中可以得出关键任务路径。

3、人月概念后面的风险
用人月来衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示了人员数量和时间是可以相互替换的。

人月数的计算公式
人月是对项目成本估计的有效手段, 但是人月不能简单的等同于人数乘以月数. 在团队里, 人与人沟通是有损耗的. 现代软件工程的一大贡献, 就是将软件工程模块化, 将大项目化解为小项目, 大团队化解为小团队, 模块间使用标准接口, 让沟通成本降低到最小.

在未完全模块化的项目里, 一个计算项目时间的经验公式是 t = mm * sqrt(n) / n, t是时间, mm是人月数, n是团队人数.

这个的意思, 就是人月数会受团队大小影响, 越大的团队, 其实际人月数会呈指数上升, 这个指数在1/2的左右, 一个10人月的项目, 如果放到一个10人的团队, 它的实际人月数就会翻近两倍, 10个人实际要3个月才能完成.

注意: 这个公式对于超过30人的团队不适用.

⑥ 怎样用软件统计工作量

只是模仿一下你的表，那个数字行可以放别的地方，公式相应的地方改下！

⑦ 广联达2019BIM 算量软件工程量计算怎样苴接套出表格

广联达能导出表格

但是不能套出表格

你可以试试导出工程量

⑧ 在正式需1求分析前，怎么尽可能准确估算软件系统的工作量

同其他任何工程项目一样，软件项目同样存在一个非常重要的问题，这就是软件管理的问题，而这一问题通常容易被一般的软件开发人员所忽视。在一般的软件工程资料中所讨论的重点也只是软件开发方法，对软件管理问题大多一笔带过。在一个小的软件开发项目中也许还无所谓，但一个大型的软件开发项目如果没有优秀的软件管理人员来领导和协调整个项目，其失败的可能性就很大了。因此有必要引起大家对此问题的重视，这也是本文的目的所在。 软件管理工作涉及到软件开发工作的方方面面，其直接对象包括人、财、物，简单地说，人就是指软件开发人员，财就是指项目经费，物就是指软件项目。也许还没有关于这方面的专门理论，但在工商管理领域已经有十分成熟的管理学理论，他山之石，可以攻玉，所以我们完全可以引进到软件项目方面的管理。 作为软件管理人员，应该站在高处来俯瞰整个项目，如果有不识庐山真面目的感觉就不太好了。有了俯瞰全局的意识这一前提，采用适当的管理技术，项目开展就容易罗。软件项目的管理工作可以分位四个方面：软件项目的计划、软件项目的组织、软件项目的领导和软件项目的控制，下面对这四个方面进行详细的介绍。 编辑本段软件项目的计划 软件开发项目的计划包括定义项目的目标，以及达到目标的方法。他涉及到项目实施的各个环节，带有全局的性质，是战略性的。计划应力求完备，要考虑到一些未知因素和不确定因素，考虑到可能的修改。计划应力求准确，尽可能提高所依据的数据的可靠程度。主要工作集中在软件项目的估算、软件开发成本的估算和软件项目进度安排。软件项目计划的目标是提供一个能使项目管理人员对资源、成本和进度做出合理估算的框架。这些估算应在软件项目开始时的一段有限时间内作出，并随着项目的进展进行更新。 软件项目的估算 软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的使用技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又未软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入盲目性。 估算本身带有风险，估算资源、成本和项目进度时需要经验、有用的历史信息、足够的定量数据和作定量度量的勇气。估算的精确程度受到多方面的影响。首先，项目的复杂性对于增加软件计划的不确定性影响很大，复杂性越高，估算的风险就越高。复杂性是相对度量的，他与项目参加人员的经验有关，比如如果让搞MIS的项目组去搞操作系统设计显然增加了复杂性。其次，项目的规模对于估算的精确性和功效的影响也比较大，因为随着软件规模的扩大，软件相同元素之间的相互依赖、相互影响也迅速增加，因而估算时进行问题分解也会变得更加困难。