工程技术人员通道

㈠ 如何解决研发人员的职业发展通道问题

合格的研发人员具备某些特定的素质，这使得他们很容易被区分出来，但是这需要一些时间，这些素质包括成就导向、思维能力、合作精神、坚韧性、主动
性，以及学习能力。尤其需要说说主动性，一般人会认为我只要将分配下来的任务保质保量做好就是优秀员工了，主动性有什么意义?要知道目前我们所效力的企业
多半管理不是很规范，有很多需要主动改进和优化的地方，同时也很少有人会提醒你哪里是最增值的改进点，如果恰好你做到了、并被领导认可了——恭喜你，好日
子要降临了!早先我们有个工程师刚开始搞射频开发，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究;所以不出规范对公司
无线产品开发不利，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个GSM整个一套系统70%是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型
都要规范，他就组织了个团队共同搞起来，结果后来被提升为无线研发部门的经理。无独有偶，按照唐骏的说法(我们姑且相信他的故事)，能够发现并主动提出多
语言版本系统同步发布的解决方案，为微软带来巨大商业价值，无疑会得到公司器重。
上述这些素质是优秀研发人员必备的，无论是先天的，还是后天养成的，很多人是在职业生涯中不断历练而提升素质的。不过素质和意识是两回事，好像再好的
宝剑藏于鞘中始终是一个“传说”，而不是建功立业的利器：缺乏职业意识的人也同样不同称为一名合格的职业人。古希腊的医圣希波克拉底已经通过一段振耳发聩
的誓言告诉我们什么是真正的职业意识：我建议时常诵读能够警醒自己，而不是在现实和理想之间陷入迷茫。
进行职业生涯规划对每个研发人员来说至关重要，否则就像一条小船在波涛汹涌的大海上随波逐流，每每在不合意时就怨天尤人，得意时就夸夸其谈：最终发现
自己的现实与曾经的追求相差甚远。一个公司、一个产品、乃至一个项目都有明确的计划，并在出现偏差时及时订正方向，职业生涯同样道理。有些人相信公司会为
个人制定发展规划，例如任职资格管理，技术与管理的双通道发展等等，自己只要努力工作就可以了。要知道，公司和个人发展的规划尽管有一致的地方，却不能完
全等同，再负责任的公司也无法为每个员工的职业生涯量体裁衣;将自己的成败完全托付给别人，对自己也不大负责。
在规划职业生涯时，我认为首先是要有自知之明，同时明确自己的方向。按照国内现状，极少公司提供了发展通道使得研发工程师可以一直从事自己擅长并喜爱的研发工作，也就是说几乎所有的研发工程师都面临着“改行”。我们来看看未来研发工程师都有哪些可能的发展空间。
由一名初出茅庐的标准菜鸟，通过几年痛苦的学习和锻炼，就会成长为所谓的专家(一般情况都是跑步上岗，环顾四周，比你资历更深的已经寥寥无几了)，也就是上图中的高级工程师，接下来就出现了分支。当然不排除有些公司的发展通道到此就戛然而止：池子太小容不下大鱼。
先说说技术线：往深里钻研可以成为真正的技术专家，在某个技术领域是公司的权威;如果能够在技术上融会贯通，对整个产品的框架技术都有所了解，擅于摆
平子系统/模块之间的“打架问题”，你就可以称自己为是系统工程师/架构师(也就是比尔盖茨在微软的光荣称号)：这活在老外那里没个十几年肯定没戏，但是
在国内就短的多，这就是所谓“中国特色”吧。选择了技术线就意味着几乎终生与技术为伍，需要耐得住寂寞，静得下心思，工作比较平稳，没有什么波澜壮阔：出
现转机时，要么你成了业界泰斗(泰斗和专家是有差别的，好比足球场上的齐达内和内德维德，不过我等凡人通过努力成为后者也不错啦)万人膜拜，要么你专长的
技术被市场淘汰成了屠龙之技。
相对技术线，走管理线则要风光的多，学而优则仕吗，在多数公司里都是管人的优于管技术的，尽管有双通道提供“等同”的发展机遇和待遇水平，实际上制定
游戏规则的人定然会拥有更多的发言权。不过风光的背后是更高的要求和稀少的位置。如果公司采取矩阵式运作，划分产品线和职能线，管人的就是产品线，管事的