还有项目的结构化程度也影响项目估算的风险，这里的结构性是指功能分解的简便性和处理信息的层次性，结构化 程度提高，进行精确估算的能力就提高，相应风险将减少。此外，历史信息的有效性也影响估算的风险，在对过去的项目进行这综合的软件度量之后，就可以借用来比较准确地进行估算。影响估算的因素远不止这些，比如用户需求的频繁变更给估算带来非常大的影响。 估算的依据是软件的范围，包括功能，性能、限制、接口和可靠性。在估算开始之前，应对软件的功能进行评价，并对其进行适当的细化以便提供更详细的细节。由于成本和进度的估算都与功能有关，因此常常采用功能分解的办法。性能的考虑主要包括处理和响应时间的需求。约束条件则标识外部硬件、可用存储和其他现有系统对软件的限制。 另外软件项目计划还要完成资源估算，包括人力资源、硬件资源和软件资源。在考虑各种软件开发资源时最重要的是人，必须考虑人员的技术水平、专业、人数以及在开发过程各阶段对各种人员的需要。硬件资源作为一种工具投入。软件资源包括各种帮助开发的软件工具，比如??数据库等。 工作两估算是最普遍使用的技术。经过功能分解之后，可以估计出每一个项目任务的分解都需要花费若干人年，总计之后就知道软件项目总体工作量。下面就是一个示意性工作量估算表。 表格 1 某软件系统工作量估算表（单位：人日） 任务 需求分析 设计 编码 测试 小计 用户定义 2 5 1 0.5 8.5 系统定义 2 5 1 0.5 8.5 广告预定 4 10 2 0.5 16.5 划版 5 20 10 0.5 35.5 制作和组版 3 5 3 1 12 总计 16 45 17 3 81 软件开发成本的估算 软件开发成本主要是指软件开发过程所花费的工作量及其相应的代价。它不同于其他物理产品的成本，它主要包括人的劳动的消耗，人的劳动的消耗所需的代价就是软件产品的开发成本。 开发成本的估算方法有很多种，象简单的代码行技术，任务分解技术，自动估计成本技术，专家判定技术，还有参数方程法，标准值法，以及COCOMO模型法。其中COCOMO (Constructive Cost Model)模型法是一种精确、易于使用的成本估算方法，该模型按其详细程度分为三级：基本COCOMO模型、中间COCOMO模型和详细COCOMO模型【3】。 软件项目进度安排 软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不致被拖延。 在进行进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人是软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图（Gantt Chart）法和工程网络法。 编辑本段软件项目的组织 参加软件开发的人员如何组织起来，使他们发挥最大的工作效率，对成功地完成软件项目极为重要。 编辑本段组织结构 开发组织采用什么形式由软件项目的特点决定，同时也与参加人员的素质有关。通常有三种组织结构模式： 按课题组划分的模式 ：把开发人员按课题组成小组，小组成员自始至终承担课题的各项任务。该模式适用于规模不大的项目，并且要求小组成员在各方面有技术专长。 按职能划分的模式 ：把开发项目的软件人员按任务的工作阶段划分为若干工作小组。要开发的软件在每个专业小组完成阶段加工后沿工序流水线向下传递。这种流水作业的方式使用于多项目并行的情况。 矩阵形模型 ：这种模式是以上两种模式的复合。一方面按工作性质成立一些专门小组，另一方面每一个项目都有它的经理人员负责。每一个软件开发人员属于某一个专门小组，有参加某一个项目的工作。该模式的优点有一方面参加专门组的成员可以在组内交流在各个项目中取得的经验，这更有利于发挥专业人员的作用；另一方面，各个项目有专门的人员负责，有利于软件项目的完成。这种模式比较适合于规模比较大的项目。 组织结构的最后一层是程序设计小组的组织形式。通常认为程序设计工作是按独立的方式进行的，程序人员独立地完成任务。但这并不意味着相互之间没有联系。一般在人数比较少时组员之间的联系比较简单，但随着人数的增加，相互之间的联系变得负责起来。小组内部人员的组织形式对对生产率有着十分重要的影响。