就是产品线：前者需要的是亲和力，与劳苦大众能够打成一片，还要有相当的资历，在公司的各个部门都要给些面子，也就是所谓人脉。当然要做到部门经理，还要
把握公司迅速发展膨胀的时机：现在研发人员都是少壮派，别指望熬到领导自然退休。如果说部门经理是提供资源的，做产品经理、项目经理就是负责领兵打仗的，
为公司直接创造现金流，这无疑是最为风光的。这需要的是对市场敏锐的洞察力、掌控大局的能力以及强悍的执行力。成为优秀的项目经理可不是件容易事儿，一些
经理做了很多年，也没有真正从技术走向管理。这部分人是企业的稀缺资源，在人才市场也是奇货可居。
除了上述渠道，研发人员还可以横向移动到其他相关部门，例如市场/销售、售前支持、测试、中试/制造等，主要是利用已有的技术优势，不过这些部门并非自己的“主场”，难以谋求很大的发展空间。
最最幸运的就是一不小心成了公司的“沉淀层”：坐拥大把股票分红，在业务上无功也无过，这些人最好的归宿就是与公司共同进退。
还有人认为公司已经没有自己施展的空间，离开公司自己创业。我要说的是世上的人分两种，一种象狗，在主人庇护下衣食无忧，终老一生，这是大多数;另一
种象狼，惬意于嗜血的生活，喜欢击溃竞争对手独步市场的快感，尽管快乐是短暂的，他们也义无反顾。创业就意味着选择了在市场上拼杀，勇于面对很多不确定
性，当真是一将成名万骨枯。其他的还有跳槽到其他公司、做技术作家/翻译、做咨询顾问/培训师等等，各有特色，不再赘诉。
把握机会。假设有两个工程师能力和资历相当，工作同样认真努力，都是未来项目经理的合适人选。一个对公司有重要意义的项目即将启动，主管领导正在为选
择谁作为项目经理而苦恼时，恰好一位工程师由于家庭原因请假了：领导当然将重任交给了另一位“幸运”的工程师。而他也通过自己的努力，圆满完成了项目，理
所当然继续被委以重任。而那位“不幸”的工程师回来后忽然发现自己只能承担一些不大重要的项目，而领导好像也有意回避他(其实领导是郁闷向他如何解释这件
事)。久而久之，两人的差距越来越大，那位失意的工程师最终选择了离开。
要知道绝对的公平并不存在，由于其中涉及了主观意愿、心理偏差、比较的参照物和环境/机遇等因素。其实人生历程中关键的就是那么几步，做好了就成了“能力出众”的明星，否则只能唏嘘怎么自己总和幸运之神擦肩而过。但是机遇总是奖赏那些准备充分的人。所谓的“准备”，
我认为就是机智的分析自己面对的环境(包括公司、产品、客户、团队、政治等)，充分了解这些客户的期望和动态，尽早加入起初并不起眼、但是却能够成为
公司重点的产品项目中，使自己处于竞争的有利位置。这样一方面避免在成熟产品研发中人员的同质竞争、另一方面也更加容易创造业绩。其实哪个公司都是业绩为
王，赚钱才是硬道理。看看微软的windows之父Jim
Allchin(曾经缔造了windows系列产品辉煌的超级牛人，微软中除了盖茨和鲍尔默的No3)由于Vista开发的失利，而于Vista发布之日
正式退休，就知道现实是多么残酷(稍不留神饭碗就丢了，好在人家还有微软股票，闲下来玩玩音乐，换成我们就残啦)。其实研发人员无论如何都需要具备市场眼
光!
再讲一则轶事：数年前我们项目组做的是网管系统(在整个公司中只能算是小儿科)，这个龙套产品丝毫不受公司重视：公司对我们要求也不高，只要不惹麻
烦，能养活自己就行了，也不求能给公司赚多少钱。但是我们却不以为然，要让公司知道我们的地位。“机会”终于来了!一次海外系统招标中我们的网管产品(作
为赠送)也中标了。在这个工程实施过程中，客户对网管产品的交付进度很不满意(本来就时间紧任务重，我们项目组还不大重视)，而恰恰对网管还挺看重——客
户只认网管终端信息，懒得去设备侧，甚至还投诉我们。按理说遭到投诉的我们应该立即做出响应，但是为了显示一下重要性，我们项目组进行了策略性的拖延(在
完全清楚后果的前提下)。这下可捅娄子了，市场部门直接联络到公司总裁级别人物，我们也从默默无闻变成了尽人皆知。之后我们又显示了无与伦比的工作效率，
派专人到现场三下五除二将问题搞定，临了还不忘暗示客户适时的“表扬”我们——我们一下子成了“挽狂澜于既倒的明星”。这叫做“没有机会创造机会也要
上”。

㈡ 什么是专业技术人员的双重职业发展通道,其意义何在

“双重通道”要求建立起包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，使得具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯有了相应的发展路径。

实际上，优秀的专业技术人员没有必要因为专业技术能力的出色一定要竞争管理类岗位，在专业技术类路径上发展，职业生涯同样有发展空间，对组织的贡献和个人的待遇同样会被肯定与认同。专业人员找到了适合自己的职业发展路径，也就实现了自己的成就感。

(2)工程技术人员通道扩展阅读

企业专业技术人员激励的有效途径

企业传统的单一的管理职业通道在很大程度上阻碍了专业技术人员的向上发展。建立双重职业通道,为专业技术人员打开职业发展的上行通道,对于企业保持核心竞争力、员工提升个人专业技能都具有特别重要的意义。基于此,本文详细论述了专业技术人员双重职业通道的具体设计步骤,包括等级数量、名称的确定,等级能力标准的设置,管理等级与能力等级的匹配,以帮助企业做好专业技术人员双重职业通道的设计工作。

㈢ 基坑边坡人员上下通道有规范要求吗,如果有是哪本规范

基坑边坡人员上下通道参照的是建筑工程施工现场基坑爬梯的要求：

1、基坑内上下人员通道设置简易上下钢爬梯，立杆钢管打入土体不小于600mm。

2、脚踏板采用1200x300x20木板，踏面设置两道30x15防滑木条。

3、钢管采用扣件连接。

深层搅拌水泥土围护墙是采用深层搅拌机就地将土和输入的水泥浆强行搅拌，形成连续搭接的水泥土柱状加固体挡墙。水泥土围护墙优点：由于一般坑内无支撑，便于机械化快速挖土；具有挡土、止水的双重功能；一般情况下较经济；施工中无振动、无噪音、污染少、挤土轻微。

工程特点：

(1)基坑支护工程是个临时工程，设计的安全储备相对可以小些，但又与地区性有关。不同区域地质条件其特点也不相同。基坑支护工程又是岩土工程、结构工程以及施工技术互相交叉的学科，是多种复杂因素交互影响的系统工程，是理论上尚待发展的综合技术学科。

(2)由于基坑支护工程造价高，开工数量多，是各施工单位争夺的重点，又由于技术复杂，涉及范围广，变化因素多，事故频繁，是建筑工程中最具有挑战性的技术上的难点，同时也是降低工程造价，确保工程质量的重点。

(3)基坑支护工程正向大深度、大面积方向发展，有的长度和宽度均超过百余米，深度超过20余米。工程规模日益增大。

以上内容参考：网络-基坑支护

㈣ 通过管理通道晋升好还是专业技术通道晋升好

设计晋升通道及晋升标准 专业化分工是现代管理科学最核心的理念之一，但仅有专业化分工仍不够，企业还需要考虑工作的交叉问题。因此，在实际操作上也才有了不同部门可以合并为同一个序列，以及在不同部门之间实现职位轮换与斜向晋升(向非直线部门晋升)的现实存在。例如生产部门的车间主任(主管)，除了直线晋升为生产部经理/厂长之外，还可以斜向晋升为质量部经理，又或者行政等级不变，走技术专家的横向拓展路线，例如资深技术工程师。 晋升通道的设计需要立足工作分析，尤其是设计非直线晋升通道时，需要充分的考虑不同部门之间在工作上的重叠和交叉之处，一个总体的原则是：相关性越高越好，避免弱相关或不相关的晋升通道，尤其是跨多较大的序列或部门。例如，营销序列岗位与支持序列岗位通常彼此之间不能交叉，在设计晋升通道时也不能往不相关或若相关的职位拓展。 无论是直线晋升、斜向晋升还是横向拓展，都需要建立起相应的标准。而标准的建立和选取，可以直接引用任职资格的相关要求，即，无论是晋升还是平调，首先考虑候选人是否以及在多大程度上具备新岗位的任职资格，具体在此不再复述。 第四步：设计人员评价机制与评价流程 绝大多数企业在晋升员工时都是采取任命制的方式，此种方式最大的弊端在于过分强调组织意图和长官意志，忽略了被提拔者的意愿。最恰当的做法是采取内部竞聘为主、企业任命为辅的方式。